跨国公司的全球战略和当地化策略，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,策略论文,战略论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
实施全球战略是大型跨国公司的必然趋势，是经济全球化一体化发展的客观要求。而宏观的战略规则必定要落实到具体国际区位内的具体经营策略的实施上，也就是我们所说的当地化经营策略。资料显示，跨国公司资本的主要流向是亚非拉发展中国家和处于经济转型期的中东欧国家，其中，亚洲国家和地区更是投资热点，而中国吸收国际直接投资的总额更高居亚洲之首。因此，对于跨国公司而言，具体实施全球战略规划下的当地化经营策略，是实现全球战略目标的关键；对于我国这样大量吸收国际直接投资的东道国而言，研究跨国公司当地化经营活动及进行对策分析，都有重要意义。
一、经济全球化中的跨国公司全球战略
国际分工的深入和市场的扩大以及高技术的飞速进步，促使世界经济全球化进程向纵深化发展，世界经济一体化也加快了步伐。在这一进程中，跨国公司是最主要的组织者和推动者。经济全球化意味着跨国公司正面临着竞争全球化、生产全球化、产品全球化和管理全球化的严峻挑战。这就要求跨国公司及时调整战略规划，以求在新一轮竞争中立于不败之地。所谓战略，是指企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。跨国公司早期采取的是独立子公司战略；目前，跨国公司的战略形式正从简单一体化战略向全球战略过渡。
早在80年代，跨国公司专家已经开始探讨全球战略的实践；进入90年代，在竞争中居优先地位的跨国公司纷纷开始实践全球战略。但目前大多数跨国公司仍处于过渡阶段，并未成为真正的全球化公司。以世界产值第一、公司利润70%来自海外的美国通用汽车公司为例，该公司在世界40多个国家设厂，产品销往170多个国家和地区， 其销售额占世界汽车市场的17%。即使是这样一家大型跨国公司，公司总裁也遗憾地表示：“直到目前，通用公司的跨国经营，还是一国一国独立进行，因而导致重复劳动和缺乏协调。”因而他认为，实施全球战略是该公司目前首要任务。可见，通用公司也并非真正的全球化公司。〔1〕 这说明：跨国公司分支机构数量的增加，投资规模的迅速膨胀，都不表示真正的全球化公司的确立；这仅仅表示跨国公司“抢占据点”（FLAGPLANTING）数量增加。而“抢占据点”只表示拥有了一些点，只有将点连成线，由线而及面，最终形成多层次的网络，才能实现全球战略。惠而浦公司（WHIRLPOOL）总裁DAVID WHITMAN认为：“全球战略是在世界范围内综合平衡公司的能力，从而使公司作为整体的总和效用大于分散个体效用的总和；只有实现销售全球化，或拥有全球知名度的品牌，或在不同的国家经营都是远远不够的。”罗波可和西蒙教授认为全球战略即“垄断企业在决策时考虑全球性机会、抉择以及全球性效益的战略”。可见，虽然目前对全球战略尚没有统一、标准化的定义，但这样不妨碍理解全球战略的内涵，即：在今天这样竞争全球化的世界经济环境中，要获得长期的、稳定的比较优势，只有以全球市场为目标，在世界范围内综合运用要素资源，避免各种形式的重复劳动，达到实现全球利润最大化的经济目标。要实现完全意义上的“无国界经营”，不仅仅是地域概念上的。
综上所述，全球战略的基本特征可以归结为以下几点：（一）跨国公司决策者以公司整体长远利益为考虑对象。也就是说，个别子公司的盈亏得失无关大局；衡量子公司业绩以其对公司总体利益的贡献为准。（二）在世界范围内有效配置公司的一揽子资源，将公司的要素优势与各国际区位的区位优势相结合，优势互补，使有限的要素资源发挥最大的效用。如美国IBN公司的高温超导研究就安排在瑞士， 以利用国外可获得的技能优势；韩国三星集团将它的一支科研小组安置在美国硅谷进行芯片开发，也是为了利用当地的区位技术优势。（三）组织管理结构趋于网络化，管理职能趋于分散化、专业化。全球战略要求母子公司之间联系紧密，不可分割。