企业组织结构演进中的社会资本因素，本文主要内容关键词为：组织结构论文,资本论文,因素论文,社会论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在Chandler(1962)关于美国企业成长史的开拓性研究中，现代企业的成长被刻画成一个组织结构连续变化的过程。也就是说，当外生的市场和技术变化使得现有组织结构变得过时时，拥有卓越才能的企业家会适时进行组织结构创新，以缓解企业及企业家个人面临的组织约束，由此保证了企业的快速成长。在这个意义上，Chandler认为企业家制定战略和采取行动的能力塑造了单个企业乃至整个国家产业的绩效，即企业的成长绩效是由企业家个人努力解释的。柯林斯(2001)① 等人进一步强调了企业家观念转变及素质的提升，即Penrose(1955)所谓的捕捉机会的能力。循着这一思路，许多学者往往习惯于用“企业家能力”论来解释转型经济中的一个普遍的民营企业行为：面对机会企业家似乎宁愿忍受一定的效率损失，也不愿引进新的组织结构。②
韦伯(1996)的看法挑战了上述观点。韦伯认为，增长依赖于积累，积累依赖于企业家阶层的创新，但只有在有了一套恰当的制度后，企业家才能变得活跃起来。循着韦伯，福山(1998)从社会学的角度出发，考察了社会资本③ 积累与组织结构演进之间的关系，并坚持认为信任度高的社会容易实现组织创新。本文尝试在已有研究的基础上，从经济学的角度进一步深入分析社会资本积累与企业组织结构演进之间的关系，致力于发展一个企业成长的社会资本模型，以期对转型期中国民营企业成长中的组织结构演进问题给出一个更具有一般性的解释。在研究方法上，我们赞同Kreps(1990)的看法，不应以现代公司为导向来分析成长中的企业，组织结构是束缚而不是解释变量。
二、文献综述
根据Williamson(1967)的看法，是巴纳德最早认识到协调与控制对企业(组织)成长的重要意义的。Coase(1937)发现，协调能力给企业规模施加了静态的限制(Static Limitation)。进一步地，Kaldor(1934)④ 强调了组织协调在企业动态扩张中所扮演的积极角色。很久以来，如何实现组织内部成员之间的信任与合作，以创造具有动态效率的组织结构一直被视作企业成长中的核心问题。
福山(1998)认为，追求认同是一种深植人心的基本欲望，但只有社会信任度较高时，人们之间才能实现密切合作以创造出能够适应环境变化的有效经济组织。他发现：十九世纪末二十世纪初，美国之所以能够率先发展出现代公司的组织形态，与美国社会较高的信任度之间存在重要的因果联系。西方企业的演变历程与华人企业的演变历程进行对比的结果显示：美国家族企在环境变化时，大部分能够顺利实现向现代公司的转型；而华人家族企业在向专业管理制度转型时则无不遇到极大的困难。由此解释了为何西方国家(美国、德国、日本)的民营企业规模普遍比华人社会民营企业规模大。因为“当外在技术与市场情势转变时，拥有丰富社会资本的国家比其他国家更懂得采纳新的组织形态”。在福山看来，某种最低限度的社会信任度水平是实现合作与组织结构创新不可或缺的外部支撑。
霍布斯(Hobbes,1996)曾经呼吁引入基于社会契约的权威(authority)来结束“一群人对一群人的战争”(" war of all against all" )的“丛林状态”(the' state of nature' )。受霍布斯社会契约思想的影响，一些制度经济学家和法学家认为，良好的正式制度安排应该可以保证人们之间实现有效合作。因为司法系统可以对不遵守契约的行为施加足够的威慑甚至执行惩罚。但是法律并不会自动促成人们之间的合作(福山，1998：p.78)。最近的一些研究认为，法律“疗法”(Legalistic' Remedies' )充其量对“任务特定的责任”(task-specific reliability)是有效的，而在对合作至关重要的“价值观协调”(value-congruence)上则是无能为力的(Sitkin & Roth,1993)。不仅如此，如果总是试图用法律等正式规则去替代信任，还可能导致类似“通货膨胀螺旋”(' inflationary spiral' )之类的不良后果(Fox,1974; Peachey & Lerner,1981; Shapiro,1987; 转引自Sitkin & Roth,1993)。
