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得渠道者得天下。
2004年，格力电器股份有限公司(以下简称格力电器)可谓”笑傲江湖“。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品———空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨，行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。
2004年1至9月，格力空调累计实现销售收入100.58亿元，较上年同期增长33.32％，实现净利润3.52亿元，较上年同期增长18.02％，各项指标均超过2003年全年水平。尽管高质量的产品、领先的技术水平以及不断扩大的规模效应都成为其2004年市场发力的重要因素，但是格力在空调渠道的独特布局和有力掌控，成为其制胜的关键。
渠道布局成为制胜关键
格力电器新闻发言人黄芳华在接受记者专访时表示，2004年格力取得快速增长的源动力，即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’(代表经销商的利益、代表消费者的利益、代表厂家的利益)思想，经销商对格力的向心力和凝聚力强，有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次，格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”
在家电业日趋白热化的竞争当中，这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。目前，格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份。达到了更加有效的掌控。
正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。
勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’———不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。
凝聚经销商
如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。
格力国美争端后，格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底，“格力空调园”作为格力在江苏开设的第一家品牌专卖店，在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米，但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险，共享利益。”
黄芳华对记者进一步解释了格力的渠道策略，“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中，专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍然是我们大力发展的方向。”
在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。
经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商，不论大小，我们是一视同仁，真诚相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺就一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”
格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”
第一是诚信，第二是亲情，第三是公平。靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象：从1995年起，没有一分钱应收款，没有一分钱银行贷款，也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形的产品。
目标：2005年成为双料冠军
在众多家电企业竞相国际化的格局中，2002年，格力提出了“打造百年企业，创立国际知名品牌”的目标。并且在近年来，取得了骄人的出口业绩，有数据表明，2003年格力的出口量是100万台，2004年可以突破200万台，2005年目标是出口300万台。
与其他企业高调的国际化道路不同，格力的选择是稳扎稳打，一步一步来。在海外市场，格力的作法是坚持用两条腿走路，一方面是与国际品牌合作，走OEM道路，如与美国惠而浦、日本松下及欧盟一些大品牌合作，为其设计、生产各种空调产品，迅速扩大出口量；另一方面，逐步在一部分国家和地区推广自有品牌，并且取得非常良好的业绩。在国际市场上，格力还坚持不打价格战、以质量为本的原则，通过良好的口碑来吸引更多的买家，不断扩大自己在国际市场的影响力，在意大利、西班牙等西欧地区的市场占有率已超过30％。
格力的近期目标是2005年冲击全球空调产销“双料冠军”。黄芳华表示，“格力已经做好了规模、内销、外销上的准备，再加上格力电器整合收购了压缩机、电容、电工等空调上游资源，我们有信心完成这一目标。”