员工持股和管理层持股：从美国到中国，本文主要内容关键词为：美国论文,管理层论文,中国论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、美国雇员持股计划的实证研究
1.员工持股计划（ESOP）
ESOP计划的始作俑者是路易斯·凯尔索（Louis Kelso）， 他认为资本和劳动共同创造了社会财富，财富或者说经济权利的集中对自由和民主来说是危险的。因此他主张通过扩大未来资本财富所有者的范围来解决少数人拥有大量财富的问题。他提供的解决方案就是ESOP。
从1974年起，美国ESOP的数量有了一个相对快速的增长，从1975年到1984年由1000家增长到6000家，平均每年增长22%。到1991年，全美有11000家公司实行ESOP，占这些公司股份的4%，约12000 名员工参加。当时的那些计划，复杂而又富有弹性，因此能够为各种各样的目的服务。
从企业所有者角度看，采用ESOP的目的并不完全相同，主要可归纳为：（1）公司筹资的一种手段；（2）为非公众持股公司的股票提供了一个内部交易的市场；（3）上市的一种替代方案；（4）防止敌意收购；（5）公司平稳放弃与让渡经营不理想的子公司；（6）实现公司所有权向雇员的转移；（7）替代养老金；（8）补偿雇员工资的减少；（9 ）激发雇员的积极性，促进生产的提高。
从ESOP实际运作的情况看，存在如下几个特点：（1 ）从理论上说，ESOP似乎应在那些经营成功的股票上市的大公司中展开，然而事实上，ESOP在那些规模较小（雇员人数在500 名以下）并且非公众持股的公司中却更为普遍。（2 ）所有为激励生产者和增进劳资合作而设计的持股计划必须包括尽可能多的雇员，而不应存在对某一部分雇员的歧视。然而调查表明，美国ESOP的平均雇员覆盖面为68%。（3 ）一项调查表明，有70%的公司将ESOP部分地作为养老金的替代品。（4 ）大多数公司，尤其是非公众持股公司是不允许ESOP的参与者根据分配给他们的股份行使投票权的。在信息沟通方面，一项调查表明，有44%的雇主拒绝向雇员披露超出一般公司（不实施ESOP的公司）披露程度的信息，即使在那些雇员持有超过50%股份的公司里，也有43%的管理层不向雇员股东公开财务信息。
调查表明，仅仅拥有利益所有权对于激发员工的积极性是不够的，参与或者说由雇员来行使一部分控制权，是取得有效激励的一个重要条件。因此，对于那些旨在激发雇员积极性的ESOP而言，必须具备两个重要的前提条件：第一，公司权益的相当一部分应归工人所有，工人掌握的股份越多，激励的效果就越显著；第二，工人必须拥有根据他们各自拥有的股份进行投票的权利。
美国通用会计办公室（GAO）公布过一份对ESOP企业的调查报告，该报告认为，在美国，ESOP被采纳的主要目的在于它能为企业提供减免税，以及为那些非公众持股的公司提供股票交易市场。 同时， 大多数ESOP缺乏取得有效激励的重要前提条件，因而在使雇员的行为变得更有意义、更加积极方面，ESOP的效果可能是相当小的。
进入90年代以后，美国的雇员持股计划也出现了一些新的发展趋势。美国《财富》杂志会同最佳供职公司研究所和休伊特公司进行一年一度的“美国最适宜工作的100家公司”的评选，1999年评选出来的100家公司中，上市公司为66家，其中28家公司向所有员工发行认股权。这些公司的一个最大特点，是在给员工提供认股权的同时，还辅以其他福利手段，从而形成很强的凝聚力。著名的英特尔公司除了提供给雇员认股权、利润分享、绩效奖金等各种嘉奖外，雇员每7年还可享受8个星期的带薪休假。
实践表明，在像英特尔、人民软件、朗讯、微软这样的高新技术企业中，实施ESOP成功的可能性更大。主要原因是：（1 ）高新技术企业的发展在很大程度上依赖于“专家型”雇员的创造性劳动，这种创造性劳动同雇员主体不可分割地联系在一起，因此，对雇员进行有效激励就成为企业发展的一个重要因素。（2）在高新技术企业中， 绝大部分的雇员都属于高素质的“专家型”员工，除了对财富的追求外，他们同样非常重视事业的成就感和自我价值的实现，在这样的双重激励下，成功的可能性自然增大了。（3 ）高新技术企业产品的附加值很高，雇员对企业成长有良好的预期，这种预期成为推动他们努力工作的重要力量。（4 ）高新技术企业成长速度很快，许多雇员是伴随着企业成长起来的，对企业有着深厚的感情。不难发现，正是在这样一些合力的作用下，高新技术企业的ESOP才表现出旺盛的生命力。
