另一个战场上的竞争——在人才市场中建立“雇主品牌”，本文主要内容关键词为：雇主论文,人才市场论文,竞争论文,品牌论文,战场上论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
日前，几家新加坡芯片设计公司到上海挖走数百名有经验的工程师，在力图打造“中 国芯片之都”的上海震动不小，也把被挖角的几家企业——中芯国际、宏力半导体、华 虹NEC等推到了尴尬境地。
对此，人力资源专家与管理顾问多从HR角度或企业管理角度来看，认为“人往高处走 ，水往低处流”，事件显示了这几家企业在人力资源管理上存在不足。
事实上，200多位工程师的集体流失不仅影响了相关企业的技术研发与生产能力，更重要的是伤害到了这些企业的“雇主品牌”(Employer Brand)，甚至企业品牌。如果只是围绕此事件谈一些战术性技巧，没有想到从战略上系统地创建企业的雇主品牌，是无法从根本上防止这类事件再次发生的。
什么是“雇主品牌”?
“雇主品牌”是组织(本文中主要指企业)在潜在员工、已离职员工，特别是现有员工 心中树立的品牌形象，是包含公司形象、企业文化、工作环境、薪酬福利以及工作/生 活平衡等多项指标的综合性评价。
如下页图1所示，雇主品牌包括外部品牌(External Brand)和内部品牌(Internal
Brand)两个部分。外部品牌指企业在潜在员工(包括已离职员工)心中的品牌形象，能够 吸引他们加入(重返)公司工作；内部品牌是在现有员工心中树立的品牌形象，能够激励 员工敬业工作，为企业创造价值。外部品牌与内部品牌的全面塑造才能营建出“最佳雇 主”的企业形象。
企业的竞争归根到底在于人才。企业会尽量展现自己的吸引力来吸引人才，比如提高 员工薪酬福利水平、改善工作环境、塑造企业文化，等等。卓越的雇主品牌使公司在获 取、保留、发展优秀人才方面拥有巨大的优势。
吸引优秀人才加盟
目前，市场竞争加剧，职业流动性加大，就业市场兴起，加上人们对雇佣期限的期望 值降低，使得企业与员工的关系具有更大的短期性和不确定性。企业员工流失率上升， 任职期缩短，互联网的发展也降低了寻找工作的成本。而且，人才素质高低不齐，招聘 企业鱼龙混杂。在人力资源市场信息不对称的情形下，优秀人才怎样找到理想的“东家 ”?卓越企业如何招到“千里马”?
雇主品牌正是在优秀企业和优秀人才之间搭建了这样一座桥梁。优秀企业通过打造雇 主品牌，可以凭明确、清晰、独特的形象进入优秀人才的视野，成为他们的优先选择。 有研究表明，具有良好雇主品牌的企业在招聘时能够获得比普通企业更多的关注。“大 公司”、“名公司”在某种意义上就是雇主品牌。不过，“大公司”、“名公司”还应 该有意识地进一步改善，拥有更清晰的雇主品牌。同时，明确、清晰、独特的雇主品牌 能够传递企业的价值观与文化，有助于让求职者衡量自身能力、素质与性格是否与该公 司吻合，从而节省企业与求职者双方的时间与精力。
保持员工队伍稳定
留住优秀的员工，是企业高层永远要考虑的问题，各个企业也采取了种种手段，如加 薪、提供培训机会、创造更大发展空间。这里，不应忽视塑造雇主品牌。
根据调查，最受员工欢迎的雇主不一定给予员工最高的薪酬，而是在待遇之外，尊重 员工的个性，给予他们成长和发展的空间，同时关心他们的生活，帮助他们在生活与工 作之间取得平衡。而且，受欢迎的雇主往往有优秀的企业文化和与之相关的员工归属感 。这样的雇主品牌会有效地降低员工流失率。
提升员工满意度，提高企业生产效率
雇主品牌有助于提升员工满意度，推动员工焕发更大的热情来工作，为企业和社会做 出贡献。企业的良好形象会激励那些重视声誉的员工和他们的家人，让他们感到自己的 工作是有价值的，是受人尊重的。
雇主品牌对于高科技企业更加重要
在传统的资本密集型、资源密集型和劳动密集型行业，资本、资源、劳动力这些因素 起着决定性作用，企业高层更关注如何满足资本意志、如何获得资源、如何拥有低成本 的熟练劳动力等，雇主品牌没有得到他们的重视。
但是，主要建立在知识和信息的生产、分配与应用之上的知识经济改变了这一切。人 才的竞争成为知识经济时代的主要表现，尤其是在高科技产业，雇主品牌开始展现其对 企业的核心价值。
以IT、通信、生物科技等为代表的高科技产业是资本密集型行业，更是技术密集型行 业。芯片业就是一个代表，在动辄几十亿美元的投资之外，由于产品更新换代极快，还 需要持续不断地注入日新月异的新技术。一旦掌握核心技术的员工突然离职，企业很可 能难以为继。因此，如果芯片企业不能建立卓越的雇主品牌，无法拥有优秀的研发、制 造员工队伍，那它就无法持续发展。
比如，经过短短数年的发展，中芯国际、宏力半导体、华虹NEC等芯片企业就在全球树 立了不错的品牌形象，但“人才大迁移”事件暴露出其雇主品牌不佳的缺陷。不佳的雇 主品牌不仅意味着部分员工的流失，还极有可能带来连锁反应，导致客户对其企业品牌 产生信任危机，进而直接影响芯片产品在全球市场上的销售。试想：关键员工流失，企 业的产品研发、生产怎么能不受影响?约定的交货时间是否能够保证?后续的研发如何跟 进?而且，员工集体跳槽也会影响现有员工的士气和积极性，使他们无法全力投入工作 ，这对企业的未来是致命的。
如何创建卓越的雇主品牌?