Williamson(1991)强调了科层在促成合作、实现企业目标方面的积极作用。他认为，比法律(古典契约规则(classical contract law))更有弹性、比市场治理能力更强的科层(Hierarchy)是一种对扰动(disturbance)具有适应性(adaptation)效率的合作机制。通过权威的指令(fiat)和内部的自制(forbearance)，科层能够有效遏制理性有限(bounded rationality)的当事人可能出现的机会主义行为(opportunism)。如果从“声誉机制”的角度看，企业内重复交易的预期及当事人的信息获取优势，保证了机会主义者的自我克制；即使因为当事人的有限理性而出现了欠考虑的机会主义行为，权威的存在也足以保证对其实施有效的惩罚并对受害者进行足够的补偿。因此，“科层是它自己的终极上诉法庭(hierarchy is its own court of ultimate appeal)”(Williamson,1991)。但威廉姆森在继承巴纳德权威思想的同时，却忽略了其对社会资本(非正式联系)方面的重视。⑤ 其实，不仅是威廉姆森，大部分功利主义传统(the utilitarian tradition)(包括古典经济学和新古典经济学)都假定人理性而自利的行为是极少受社会的影响的(Granovetter,1985)。在他们看来，(包括科层和法律在内的)制度都是可以通过理性设计来达到促成人们合作的目的的。这意味着：只要存在制度趋同，相同的制度安排就可以引导出经济主体相似的行为，并最终达到相似的绩效。但转型经济中的许多实践表明：在“历史终结”(the end of history)(福山，1998)的趋势面前，趋同的正式制度安排并没有引导出与经济学家预期相一致的企业行为和绩效。在这个意义上，把经济主体从他们“植根于其中”(' embeddedness' )的社会关系中隔离出来，进行“原子化或低社会化的”(atomized,undersocialized)的纯粹经济解读无疑是误导人的(Granovetter,1985)。这样的学说充其量只有80％是正确的，而对那隐匿的20％，(新古典)经济学显然不能给出令人信服的解释(福山，1998)。
事实上，斯密(A.Smith,1776)早就指出“经济活动是着床于更广的社会习惯与道德之中的(福山，1998)。”福山等人坚持认为，制度安排效能的发挥取决于社会资本，特别是信任的支撑。从这个原则出发，他进一步比较了“高信任度”与“低信任度”国家在企业组织结构和企业绩效上所存在的显著差别(福山，1998)。La Porta et al.(1997)等人的跨国计量检验结果进一步为福山的发现提供了一个合理的经验基础。也就是说，社会资本已经成为理解个体合作及与之相关的企业组织形式(结构)的钥匙(the key)(Granovetter,1985)。
回到Chandler(1962)的经验研究。在有关美国家族企业向现代工商企业转变的历史描述中，当把企业家作为“《哈姆雷特》剧中的王子”(张维迎、盛斌，2004)时，Chandler却完全忽略了企业转型的“舞台背景”——社会资本的支撑作用。虽然自20世纪80～90年代以来，人们已开始逐渐对信任表现出一种持续增长的兴趣(里德、米尔斯，2003)，并由此而引出了对组织内相互合作关系的广泛关注(比如沃尔特、鲍威尔，2003；刘易基、邦克，2003；Clark & Payne,1997; McKnight & Cummings & Chervany,1998; Pearce & Branyiczki & Bigley,2000等)。但迄今为止，一个系统的关于企业管理结构演进的社会资本解释框架还没有建立起来。本文尝试在已有研究的基础上，向前一步，致力于发展一个关于企业成长的社会资本模型。
三、企业成长的社会资本模型