2.以股权为基础的管理层激励方案
如果说美国的一些企业实施ESOP在某种程度上是“虚情假意”的话，那么实施管理层持股计划的绝大多数企业都是出于“真心实意”。理由很简单，随着所有权和经营权的分离，企业所有者对企业日常经营活动的介入越来越少，对企业管理层的依赖也就越来越大，因此，通过管理层激励方案来对管理层进行有效激励，就成为企业所有者的必然选择。
股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行，是美国公司通常采用的以股权为基础的激励方案。在众多的管理层激励方案中，股票期权是一种非常有效的常规手段。美国最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998年总收入高达2.7亿美元， 其中股票期权所获得的收益占96%以上。近20年来，赠送股票期权的做法在很大程度上改变了美国企业总经理（CEO）的报酬形式。目前，美国90 %的总经理都持有股票期权，1980—1994年间，年平均股票期权赠送额由15.5万美元增加到120万美元，增幅为8倍。对多数大型公众公司来说，股票期权似乎意味着对总经理的巨额补偿。
在管理层实行激励方案的参与范围上，不同公司的做法并不完全相同。美国3%的企业只对核心管理层实施激励方案，22 %的企业只对顶尖管理层实施；42%的企业对公司的中上管理层实施。
当然，尽管美国企业高层管理人员获得奖励的绝对金额不小，但是同公司的股份总数相比， 仍然只占一个很小的比重。《福布斯》对746名总经理所做的调查表明，1986年大公司总经理所有权中位数为0.14%，而小公司为0.49%。企业所有者之所以没有采取高敏感性的报酬—绩效契约，原因是多方面的。首先，也是最重要的一点，是因为在风险中立的条件下，管理者拥有的资源有限，当公司经营出现巨额亏损时，他们事实上并没有能力承受部分的亏损；反之，当公司经营出现巨额盈利时，也难以评判管理者所做贡献的大小，因而管理者缺乏获得高额收益的依据。其次，因为企业受到强大外部力量的制约，在美国，管理者雇用合同不仅受公司内部股东大会及有关管理政策的影响，在公司外部也有强大的政治力量在起作用。法律规定报酬支付的信息是公共信息，应受公众检查批评。而且报酬决策权不完全掌握在雇主手中，要受到公司董事会非股东成员的很大制约，他们虽由股东选派，但并非是完全意义上的代理人。在证券和交易委员会要求管理人员报酬公开化的推动下，雇员、工会、消费者团体、国会和新闻媒介及各党派均在政治环境中施加影响，从而限制了管理人员与股东之间的契约种类。公开总经理报酬的好处是明显的，因为这样可以防止管理层与董事会勾结掠夺公司所有者的财产。但是，与此同时，公开报酬也是有成本的，它可能会导致规避风险的董事会成员抑制有建设性的激励契约，从而降低董事会和管理者经营企业的效率。
美国大公司总裁的收入（1998年）
（单位：100万美元）
公司基本工资年度奖金 期权收益
(American Express)1.022.40 59.95
美国电话电报公司
(AT&T)1.401.90 26.67
(Boeing) 1.000.00 2.63
(Chevron) 1.281.19 22.33
(Citigroup)
1.038.50 4.70
(Coca－Cola) 1.251.50106.48
(Disney) 0.765.00107.22
(General Electric)2.807.20261.54
(Johnson & Johnson)
1.331.30 66.84
(Merck)
1.101.45101.60
平均 1.303.0476.00
资料来源：江之舟.股票期权——吸住管理层.中国经营报，1999—09—07（6）.
