培育企业核心竞争能力的思考——扬子石油化工股份有限公司个案分析，本文主要内容关键词为：扬子论文,股份有限公司论文,个案论文,石油化工论文,竞争能力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在知识经济时代，由于技术创新不断涌现，市场竞争程度比已往任何时候都更加激烈。如果企业想提高自己的产品或服务在市场上的占有率，那就只有在某一方面或某些方面比竞争者更具有优势，才能使自己处于不败之地。企业核心竞争能力不仅是企业创造竞争优势的源泉，而且也是企业参与市场竞争的主要驱动力之一。企业核心竞争能力如何形成及其对企业优势战略的影响，笔者运用迈克尔·波特的价值活动理论作为企业核心竞争能力的分析工具。
一、扬子石油化工股份有限公司核心竞争能力剖析
扬子石油化工股份有限公司是我国化工行业中的特大型国有企业。1988年4月23日，该公司在深圳证券交易所上市，净资产103.71亿人民币，其中国有股份占84.981%，主要生产经营柴油、汽油、航煤、液化气、PTA、乙稀、芳烃等石油深加工产品。1999年，由于国际石化市场处于周期性低谷，国内外市场竞争空前激烈，再加上国际原油价格上涨，而产品价格仍未走出低谷。这样严峻的市场形势对扬子石化公司构成了严重的威胁。扬子石化公司从1995年年利润44亿元人民币降为1999年3.7亿元人民币，残酷的现实使公司的高层领导意识到培育公司核心竞争能力的重要性。现在已开始全方位地实施公司核心竞争能力战略。根据我们的分析，具体表现如下：
就技术创新活动而言，他们以规模经济特有的方式和更高的效率来进行更大范围的生产，从而降低企业整个价值活动的分摊成本和增加企业特色优势。扬子石化公司的芳烃生产装置采用美国UOP公司专利技术，成套设备是从德国鲁奇公司引进的，该装置在运行中没有达到预定目标，但通过技术创新活动不仅使产品质量、能耗、物耗和环保全面达标，而且还使对二甲苯和邻二甲苯的总产量从64万吨/年扩大到85万吨/年，从而使企业成本有了较大幅度地下降。在规模上，目前通过技术创新，已使乙烯装置由30万吨/年扩大到40万吨/年，芳烃装置从60万吨/年扩大到85万/年，装置从20万吨/年扩大到30万吨/年，PTA装置从45万吨/年扩大到60万吨/年，炼油能力也已扩大到550万吨/年。今后拟进一步将炼油能力扩大到650万吨/年，乙烯生产能力提高到70万吨/年，芳烃生产能力提高到100万吨/年，聚酯原料生产能力扩大到100万吨/年，其核心技术达到了90年代水平。从而使它在国内同行业中，成为规模最大的一家企业。正是由于它的技术创新而带来的规模经济效益，使其经营活动单元的分摊成本降低。因而，与同行业的其他企业竞争具有较大的成本优势。
就营销创新而言，过去，由于扬子石化公司的生产单位与营销部门之间相互衔接不够紧密，各自的考核指标又不同，营销部门根据销售量和销售额考核，而生产单位根据产品产量考核。结果导致营销部门不能把顾客的要求即时传递给生产单位，即使反应了顾客的要求又不能全部落实生产，从而造成生产和市场严重脱节。针对这种情况，扬子石化公司首先变革营销管理思想，以生产导向型转为以需求导向型，建立以需定产的营销管理机制，按照“市场—开发—生产—市场”的管理流程来调整企业内部的管理职能和管理体制。在这一营销思想指导下，企业不是推销已经生产出来的产品，而是发现、诱导、创造新的市场需求并设法满足这种需求。这就要求企业必须建立一套完整的市场信息系统，能及时反映国内外市场供求情况、价格走势和品种质量等信息，并对该信息做出快速反应和处理。营销部门不仅主动将顾客的要求全部提供给生产和研发部门，而且还主动进行销售跟踪和市场调研，并即时地反馈市场信息，生产和研发部门也能及时地将获取的市场信息转化为相应的产品或服务。