自熊彼特(J.A.Schumpeter,1997)始，企业家在企业组织结构演进以及企业成长中所扮演的核心角色就一直被不断强调。在熊彼特看来，企业家是超额利润永不疲倦的追逐者；在激烈竞争的市场中，对超额利润的获取是通过创新、或者说是对盈利机会超常的前瞻性洞察力来保证的。正因为如此，一些学者甚至将企业家视为以挑战风险为乐的“弄潮儿”；但实际上，企业家并“不是不切实际的‘梦想家’”(McClelland,1961；转引自黄少伦，2003)，他们会依据给定的技术和市场(形势)条件，通过自己非凡的理性算计来作为行动的指导。因此，企业家的胆识实际上受制于他自己对客观约束的敏锐感知及对未来盈利可能性的预期(expectations)，也就是受制于其可发现和利用的“生产性机会”(the productive opportunity)(Penrose,1955)。在这个意义上，企业的发展实际上肇始于企业家对“生产性机会”的敏锐考察和捕捉。面对不断涌现的机会，制定积极进取的战略，引导企业进行扩张几乎成为所有企业家的自然行为选择。
但是，企业的扩张战略需要资本补充、地域拓展和进行产品多样化，其结果必然使得企业事务成倍增加，给企业家带来日益沉重的管理压力。给定企业家的时间和精力，企业扩张会不可避免地造成边际收益递减。为保证组织效率，富有创新精神的企业家会本能地产生创造节约企业家才能、纾缓管理压力的组织机构的强烈冲动——其结果就是熊彼特所说的引进企业组织的新形式。⑥ 由此引导出企业对管理服务和企业家服务(managerial and entrepreneurial services)的需求(Pen rose,1955)。而这往往需要通过分权才能实现；这意味着，随着企业不断扩大，企业各部分的自由度也相应变大(Penrose,1955)。如何设置有效的管理结构来进行协调就变得极为关键。Chandler关于美国企业史的开拓性研究进一步为上述思想提供了一个合理的经验基础。
1850年前，美国企业基本都是单一的业主制。1850年后，随着铁路和电话的出现，企业家们敏锐地捕捉到这些技术能够使大批量生产(high-volume production)和大批量分销(high-volume distribution)成为现实，其间潜藏着巨大的利润。但是，“速度需要组织(的支撑)”(Chandler,1973)，对新技术的有效利用需要在企业内部建立生产、分销、运输等专业职能部门(functional departments)加以保证。在此背景下，企业家的扩张战略驱动着复杂和精心协调的(careful coordination)U-型组织(U-Form of organization)(管理结构)在1850年“突然而广泛地”(Chandler,1973)出现了。在U型结构下，诸如安排日程、协调物流等职能性工作从企业家手中转到了支薪的专业管理人员手中，企业家则只关注于企业资源配置等重大问题。这种节约企业家才能的机制导致的一个直接结果是企业的投资规模远远超过了19世纪早期美国私人企业(personal enterprises)的水平(Chandler,1973)。但伴随着科技进步，激烈竞争进一步驱使着企业家不断进行产品(服务)差别化、多元化和在不同地域上的拓展。所有这些活动需要“因时因地对环境做出反应”(Chandler,1991)。问题是，激烈竞争下对新市场的持续进入，使得总部(企业家)在决策上不堪重负，新的形势迫切需要依靠组织能力(管理结构)来取得竞争的优势。战略再次驱动着组织(管理)结构发生变化。例如，杜邦公司开始把相近地区或相近产品置于“‘团体’办公室”(larger' group' offices)，并赋予事业部经理全权负责本部的经营性(职能性)事务，公司总部(企业家)只负责公司全局资源的配置和公司战略。由此，三级管理的M-型结构(M-Form of organization)开始形成。在两次世界大战之间，M-型结构已经完全在美国企业中蔓延开来(Chandler,1991)。有利于企业家能力节约的管理结构不断创新支撑了企业的持续扩张。