二、员工持股计划在中国国有企业的适用性
从上文对美国企业实施员工持股计划的介绍中，可归纳出这样一些经验性的结论为我们所借鉴：（1 ）在小规模的企业中推行员工持股计划更可行；（2 ）在高新技术企业中推行员工持股计划更容易取得成效；（3）单纯给员工股权不足以产生充分的激励， 还必须让员工有条件行使投票权及其他参与经营管理决策的权利。
为什么小规模的企业更适合采用员工持股计划呢？我们不妨用曼瑟尔·奥尔森（Mancur Olson）的集团理论来加以分析。根据奥尔森的理论，尽管一个集团总是存在一些共同的利益和目标，但是从理性上分析，除非一个集团中的人数很小，或者除非存在强制性或某些特殊手段以使个人按照他们的共同利益行事，否则，有理性的、寻求自我利益的个人不会采取积极行动以实现他们共同的或集团的利益。换句话说，集团成员不会以符合他们公共利益的水平来提供集体物品，从而致使集体物品的提供无法达到最优水平。造成这一低于最优水平倾向的原因是，根据集体物品的定义，一旦集团中的任一个体为自己提供了集体物品，就不可能把集团中的其他成员排除在对这种集体物品的享用之外，这样，提供集体物品的个体成员就只能获得与他的支出不相匹配的部分利益。集团越大，它提供的集体物品的数量就会越低于最优数量。反过来说，在大集团中，因为单个成员认为，他帮助或不帮助提供集体物品，其他成员都不会受到明显的影响，如果他不干，也没有人会作出反应，那么他就不会主动去做贡献，而不管集体物品对集团整体而言是多么珍贵，这就是个体理性和集体理性的冲突。只有一种独立的和“选择性”的激励会驱使集团中的理性个体采取有利于集团的行动。在这种情况下，集团行动的实现只有选择性地向集团个体提供激励。激励必须是选择性的，这样那些不参加实现集团利益而建立的组织，或者没有以别的方式为实现集团利益做出贡献的人，他们所受到的待遇与那些参加的人所受的待遇才会有所不同。
对大公司而言，如果向每一个员工提供股份，可能无法避免“搭便车”现象的出现，每一名员工可能都会认为，自己的工作绩效对企业整体业绩的影响是微乎其微的，于是就没有人愿意改进工作方法，提高工作效率（这往往意味着付出更多的劳动），其根本原因就在于企业向员工提供的激励不是“选择性的”，因而常常无法达到有效激励的目的。而小企业则不同，由于人数比较少，每个人都预期自己的行为对集体和其他成员产生比较重要的影响，这种预期使得员工会倾向于采取有利于集体利益的行动，但是不可否认的是，这类行动会在达到对集体成员作为一个整体来说的最佳水平之前止步不前。
根据以上分析，我们不难得出这样的结论，即员工持股计划的适用范围是有一定局限性的，具体到我国目前的情况，员工持股计划的可操作性和有效性又要打上很大的折扣，主要原因如下：
1.中国股票市场发育不成熟，投机心态和行为充斥整个市场。从理论上说，股票价格应当是同公司业绩紧密相连的，这样，员工努力了，股票的价格才会上升。尽管员工持股计划从本质上不鼓励员工在二级市场上出售股票，但是这种差价的的确确构成了对员工的一种潜在回报，如果没有这一部分收益，仅仅依靠分红给员工，这样的奖励是不充分的。然而，在中国的股票市场上，由于投机行为的盛行，企业的业绩并不同股票价格正相关，这样的机制又怎么能够达到激励员工努力工作的目的呢？
2.中国企业的员工不是“风险中立型”的，而是“风险厌恶型”的。由于中国传统保守文化在每个成员思想意识中的积淀，人们通常不愿意承担较大的风险，在证券市场已建立近十年和储蓄利率不断下调的今天，国民的储蓄额居高不下就是一种突出的表现。同时，由于改革以来相当一部分的国有企业经济效益不佳，员工对本企业的前景预期并不乐观，这就更进一步使他们成为厌恶风险的人群，而且购买股份需要花费员工多年来辛苦积攒下来的存款，在对国家经济发展和个人就业、养老预期不乐观的前提下，他们就更不愿意购买企业的股票了。即使以低价购买了企业股票，他们也往往不愿意长期持有。事实上，在中国发行职工股的上市公司中，许多员工都迫不及待地在二级市场上抛售持有的职工股。