就产品创新而言，扬子石化公司把产品创新作为企业的生命，以开发市场、获取利润为目标，初步建成了以调研定开发方向、按市场需求形成新产品概念。为此，公司决策层率领营销、计划、科研、财务、设计等部门协同作战，制定了公司产品开发战略——增加科技投入，增强石油化工技术的科研及新产品开发的实力；做好市场调研、分析和研究，根据市场潜在和显在的需求，提高产品性能；优化产品结构，不断推出高质量、高附加值、高技术含量的新产品；拓宽产品的应用领域，增强市场竞争能力和抗风险的能力，最大限度地满足市场需求。尤其在合成树脂方面，将大力开发BOPP薄膜专用科、大中空容器专用科、洗衣机内筒专用料、流涎膜专用料、聚丙烯纤维专用料等市场紧缺的专用牌号塑料，形成批量生产能力。这一战略的实施将为扬子石化公司培育核心竞争能力打下坚实的基础。
就企业与外部价值活动联系而言，在扬子石化公司与客户的联系方面，公司生产装置规模均较大，尤其生产专用料，一批就是上百吨，无法满足量小批次多的用户。因为如果生产的批量小，则必须减少装置负荷，这必然带来生产成本增加、产品质量波动、过渡料增多等不利影响，而这些客户又是主要目标市场。针对这种情况，扬子石化公司增加中试装置，这不仅不需要投入大量人力、物力、财力进行专用料的研究开发、生产与销售，而且在生产时根据需要适时调整产品、小批量生产、及时销售，避免过度生产带来的浪费。同时，为了满足客户对产品批次之间质量差异减少的要求，扬子石化公司增加了部分料仓，这对稳定每批次产品质量起到了非常大的作用。在专用料售后服务方面，扬子石化公司把市场开拓与技术服务相结合，建立了后加工应用中心，在该应用中心把后加工备件试验得较为成熟之后，再大规模地投放市场，不仅便于指导客户调整加工条件以便使用其产品，而且对推广其新产品的使用也起到很大的作用。通过这种方式，扬子石化公司从已被进口专用料占领的市场中抢占了一度之地。
在与高校和科研院所的联系方面，扬子石化公司与他们联合开发国产催化剂。催化剂是保证聚烯烃产品质量的关键所在。目前，扬子石化公司生产专用料所用催化剂基本全靠进口。进口催化剂价格高，不利于降低成本。而国产催化剂又不能达到生产专用料的要求，这也制约了专用料产品的自主开发性。以聚丙烯为例，扬子石化公司使用的国产N型催化剂只适用于拉丝和纺丝料，不能适应不同性能专用料的生产，究其原因主要是未形成系列，而国外催化剂已形成系列，如日本三井的TK系列，其中TK240用于生产双向拉伸膜材料，TK260适用于生产嵌段共聚，而国产催化剂工艺适应性较差，其产品粒子细，流动性差，易堵料，不易产生共聚单体。针对这种情况，扬子石化公司与科研单位联合开发国产催化剂系列，并获得显著成效，从而降低了其生产成本，提高了产品质量。
就企业人力资源管理创新而言，扬子石化公司注重人力资本的培训和教育。在科技队伍建设和人才培养方面，扬子石化公司重点选拔和造就一批道德观念强，专业技术精，知识面广的学术带头人和工程带头人，并把他们推向科研、生产第一线，激励他们充分发挥自己的聪明才干，使他们大胆工作，勇于创新，同时制定严格的绩效考评体系。不管在什么岗位上的员工，只要有能力，都能得到企业的重用。这些是企业极为重要的竞争优势资本。
就组织创新而言，扬子石化公司根据自己的实际情况，采用事业部制和矩阵组织的混合结构。他们按产品分类成立炼油事业部、烯烃事业部、芳烃事业部、化工事业部、塑料事业部和公用事业部。各事业部相互提供的产品按市场价格进行核算，其生产成本和利润指标相对独立核算。这样使公司总部和各事业部之间职责分明，同时也极大地调动了各事业部的积极性。在产品创新并形成自己的核心技术方面企业采用矩阵组织，就某一项目的开发来说，各事业部可抽调精干的人力资源和物力资源，这样各事业部可共享企业的业务资源和知识资源，也为两种资源的整合创造了有利的条件。公司总部还按照组织精简高效的原则对机构进行压缩，如将设计院与工程公司合并，动力处与设备处合并等。这样大力精简了机构和压缩了人员。公司也将医院、学校、后勤处等逐步推向社会，降低公司生产成本。