与产品品牌、企业品牌相比，雇主品牌尚处于探索阶段，更难创建。但它也有优势： 企业在创建产品品牌、企业品牌时常常不知道客户姓甚名谁，身在何方，而雇主品牌的 主要目标受众就是企业的全体员工(包括少量的潜在员工、已离职员工以及其他目标受 众)，而比较健全的HR部门会拥有他们的很多信息，甚至可以与他们直接一对一沟通。
如果细心的话，也能发现雇主品牌的成功案例。比如，《财富》杂志每年会排出“全 美100家最佳雇主排行榜”，榜单上的企业如何营造“最佳工作场所”的经验可以为我 们所借鉴。
雇主品牌与产品品牌看似不同，但本质上都是品牌推广，遵循类似的规律。塑造雇主 品牌就是把企业提供的一个集合——公司形象、企业文化、工作环境、薪酬福利、工作 经历以及工作/生活平衡等，作为一种“体验式产品”，推介给以员工为主体的目标受 众群(见图2)。
具体来讲，创建卓越的“雇主品牌”有几个方面：
管理高层要有雇主品牌意识
同企业品牌、产品品牌一样，创建雇主品牌也要投入大量的人力、物力、财力，持续 不断地长期努力，企业各部门要协同作业。雇主品牌塑造只有上升到公司战略层面，才 有可能取得长久的效果。企业的管理层必须深信，人才能够对经营的长久性成功起到决 定性的作用，否则，雇主品牌只能是镜花水月。
完善企业管理架构，建立内部沟通机制
企业的人力资源问题一向由HR部门负责，因此自“招聘营销”(HR Marketing)、“雇 主品牌”理念出现以来，大多数企业就把它们视为HR的衍生物，理所当然地由HR部门唱 主角；而同为品牌推广的企业品牌、产品品牌则由企业传播部(包括广告部、公共关系 部、企划部)主导。
这一制度设计存在先天不足。传统人事部门的专长在于岗位设计、招聘、培训、人事 制度的设计与管理、职业生涯设计、绩效评估等，而“雇主品牌”是品牌推广的一种特 殊形式，与品牌传播、媒介传播等理论直接相关，是品牌推广人员的长项，HR部门不一 定精通。
怎么解决这一矛盾?我们建议，雇主品牌的创建可以由人事部门主导，但人事部门必须 与品牌传播部门密切合作，甚至应该把常规的企业内部动态传播，以及涉及品牌形象内 容的项目，如招聘广告的形式、设计、公司简介等，交由品牌推广部统一实施。实际上 ，品牌传播关于企业品牌形象塑造的许多努力，如品牌认知度、美誉度，就直接构成了 雇主品牌的一部分，优秀的人才通常会首选比较知名且声誉较好的企业。当然，因为雇 主品牌面向企业的所有员工，所以人事部门也必须与其他各部门保持良好的沟通。
定位
定位是雇主品牌推广的出发点。企业应该为自己的雇主品牌确定什么样的基调?比如“ 为民族工业而战”、“没有天花板的舞台”，还是“亲密无间的大家庭”?美好的承诺 会吸引到优秀人才，但人才到来之后的实际体验才证明一切。
因此，雇主品牌的定位必须与本企业的优势相结合，并且切实可行，比如，微软的“ 天才实现影响世界梦想的自由天地”、麦肯锡的“为著名机构提供智慧的精英俱乐部” 、3M的“创新者的天堂”。这些雇主品牌的定位不但对人才具有吸引力，也符合企业的 实际情况，具有可行性。
确定目标受众
目标受众包括潜在员工、已离职员工、现有员工以及投资者、供应商、渠道、媒介、 公众、政府、顾客等。
选择关键信息
确定了雇主品牌的定位和目标受众之后，要选择合适而丰富的关键信息，把定位清晰 地传递给目标受众。选择关键信息有两个标准：既适合企业的“雇主品牌”定位，又满 足目标受众的需求。
如何保证对目标受众的针对性呢?我们可以依据马斯洛的需求层次理论——生理需求、 安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次，建立雇 主品牌中的“消费者心理学”(见图3)。
生理需求与安全需求是最低层次的需求。当员工还在为生理需求与安全需求奔波的时 候，他们渴望的是良好的薪资福利待遇与相对稳定的工作岗位。为了得到处于这个层次 的员工，企业必须首先提供优越的经济回报。