因而，金字塔式的管理结构不适用了，多层次的网络组织管理结构应运而生。在这种结构中，既有跨国公司内部各子公司之间或母子公司之间相互连接的内部网络；也有跨国公司相互之间进行合作而构成的外部网络。如IBN公司为推广个人电脑销售， 与几家公司联手合作，由莲花公司提高应用软件，微软公司编写操作系统，英特尔公司生产微处理器。另一方面，为加强内部联系，建立迅速灵敏的决策反映体系，跨国公司开始分散管理职能，并使之专业化。不少公司设立了地区职能总部。如日本电器公司在新加坡设立了一个职能总部，专门负责管理公司设在东盟国家中所有分支机构的研究和开发工作。而丰田公司在新加坡的子公司则负责管理协调除日本外的亚洲国家的各分公司之间的汽车零件交易。（四）跨国公司经营内部化，淡化母公司国籍，使子公司“当地化”。交易成本的提高使跨国公司经营活动趋于内部化。投资和贸易自由化进程的推进也为跨国公司内部化经营创造了条件。合资、购并等企业经营活动使得东道国企业和外国企业之间形成了你中有我我中有你的局面，合资企业产品的国籍，使子公司被看作当地公司而更广泛地被东道国政府和居民所接受。（五）全球战略具有更大的风险性。由于国际市场调查和预测的难度加大，不易控制的因素增多，从而使全球战略的决策风险加大。由于全球战略的实施强调公司应着眼于长远利益、全局利益，因而决策失误可能造成的损失将更大。1997年12月4日， 美国惠而浦公司从北京雪花全面撤资。据惠而浦公司发言人称，此次撤资是其实施全球性战略调整的需要。在合资公司成立的两年半时间里，累积亏损1.7亿元人民币， 而惠而浦公司的调整花费高达3.5亿美元。
二、当地化经营策略是跨国公司全球战略的具体化实施
与跨国公司全球战略相对应的是当地化经营策略。战略指导策略，策略实现战略。相对而言，战略是宏观的、抽象的，策略是微观的、具体的。只有在跨国公司全球战略规划的指导下，具体实施争取的当地化经营策略，才能实现全球战略目标，成为真正的全球化公司。
所谓当地化经营（LOCALIATION）， 就是指跨国公司对东道国各类相关环境的适应过程。由于各跨国公司所面临的市场竞争类型不同，因而战略目标也不同；加之各东道国的环境千差万别，所以不同跨国公司在不同国家的当地化经营策略的重点和组合也不完全相同。为保障跨国公司全球战略的实施，不仅要实施适宜的当地化经营策略，而且要不断深入，这是因为：
（一）分散经营，决策相对集中是实现全球战略的基本途径。企业的任务就是创造价值，追求最大的价值增值幅度。从这个角度，我们可以把企业的一系列相互联系又互不相同的经营活动，看成是一整条链上的不同环节，我们称这条链为“价值链”。而跨国公司的全球战略就是在世界范围内，进行企业价值链的合理布局，有效控制和协调。分散经营，相对集中决策是实现全球战略的基本途径。这是因为，首先，分散经营更有利于企业对市场做出灵活反应。其次，分散经营并不影响企业控制垄断优势。我们知道，并非价值链的每一个环节都创造价值，并且不同环节的价值增值幅度也不同。所以，企业只要控制了增值幅度最大的战略环节，也就控制了垄断优势。再有，相对集中决策则保证了跨国公司作为一个整体紧密协作，以求公司总和效用最大化。这在汽车制造业表现明显。例如，美国福特汽车公司在欧洲四国，分别就汽车的设计、零件的生产和组装进行分工，利用各国的比较优势，取得良好的经济效益。日本“丰田汽车城”也开始向世界各地投资设厂。最近，以有效实施公司的全球化战略为目标，德国梅塞德斯——奔驰汽车推出新策略：紧靠销售点。该公司国内生产的汽车数量所占比重正持续减少；而其总厂的零部件占有率仅为40%。