一般认为，随着企业规模的扩张，上层的控制力会逐渐趋弱(Downs，1966；转引自Williamson，1967)；而且规模的扩张也意味着突破原有企业主资本供给量的极限。这就要求引入新的投资者和职业经理人，而他们的进入不可避免地带来权利(力)分割，由此产生合作和协调的困难。尽管Berle & Means在U-型组织盛行的时候就曾表露出对所有权和经营权分离可能导致的问题的担忧(Williamson,1981)。但在美国，这些过渡和转变就像是一个自然的过程，甚至没有引起Chandler对支持其转变的社会因素的丝毫留意。
然而在转型经济中，企业的组织结构演似乎进并不是一个自然的过程。例如，面对外生的机会，民营企业家往往宁可忍受一定的效率损失，也不愿意引进新的组织结构。换言之，对于并非一开始就建立在“两权分离”平台上的企业来说，原有企业主是否允许“外部人”的进入本身就是一个值得考虑的问题。为什么在美国能够自然实现的转变，在转型经济的民营企业中竟表现得如此艰难呢？按照福山(1998)的看法，美国社会的高信任度水平，使得其能够“率先发展出大型现代专业化管理的科层公司组织”；而社会信任度水平较低的国家，由于“对外人的不信任感，使得现代专业管理公司姗姗来迟，甚至永远无法诞生”。由于企业家的管理活动本身是一种信息不对称性极强的人力资本行为，单纯依靠法律和正式契约根本无法解决可能存在的道德风险(moral hazard)。如果此时引入外部经理人，可能不仅不会带来企业效率的提高，反而还会使企业的表现每况愈下。预期到外部经理人的承诺不可信，即使从理论上说职业经理人的进入能够改善企业管理，企业主也可能弃之不用。也就是说，它在事实上并不构成企业家可以利用的“生产性机会集”。因此，给定外部经理人的能力，原有企业主对他的信任就成为他能否最终进入企业的关键。而这显然需要社会资本(社会信任)的支撑。如果给定技术和市场条件，企业组织结构的演进深受企业家个人努力的影响，但企业家个人行为并不是企业组织结构演进的唯一决定因素。根据已有的理论和经验研究，企业家对外界的反应能力在很大程度上受到他置身其中的社会资本的制约。在社会信任度水平低于某一临界水平时，一些在高信任度情况下可能被作为选择对象的战略及与之相适应的组织结构形态，在此时却会被剔除出企业家的“生产性机会集”。即使是一些在西方企业成长史中被证明有效率的组织结构，也同样会被处于转型经济中的民营企业弃之不用。
从这个意义上说，特定经济中的社会资本存量水平限制了企业家扩张企业的意愿和能力。图1清晰地显示了社会资本与技术和市场一起，共同界定企业家可感受到的“生产性机会集”，并因此而影响到企业家的反应能力和企业规模的扩张。正是基于此种考虑，Simon(1957；转引自Williamson,1981)才非常谨慎地指出：对组织设计(organizational design)的理解应当通晓社会科学知识。进一步地，本文给出一个有关社会资本影响企业成长的简单数量模型：
CE＝F[，s](K，L，M∶T)⑦
其中，CE表示企业的扩张能力，K表示资本投入，L表示劳力投入，M代表管理结构选择集，T表示技术，S表示一国(地区)社会资本存量水平，F表示由企业置身其中的社会资本所决定的一组企业扩张能力函数。在给定技术水平T的情形下，企业理论上可选择的管理结构集合为M。但如果考虑到特定的社会资本水平S，一些理论上有效率的管理结构实际上并不能带来预想的绩效。因此，需要这些管理结构的支撑才能加以利用的机会也就被企业家剔除出“生产性机会集”，那些理论上可行的扩张战略也就因此无法付诸实施。也就是说，特定的社会资本水平S限定了企业实际可得的最大扩张能力F[，s]。社会资本的积累水平对大型组织的发展是至关重要的。
四、南洋兄弟烟草公司的兴衰：来自中国近代史的证据
美国康奈尔大学的中国企业史研究专家高家龙(Sherman Cohran)在(2001)所著的《中国的大企业——烟草工业中的中外竞争(1890～1930)》(Big Business in China:Sino-Foreign Rivalry in the Cigarette Industry,1890～1930)中，对南洋兄弟烟草公司兴衰的详细记述，清晰地展示了社会资本(信任)对中国民营企业成长的制约。