二、企业核心竞争能力的理论分析
我们认为扬子石化公司的核心竞争能力来源于对企业业务资源和知识资源的整合。核心竞争能力正是指企业拥有特殊的资源和能力。这一特殊的资源表现为企业一切生产经营活动所需的技能和知识，特殊的能力表现为管理者对技能和知识的有效组合。从这一概念中可延伸企业两个层面的操作平台：一是企业业务层面的操作平台，即企业物力资源、技术资源、财力资源和人力资源等统称为业务资源，其作用于劳动对象，从而生产出满足于市场需求的产品或服务；二是企业管理层面的操作平台，即管理者利用自己的知识资源对第一层面的资源进行协调和整合。这两种资源流的协调和整合最终将凝聚在产品或服务中，从而形成企业特有的、不易被竞争对手模仿的、具有持久的竞争优势。两种资源流的整合贯穿于企业设计、生产、营销和服务等整个活动过程之中，企业为了在同行业的现有企业之间的激烈竞争中，提高自己的产品或服务在市场上的占有率，迫使企业在企业各生产经营活动中创造自身的核心竞争能力。就微观层面而言，核心竞争能力的形成来源于企业的各种价值活动，价值活动是把企业生产经营活动分解成不同的生产单元，由于各生产单元是相互联系、相互作用的，因此又把不同的生产单元重新组合起来，并构成一个价值系统。企业正是从各生产单元的分解或重新组合中获得业务资源和知识资源，从而形成企业的竞争优势。在激烈的市场竞争中，企业之所以能够生存，就是因为它具有这种优势或潜在优势。这一优势恰恰表现于各生产单元自身活动和该活动构成的价值系统，并根源于企业的技术创新活动和组织创新活动。因为技术创新的实践结果导致企业生产经营活动的分工进一步细化，进而导致企业业务资源内部的结构和配置的变化，而分工细化又导致组织协调业务资源的复杂性，从而引起知识资源的内涵的变化，进而诱发组织创新。把企业业务资源和知识资源的变化结合起来形成核心产品或服务，而核心产品或服务则为企业成功实现利润最大化提供了基础。因此，企业竞争优势的产生是因为它在企业层次上拥有的业务资源与知识资源组合，比参与竞争的竞争对手的技巧与知识组合要高级，从而形成企业的核心利润，使自己在激烈的竞争市场中处于有利地位。
企业业务资源和知识资源的变化，可以运用迈克尔·波特的价值活动分析方法来考查（如图1所示）。
转引自迈克尔·波特著《竞争优势》，第46页，华夏出版社，1997年4月。
从图1我们可以看出：在辅助活动和基础活动中，诸如技术开发、人力资源、采购、内部后勤、生产经营、市场营销等活动都属于业务资源，而知识资源始终惯穿于它们之中。因而在企业的每一价值活动中都可进行业务资源流和知识资源流的整合，从而创造企业核心竞争能力。迈克尔·波特的价值活动的核心是创造企业利润，这也正是业务资源流和知识资源流的整合的目的之所在。例如，人力资源管理的技术创新活动可以强化企业培训职工的效果，使职工全面理解企业的经营理念，增强企业凝聚力，从而提高企业劳动生产率，降低企业经营成本，形成成本优势。再如技术开发的创新活动可以改变产品结构，增加产品的使用功能，从而形成企业特色优势；同样，对企业营销活动、生产活动等的创新，都可形成企业竞争优势，而这些企业内部活动都是相互联系的。正是从这些相互联系的活动中逐步培育出企业的核心竞争能力。