（二）要素成本的压力迫使跨国公司深入当地化经营。根据波特的竞争优势理论，生产要素可分为基本要素和高等要素，或普通要素和特殊要素。随着世界贸易结构的变化和交通运输条件的便利，基本要素的普遍可供性加强，如日本依靠完全进口铁矿砂成为世界钢铁大国；竞争优势将集中体现在那些“人造”的高等要素和特殊要素的分布上。因此，基本要素的分布不均衡性带来的成本压力，作为跨国公司生产国际化的最初原因将退居次要地位。而高等要素决定因素——人力资源的成本压力将上升到主导地位。对跨国公司而言，人才当地化进程的速度直接决定企业的生产效率和利润率。据调查，一位美国经理人员的年薪大约8万美元，那么在中国的全部辅助成本就可能是它的3至4倍，甚至更高。值得注意的是，由于东道国和母国的文化背景差异，带来的问题往往是这些外派人员的工作效率同其高额工资不成正比。为了减轻成本压力、提高效率，跨国公司应当积极培训当地人员，尤其是中高级技术、管理人才。此外，普通劳动力价格的低廉仍是成本压力的一个重要方面。我国汽车业流水线工人的月工资收入只相当于美国同等工人的日工资收入；我国劳动力价格仅是东盟国家的1／7至1／8。
（三）国际信息网络的迅速发展为跨国公司不断深入的当地化经营创造了条件。可以说，信息传播的全球化是全球化时代到来的重要标志。随着知识信息时代的到来，国际竞争的大趋势，将主要不是规模经济的竞争，而是高技术创新、新产品开发的竞争，是灵敏的市场反映系统的竞争。国际信息网络的完善符合跨国经营分散化的特点。通讯和信息技术方面的突破使跨国公司得以在更广阔的区域内，更及时地协调更多的子公司和分支机构的行为。美国有限服装公司（THE LIMITED ）在全美拥有4623家分店，全部同设在俄亥俄州的总部计算机联网。这样可以迅速了解市场供求状况，及时通过通讯卫星向世界各地的供货厂发出订单，每周四用专机从香港运货到美国总部。通常6 个月后才能摆上货架的服装，有限服装公司60天就能完成。这无疑是该公司销售额平均年增长率为11.7%的原因所在。
三、跨国公司在华当地化经营带来的问题和启示
以上研究分析了跨国公司的全球战略，以及为实现全球战略目标，跨国公司必将深入实施当地化经营策略。从我国经济宏观调控和发展战略的角度来考察这一现象趋势，我们可以从中得到以下结论和启示。
（一）跨国公司的价值取向和我国政府的价值取向存在冲突。跨国公司的最终目标是在世界范围内追求企业利润的最大化。无论跨国公司采用怎样的战略，采取怎样的形式，其生产经营活动都是围绕这一目标展开的。客观上，跨国公司在我国的投资的确对我国经济发展产生了积极的促进作用，很大程度上解决了一些阻碍企业发展、甚至生存的关键性问题，诸如企业资金不足，技术管理落后，信息闭塞等。但随着我国经济进入了结构调整、制度创新的阶段，根本性的两者之间的价值取向冲突进一步体现出来。以外商投资分布为例，行业分布主要集中在工业部门，其中劳动密集型和一般加工组装型企业大约占总项目数的60%至70%，对于我国急需发展的基础设施、基础产业的投资较少，地区分布主要集中在东部沿海发达地区，加大了我国经济发展地区不平衡性。又如，跨国公司的转移价格策略是其推进市场内部化的主要手段，转移价格的实施可以达到转移子公司利润、资金、减轻税负，避免汇率变动风险和东道国的外汇管制的目的，但使东道国的利益造成损失。同时，外资投向的不合理还会引起商品供求结构失衡，大量外国资本流入而相应增加本币亦会造成通货膨胀等问题，从而影响我国国民经济稳定发展。因此，我国政府要进一步加强政府导向作用，进行有效的产业引导和政策控制。
（二）学习全球战略，加快我国企业国际化经营步伐。全球战略是跨国公司发展到高级阶段的产物，是与世界经济发展趋势相适应的。虽然目前，我国绝大多数企业尚不具备实施全球战略的条件，但以发展的眼光来看，我国大型跨国公司要在经济全球化的环境中生存，必须实施全球战略，也只有实施全球战略，才能与别人竞争。我们必须认识到，我们目前的落后只是暂时的；也正是差距的存在为我们提供了超越的空间。全球战略并没有固定的模式，因部门、行业竞争类型的不同而异，何况目前，大多数跨国公司仍在探索实施全球战略的实施。抓住机遇，认真学习先进经验和及时吸取教训，可以使我国企业在跨国经营实施中少走弯路。
（三）我国政府应从宏观管理上加强对我国跨国公司的领导和协调。尤其是在战略上的引导，这不仅关系到我国企业国际化经营的前途问题，也关系到我国“大经贸”的成败。世界银行的年度报告中曾指出，“在全球化所提高的新机遇中获益最大的将是那些及时地改变其政策和结构，以支持外向型经济发展国家。”