3.员工素质不高，难以真正作为所有者参与企业经营活动的决策。就目前情况看，国有企业的员工素质普遍不高，知识老化现象严重，对于这样的员工，即使给了他们投票权和参与企业经营管理决策的权利，恐怕也无法正确发挥作用，这就是“民主投入能力”的不足；相反，还会极大地减慢企业决策的速度，增加决策成本。从经济上看，这显然是效率低下的选择。
归纳以上的分析，笔者认为，我国现阶段并不具备普遍推行员工持股计划的条件。即使有一天社会进步到具备了实施员工持股计划的主要条件，能不能取得有效的成果仍然是有待研究的问题。当然，笔者并不反对就个别企业而言它们仍然可以尝试实施员工持股计划，也完全有成功的可能性，这个观点同前文的分析并不矛盾。
三、中国国有企业经营者持股的可行性
那么，国有企业经营者持股在中国是否具有一定的可行性呢？笔者的回答是肯定的。与普遍的员工持股计划相比，经营者持股计划具有以下特点。
1.中国企业的经营者对企业日常管理和长期发展的影响力很大。中国社会的传统是“尊重权威”，因此，即便是进行了现代公司改造的国有企业，企业经营者实行“家长制”管理的基础仍然存在。从这个意义上说，同国外企业相比，中国企业经营者对企业日常管理和长期发展可以施加相当大的影响。现实中许多中国企业因为一个成功企业家而走上兴旺发达之路，或是因为企业家的失败而一蹶不振，这样的例子非常多。正是因为如此，通过经营者持股计划把企业的业绩同企业家的行为和绩效结合起来，就更有可能取得成功。
2.企业经营者通常是“风险中立型”的，符合委托—代理理论设计剩余索取权机制的假设前提。与普通员工不同，企业经营者通常既不特别偏好风险，也不特别厌恶风险，这是因为他们具有丰富的知识、才能和理性的预期，也具有较强的风险承受力。在这样的情况下，他们更愿意持有企业股份，在享受一定比例的剩余索取权的同时，也分担了一部分原先完全由企业所有者承担的风险。
3.企业经营者薪金水平比较高，有能力购买公司股票或股票期权。企业经营者获得的工资和奖金总额通常高于一般员工，并且还有其他无形的收入，因此他们更有经济能力购买公司的股票或股票期权。除去市场等其他不可控因素外，这种行为其实是经营者对自己的一种风险投资。
4.企业的最高管理层通常是一个人数相当有限的小集体，前面的分析表明，对小集体的成员进行激励更能够产生预期的结果，因为这相当于对整个企业这一大集体中的极少数成员提供选择性的激励，从而让这一小部分人首先自觉地承担起维护和发展企业这个大集体共同利益的责任。
当然，尽管同普遍员工持股计划相比经营者持股在中国目前阶段的确存在一定的可行性，但是这并不意味着每一个企业都可以立即采用，也不意味着所有实施经营者持股计划的国有企业都能够获得立竿见影的效果。要达到计划的预期目标——调节经营者和所有者之间的利益差距，激励经营者采取有利于企业所有者利益的行动，并且在更大范围内推行经营者持股计划，还在很大程度上有赖于以下几个因素的共同发展：（1）股票市场的健全和成熟。股票购买者必须调整心态， 从以投机为主发展到以投资为主，减少机构炒作，这样股票市场的价格才能真正反映企业经营业绩。（2）公司法人治理结构的完善。 实行经营者持股计划的企业必须首先建立和完善公司法人治理结构，由股东大会和董事会确定经营者持股计划的具体方案，同企业经营者签订具有法律效力的契约。此外，还要对经营者实行必要的监督，防止出现“内部人控制”现象，防止经营者利用持股计划将国有资产或其他股东权益转化为个人收入。（3）员工整体收入水平的提高。 在用剩余索取权激励经营者的同时，必须不断提高企业员工的整体收入水平，避免出现不合理的贫富差距，增加社会稳定因素。在具备条件的企业中，可以尝试推行员工持股计划。（4）其他社会监督机制的完善。除了公司内部的监督机制外，整个社会应当建立其他必要的监督机制，比如通过立法，要求公开披露经营者的收入信息，由人民代表大会、总工会、消费者协会、新闻媒体等组织对国有企业的董事会和经营者进行监督，防止他们相互勾结侵吞国有资产。