迈克尔·波特不仅注重企业内部价值活动的相互联系，而且还注意到企业内部价值活动与企业外部价值活动的相互联系，在外部联系中寻找竞争优势。例如企业与外部供应商的价值活动的联系，可以保证产品质量和降低生产成本；企业与顾客价值活动的联系，可以不断地创新企业的产品或服务，满足顾客的需求，也同时提高企业的美誉度。迈克尔·波特的这一理论又为我们分析企业从外部获得业务资源和知识资源并对其整合提供了思路。对于一家重视与外部价值活动相联系的企业来说，如果该企业从外部价值活动联系中获得了一定的优势，那么产生这种优势的原因可能来源于企业通过某些独特的途径将在外部企业价值活动上获得的知识，同在其内部价值活动上获得的知识整合起来。企业将因此而产生的业务资源和知识资源在企业组织内部有效的转移，因而产生一种比企业内部价值活动更大的贡献。这样，就在全企业范围内创造了具有独特性的新知识。企业就可以在它的经营活动中有效地挖掘和利用这些具有独特性的知识，从而形成企业独特的核心竞争能力。因此我们认为培育企业核心竞争能力需要做到两个方面：一方面是不间断地向内沟通和知识流通，即企业内部价值活动；另一方面是不间断的向外沟通和知识流通，即与企业外部价值活动相联系。这两个方面对企业业务资源和知识资源的创造、维持和挖掘利用起着非常重要的作用。因为它们可通过企业组织系统性地创造具有独特性的新知识。这表明它们是建立业务资源和知识资源的基础，通过这些资源的积累，企业可以不断地随着时间的推移，逐步提高企业特色技巧的水平，从而超越竞争对手。如果企业缺乏独特性业务资源和知识资源的源泉，那么企业内部系统中的信息流也就不能建立或维持自己的特色。
知识流所带来的往往会在所有的价值活动单元之中自然聚集起来，而不仅仅是在提供这种知识流的单位中自然聚集。因此，在生产经营活动中，应致力于分析企业的价值活动之间的内在联系和外在联系。从而在生产单元和其相互联系中不断地进行业务资源和知识资源的整合，进而达到创造企业核心竞争能力。
三、核心竞争能力对我国大型企业的启示
根据我们对扬子石化公司深入细致的调查分析，我们认为杨子石化有限公司在进行价值活动分析时，他们的核心竞争能力的培育和形成，始终注重企业的技术创新活动和组织创新活动，以及对其与外部联系活动的创新，而这些创新活动又始终围绕企业的成本优势和特色优势进行。这两种优势又来源于他们对业务资源和知识资源的整合。我们认为扬子石化有限公司的核心竞争能力的培育和形成对搞活国有大型企业颇有启示。
1.经理人控制问题。在我国国有大型企业的经理人是由政府任命的，代表国家行使经营权和国有资产收益权，经理人的行为直接关系到企业的生死存亡。因为，经理人虽然不拥有企业最终剩余财产的所有权，但实际上拥有企业最终剩余财产的支配权。因而，企业核心竞争能力的培育和形成是在经理人推动下进行的。例如，扬子公司针对各生产装置的“瓶颈”和薄弱环节，在总经理的直接推动下，企业组织技术攻关活动，做到优化生产工艺、节能降耗、合理配置资源和适时监控。尤其是在合成树脂方面，加速开发7000F、F-680B、BOPP薄膜专用料、聚乙烯管材专用料、大型中空容器专用料、洗衣机内筒专用料、流涎膜专用料以及聚丙稀S系列J系列产品等市场紧缺的专用牌号塑料，并形成生产能力，从而形成自己的规模经营和特色优势。但同时，在关键技术上还应加速国产化进程，例如“催化剂”，扬子石化公司的研究部门应与国内科研院所合作，共同研制国产“催化剂”，打破国外对它的垄断地位，从而降低“催化剂”的采购成本。
2.发现和培育潜在核心竞争能力。在知识经济条件下，市场竞争越来越激烈，尤其是我国即将加入WTO，国有大型企业面对国际市场激烈的竞争，必须有自己的核心竞争能力，从而形成企业特有的竞争优势，才能在市场上立于不败之地。因此，企业应在日常的生产经营活动中不断的挖掘潜力。扬子石化公司从原油采购做起，在充分利用国内原油的同时，积极采用进口原油。由于我国原油产量无法满足国内市场的需求，因此需要从中东进口原油，但该类型原油含硫量较高，所以通过改进炼油生产装置，使其对炼油具有较大的适应性；在生产工艺流程方面，例如扬子石化公司生产聚烯烃树脂共有两套装置，即年产15万吨聚丙烯(PP)装置和年产14万吨高密度聚乙烯(HDPE)装置，这两套装置均从日本三井公司引进的，技术非常先进。扬子石化公司发挥自身工程技术人才优势，从对该装置消化、吸收、掌握到技术改造和创新，从而发挥了该装置的更大潜能。