在社交需求层次上，很大程度上工作就是一个沟通的平台，企业员工看重的是公司气 氛是否和谐友好、是否有自己欣赏的同事。企业必须营造良好的企业文化，招聘有类似 个性与能力的员工。原微软中国区总裁唐骏曾说过，优秀的人才非常在意他与谁一起工 作。
在尊重需求层次上，一方面，员工需要一个提倡大家相互尊重、以人为本、兼容并包 的良好企业文化氛围；另一方面，他们也需要一个能够施展自我才华的好平台。这两个 方面保证了在企业内部，大家彼此尊重。此外，卓越的企业形象还可以为企业员工赢得 来自外部的尊重。一个优秀的“企业公民”能够得到社会的赞誉，它的员工也能感到自 己受人尊敬。
最高层次的“自我实现需求”则意味着“没有天花板的舞台”，所有层次、不同职位 的员工都能够实现自己的理想。
在这五个层次的需求中，最低两个层次的需求最容易区分——如果得不到满足，其他 需求根本不会产生。但后三种需求却是相互交杂、相互影响的关系：企业员工可能既有 交往的需求，也有尊重的需求，甚至还有自我实现的需求，不可能完全严格区分开来。 因此，企业必须提供一个整体的解决方案，适当侧重。
明确、清晰、独特的雇主品牌能够传递企业的价值观与文化，有助于让求职者衡量自 身能力、素质与性格是否与该公司吻合，从而节省企业与求职者双方的时间与精力
在人才大迁移事件发生后，某被挖角企业的公关部人士称，当薪酬到了一定的程度后 ，钱对人才的吸引力就很有限，个人价值的体现才是人才所追求的。该公司是中国半导 体业的领头羊，参与其中是个人价值与成就感的极大体现。同时，该公司也参与员工的 职业发展规划，与一流大学开展教学合作计划，为员工提供学习、培训的机会。
这个企业的说法看似切合了“尊重需求”、“自我实现需求”，但却有意无意地疏忽 了只有较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有意义。据悉，普通的芯片 工程师在上海的月薪一般是3000多元，加上各种补助，每月最多不超过4000元，而在新 加坡，同样的职位每月收入不低于15000元，还享有住宿、机票等福利待遇。在消费水 平直逼东京、纽约的上海，3000多元的工资基本全部用于租房、吃饭、买衣服等日常开 销，高昂的房价令许多年轻人望而却步。当员工还在更多地关注第一、第二层次的需求 时，更高层次的需求满足还不足以留住他们。
选择传播渠道
传播渠道的选择决定了关键信息传播的广度、深度。传播渠道越广，关键信息所能传 播的范围就越广泛，影响到的目标受众群也就越大；传播渠道越合适，关键信息传播得 就越深，对目标受众的影响力就越强、越权威。
在常规品牌推广过程中，我们不仅动用了平面、电视/电台、网络、户外等各种类型的 媒介进行传播，还采用了广告、公关、事件，直复营销等多种方式，进行全方位、多形 式、立体化的推广。而在目前的“雇主品牌”推广中，除了传统的招聘广告、一对一面 谈、集体会议等形式外，鲜有创新。其实，我们完全可以采用更多的媒介，借助更多的 形式。比如，一些最佳雇主除了传统的沟通方式外，还大量使用企业内刊、网站、电子 邮件、高层访谈、赞助等新颖形式。
危机管理
如同企业品牌或产品品牌推广一样，雇主品牌的推广也并非一帆风顺。即使一个本来 卓越的雇主品牌也可能遇到这样或那样的危机，如公司高层变动、关键项目失败、企业 并购、裁员、员工集体辞职等。这不但会使现有员工对企业的信心降低，对雇主品牌产 生动摇，还会使潜在的优秀人才望而却步。
对于危机，需要建立预警机制。在危机发生之前，负责雇主品牌的部门应该清楚地知 道构成危机的潜在因素，明白哪些事件可能会对雇主品牌产生潜在的威胁、如何避免， 并密切监控所有这些因素。在危机发生时，首先要建立一个包括企业高层、各主要部门 经理在内的危机处理队伍，采取负责任的态度，通过保持顺畅的沟通渠道，积极面对， 告诉目标受众事件的真相，寻求他们的谅解，迅速采取补救措施，努力消除负面影响。 成功的危机管理不但能消除负面效应，还能进一步提升雇主品牌。