1915年，当已经进入中国市场14年(1902年进入)的英美烟草公司自认为在中国的垄断地位似乎已经势不可挡时，南洋兄弟烟草公司却成功地打入广州市场，并开始与英美烟草公司展开激烈的竞争。南洋兄弟公司的创始人简照南(1870～1923)是佛山一个木匠家庭的儿子，16岁时到海外寻找发财机会，并在日本获得卷烟技术、资金和开办工厂的经验。1905年他在香港开设了一个小卷烟厂，在面向东南亚销售10年后开始进军大陆市场，并成为英美烟草公司在华的主要竞争对手。在资本雄厚、技术先进、规模巨大、管理结构高效的对手面前，南洋迫切需要扩大规模来缓解日益激烈的竞争压力。到了1917年，扩张企业规模已成为简氏家族所有成员的共识。家族成员面临三种选择：寻求政府的支持、与英美烟草公司合并及改组为合股公司。由于“担心北洋政府收购南洋”而“失去自己对生意的控制权”，最终退出了与政府的谈判。尽管英美烟草公司一直敞开着合并谈判的大门，甚至还向简氏家族保证，“南洋的组织机构保持不动”，可以保留南洋的牌子，简氏家族可以与英美烟草公司的董事一起占据董事职位。但简氏家族(除简照南外)对与“外国鬼子”合作十分恼火，而且认为，“即使简氏被允许拥有拟订的董事会中10个席位中的6个，也不能保证他们处于永久性的控制地位，因为英美公司的董事作为西方人，无法保证他们能信守诺言”。因此，他们可能会被“欺骗”。与其这样，他们“宁愿选择南洋的有限发展，也不愿放弃对它的控制权。”即便“西方人最后被明确地排除在董事会之外”，南洋和英美的合并也没有最终达成。而在有关改组成合股公司的商议中，简照南则一再地提醒家族其他成员，“将南洋的股票的在市场上公开出售是愚蠢的，因为这只会吸引很少的股东，而且是不忠诚的股东”。他们会“干预长期扩展计划，干涉管理事务和削弱简氏的权威”。与其让股票在公开市场上销售致使管理者和经营者之间“信任的基础”消失，还不如保留以往的“守护神——家族主义和地方主义”。虽然南洋最终以合股公司的形式进行了改组，而所有已售股票也全部掌握在简氏家族手中。但在此后的资本扩张中，南洋仍主要依靠广东同乡。尽管简照南认识到，要在与英美烟草公司的竞争中不被摧毁，就必须学习他们专业化的管理方式。但是在南洋所引进的两个最重要的专业管理人员中，负责财务的陈炳谦是通过与简家结成姻亲才最终取得信任的，而负责生产的陈其均则是陈炳谦的侄子。在有关专业人员的努力下，南洋一度“变得越来越像西方的大企业”。可当简照南1923年去世时，失去了创业者的南洋因管理不善，“黄金时代”很快就结束了。与之恰成对照的是，英美烟草公司的创立者杜克也于1923辞职，但其新旧管理人员的交替不仅没有削弱其在华的活动，而且还使管理结构变得更加适合中国的环境。
从这个案例中我们可以清楚地看到，在整个南洋烟草公司寻求扩充资本的努力中，“信任”问题始终困扰着企业所有者。由于一直担心“外人”的进入会削弱他们家族对企业的控制权——据不完全统计，在高家龙对南洋扩充资本和引入外部专业管理人员的记述中，直接提到简氏家族对“控制权(削弱)”心存疑虑的地方竟达17处之多。尽管他们意识到竞争对手英美烟草公司的管理优势，并想“急切模仿西方对手”，但企业家个人的创新努力最终没能获得社会资本的支撑。由于无法建立起达成企业“永续经营目标”(福山，1998)的制度化的专业管理结构，第一代创业者的去世便很快导致了南洋烟草公司的衰落。与之相比，置身于更高社会信任度环境的英美烟草公司——作为该公司管理结构中坚的一直都是西方人⑧，创业者的退出不仅没有导致公司的衰败，反倒使之更加适合当地的市场情势。其结果就是人们所观察到的，南洋烟草公司在与英美烟草公司的竞争中，劣势地位始终没有得到扭转，不可避免地走向了衰败(表1给出的南洋烟草公司与英美烟草公司的在华实收资本和利润的对比清晰地显示了二者发展水平的差距)。
表1南洋烟草公司与英美烟草公司的实收资本额和利润额的对比
英美烟草公司在华 南洋兄弟烟草公司
年份 销售量销售金额
净利润实收资本销售量 销售金额利润实收资本
(亿支)(万美元) (万美元)
(万美元)