在产品开发方面，扬子石化公司积极强化与客户和竞争伙伴的联系，对客户提出的产品质量要求和售后技术服务给予强有力的支持，同时从客户那里获得有关对产品质量和技术改进的宝贵的信息资料。在外部联系方面，扬子石化公司积极推进与竞争伙伴德国巴斯夫公司合作，成立扬子巴斯夫苯乙稀有限公司。因为巴斯夫公司拥有先进的科研设施和强大的技术力量，拥有很多的专利以及专有技术，具有丰富的石化生产、营销和管理经验。通过这种合作方式，巴斯夫公司为扬子石化公司在国际市场采购设备、辅助原料和化学品以及其产品打入国际市场提供了极其有利的条件，也为引进先进的管理方法和培养全新的销售队伍提供了可靠的指导。扬子石化公司把这些日常经营活动中的潜在能力转化为企业的核心竞争能力，从而形成了自身的竞争优势。
3.业务资源流和知识资源流的及时整合。全球的科学技术已进入快速发展时期，谁能将企业的业务资源流和知识资源流及时整合，谁就能把握企业未来的发展命运。扬子石化公司的业务资源属于不同的经营部门，但各经营部门在对业务资源进行价值活动分析时所获得的经验、知识和技能属于公司总部，并由公司总部统一协调，把各经营部门所获得的经验、知识和技能整合为核心的知识和技能。例如，扬子石化公司的生产部门和销售部门在日常的经营活动中发现，原料及时供应和产成品的及时供货受阻，造成了企业的成本增加。为了改变这一状况，产成品和原材料仓储管理部门与生产部门和销售部门共同进行了一系列的管理技术创新。为此他们做到对产成品和原材料的准确计量，严格出入库手续，尤其是做好产成品出入库统计日报表，及时递交有关单位，保证各环节畅通无阻，按旬定期对账，按月盘库，核对账物，发现问题及时纠正，做到账实相符，既有利于原料和产成品的及时供应，又避免了企业损失。
4.组织学习。欧美企业非常注重组织学习，不断地对组织进行创新，从而获得企业核心竞争能力。扬子石化公司通过组织学习，创造了具有核心能力的矩阵组织结构。矩阵组织结构一方面减少了管理层次，由此减少了层级授权所带来的信息失真，这有利于决策的正确性；另一方面增加了各部门的责职明确性，从而减少了部门之间的相互扯皮现象，这有利于决策的贯彻执行以及共享企业的业务资源和知识资源。正是由于这种组织学习的氛围导致了企业相互信任的人际关系，扬子石化公司的各生产部门与生产服务部门相互支持和尊重。例如生产服务部门总是诚恳接受生产部门的建议并尽力在所负责的工作项目上同各部门的员工紧密合作，尽快使所实施的项目早日完成，从而形成了紧密合作、相互支持的企业文化。为了巩固这种企业文化，扬子石化公司强化了人力资源管理，建立了培训中心，实施全员培训，灌输企业价值观和经营理念；建立完善的绩效考评体系和岗位责职说明书；在各部门间建立有效的沟通网络，要求各部门相互学习，知识和技能共享。
5.核心竞争能力的更新。随着时间的推移以及市场经营环境的变化，原先所具有的核心竞争能力可能过时，因而企业就要不断地创新核心竞争能力。我国国有大型企业由于经营机制的不灵活、企业制度的不完善、经营观念保守等诸多因素，不愿做进一步的核心竞争能力创新，停留在过去的成功喜悦中，从而使原先具有生命力的企业走向衰败。这在我国是普遍存在的现象。扬子石化公司的决策层正是看到这种现象的问题实质，他们对企业已具有的核心竞争能力不断地进行更新，并强烈地要求全体员工共同培育和创新企业核心竞争能力，而不仅是管理者的事情，作为管理者只是培育和创新企业核心竞争能力的诱导者。
市场国际化是经济发展的必然趋势。企业必然面临国际和国内市场的激烈竞争。因而企业只有通过在价值活动分析过程中不断地对企业业务资源和知识资源进行整合，从而创造企业的核心竞争能力，进而确保企业在激烈竞争的市场上具有自身的特殊竞争优势。
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