(亿支)a
(万)b (万)b
(万美元)
1915- - - - 0.93 -32.40 18.90
1916 120.00 207.50 375.00 - 1.31349.45115.20 51.50
1917- - - -
-
-
149.10124.00
1918- - - -
-1400.00199.40229.00
1919 220.50- - 23148.00
-
- -
335.30
1920- -
761.00 -
-2501.30485.80349.30
1921- - - -
-2801.20404.20331.60
1922 310.00- - 11376.00
-2823.50408.50450.70
1923- - - -
-3191.90309.50452.70
1924-
579.00
- -
-2521.10 48.00457.40
1925- - -
9938.50
-3645.60122.00491.60
1926- - - -
-2872.10230.00532.80
1927- - - -
-2772.80 28.70556.20
1928 800.00- - -
-1754.30
-224.70630.00
注：a.由于资料无法区分，南洋兄弟公司的销售情况统计包括香港工厂、上海工厂。
b.1912～1936年单位为元，1937～1948年为法币。
资料来源：根据高家龙(Sherman Cohran)(2001：p.351，pp.357～358)整理。
五、结论
本文分析的是处于成长过程中的企业，而不是一开始就建立在两权分离平台上的现代企业。我们倾向于Kreps(1990)的看法，不应以现代公司为导向来分析成长中的企业，组织结构是束缚而不是解释变量。正是在这个意义上，我们发展了一个企业成长的社会资本模型。由于社会资本存量不足，有效率的组织结构往往被从企业家的选择集中剔除。也就是说，企业家缺乏必要意愿和能力去建立起与企业扩张战略相适应的组织结构。我们的分析在很大程度上解释了处于经济转型过程中的民营企业家为何宁愿忍受一定的效率损失也不愿意引进新的组织结构这一现象。
注释：
①参见吕福新(2003)。
②在学者们(特别是国内学者)关于民营企业成长的讨论中，往往将组织形式、组织结构和公司治理结构这三个既有联系而又存在区别的概念混用。笔者认为，至少在本文中，这三个概念的澄清便于对问题进行清晰而深入的讨论。组织形式是指规范交易的形式，借用Williamson的话来说，就是在契约的治理中，是市场还是企业(抑或其它不连续的中间形态)；组织结构则是主要针对企业的管理能力而言的，若给定管理能力，针对技术和市场变化，企业势必要扩张规模和实施多元化战略，为缓解由此带来的管理瓶颈，组织结构创新就是有效的手段。在此意义上，它是一种管理结构。公司治理结构则更偏重于对(基于不同定义的)所有权和控制权配置的强调，它关注如何保护所有者或利益相关者权利的问题。在本文的分析中，我们主要关注社会资本特别是信任对管理结构变化的影响。需要说明的是，在“组织”的语境中，我们使用组织结构；在“企业”的语境中，我们对组织结构和管理结构的使用不做区分。
③本文所使用的社会资本概念系指组织中的成员相互信任、相互合作的能力。
④参见Williamson(1967)。
⑤Williamson(1993)认为，即便为家人、朋友和情人所保留的信任，也常常成为“悲剧的素材”。考虑到人非友善的一面，为理解组织的复杂性，对组织的研究最好别求助于信任。
⑥斯隆(A.P.Sloan)就认为，对于企业家来说，更大的企业规模本身并不是什么障碍，它不过是个管理问题。(斯隆，2004)
⑦此处参考了Jensen & Meckling(1979)的研究。
⑧在以下五项职能中：“1)引进新品种或提高旧品种的质量；2)开辟新的产品销售市场；3)打通新的原材料供应渠道；4)引进新的生产模式；5)按新的原则组织管理工业。”除第二、三项外，其他职能一直都是由西方人掌握着的。
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