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［中图分类号］G206 ［文献标识码］A ［文章编号］37－1330／G4（2008）02－061－3
如今，随着数字技术与信息技术的革命性进步，通达受众的传播渠道与日俱增，“渠道霸权”时代的终结，新的传媒竞争时代的开始。在新的时代，构筑内容的持续竞争优势将成为传媒战略发展的核心策略之一。那么如何来成功地构筑内容的持续竞争优势呢？
一、掌控重要信息
1、垄断重要信息
独家专有独特的、稀缺的专用资源是构筑持续竞争优势的妙着。《读者文摘》在美国拥有35家杂志的独家转载权，几乎涵盖了所有美国大牌杂志，形成一种事实上的垄断。这不仅让《读者文摘》有充分的资料来源，也对众多的模仿者造成致命的打击，许多模仿着被迫从一些不知名的刊物转载文章，或者使用《读者文摘》拒绝使用的文章。①
号称“中国人心灵读本”的《读者》在2003年8月与内地及港台地区的100多位著名作家和作者签订作品使用协议。签约的这百余位作家、作者在当代文坛上具有相当高的知名度，《读者》刊登的一些影响较大的优秀作品，往往出自他们之手。这一策略同《读者文摘》有异曲同工之妙，通过这一策略不但为将来的竞争解除了著作权之忧，而且掌控了重要的信息源。
不仅纸质媒体在垄断重要信息，电子媒体也加入了这一行列。中国传媒老大——中央电视台为巩固其地位，已通过购买等方式试图垄断信息源，据报道，中央电视台电影频道购销部吴亚康主任称，国内电影制片厂生产多少央视就买多少。此举意味着电影频道每年从国内制片厂收购100多部影片②，作为播出平台，全片收购不仅有了取之不竭的资源，而且垄断了片源，让自己处于独家的地位。据消息人士透露，中央电视台正在酝酿实施新的发展战略。新战略将以控制节目资源为核心。对于类似《汉武大帝》、《马大帅2》等热播的电视剧，中央电视台对此的战略构思是不惜重金买入，以央视资金优势为依托控制优秀剧目的首播权。③ 安徽电视台在这一策略上也不甘落后，为能“剧行天下”，2004年投资2000万元购买了一批独家上星热播剧版权。④ 不仅如此，对一些看好的优秀剧目，安徽卫视常常在电视剧的策划阶段就以先期投入的方式把首播权抢到自己手里。
2、建设自家的基地 生产核心内容
不同的媒体有不同的定位，不同的媒体有不同的资源与实力，不同的媒体有不同的运作空间，所以传媒业产业链运作的范围一直是一个难题。也就是判断哪些业务应该“自制”，哪些业务应该“外包”？“二八率”为传媒的内容生产提供了一条可资借鉴的原则。即用80％的人力物力财力去经营20％的精华节目与核心内容，让其产生不可替代的、独特的社会价值以及对受众的巨大影响力。
20世纪90年代，美国电影频道HBO稳定的电影节目供应已不能使HBO抵挡影像租赁业（录像机出现后，好莱坞的片厂把电影制成录像带出售的时间要比授权HBO播映的时间早6个月）、计次收费（pay－per－view）频道模式的冲击，订户增长放趋势已经明显放缓。这使HBO的高层认识到，单靠播放新近电影来吸引订户并不是一种可以支持频道持续发展的模式。于是HBO又制定了新的发展战略——靠热门剧集使自己变成订户“经常使用”的服务。HBO首席执行官兼董事长阿尔布雷希特认为，HBO就应该做那些能给人以原创和新鲜感的系列剧，“HBO应成为一个创意发源地”。这一策略获得极大的成功。HBO制作的《黑道家族》、《欲望都市》、《兄弟连》等系列剧集已成为美国电视史上最受欢迎的剧集，“HBO制作”的概念正在成为一个以“前卫”、“高质”著称的品牌。就这样，电视剧集开始取代电影成为HBO节目单的含金量最高的内容，与竞争对手明显地区别开来。在Showtime和Starz这样的对手只播放热门电影时，HBO已成功地把原创情节剧和喜剧印在有线电视业的版图上。⑤ 这样HBO便靠内容构筑了持续的竞争优势。
国内电视剧的竞争已日趋白热化，安徽卫视为完成电视剧及新播剧播出量位居第一的目标，斥资亿元建设电视节目制作基地，⑥ 其目的有二：一是可以按照自己对电视剧观众的判断来订制；二是完全可以做到安徽卫视所预想的部部首播，这与HBO的策略不谋而合。
二、生产差异化的内容
媒体工作者犹如厨师，面对同样的原材料，优秀的厨师不但能做出与众不同、色香味俱全的菜肴，而且能打造出自己的招牌菜。在面对同样的信息，媒体应该怎样才能做出独特的、差异化的内容呢？
1、另辟蹊径 剑走偏锋
任何事物都有上下、左右、内外、前后、正反之分，当别人关注此一端的问题时，我们可以关注另一端，这样常常可以令人耳目一新，产生眼前一亮的感受。据著名编辑李大同介绍，《中国青年报》“冰点”诞生之际，媒体正为世界的“热点”、“焦点“问题竞争得火热，“冰点”则剑走偏锋，逆向思维，以“把普通人有血有肉的生活尽量真实地描述出来”为宗旨，在一般认为没有新闻的地方发现新闻，开拓出一方天地，塑造了一个品牌。
《人民日报》“人民论坛”拥有得天独厚的政治、思想资源，能够及时、直接获知中央高层的精神及其有关背景，还有高水平、强阵容的评论队伍。而《文汇报》的“文汇时评”则站立在大上海社会科学和理论研究的高地上，沐浴智慧之风，每天一篇“大手笔”，这些多出自专家之手，其中不乏著名学者和理论家。结果，“文汇时评”则以学术性强，有理论深度，富于人文精神，文采斐然的特色彰现了自己的价值⑦，也赢得了读者的喜爱。
2、加强策划 高度开发
面对同样的新闻资源，蜻蜓点水式的简单化处理是一种方法，深度挖掘式的精益求精的处理又是另一种方法。《南方都市报》特别强调策划与包装，一个好的新闻题材，他们会有十几套报道方案。1997年8月，英国的戴安娜王妃在巴黎香销玉殒，一般的报纸都是发一条两三百字的消息，南方都市报当天却拿出一半的版面详细报道了一个英国前王妃的死讯，造成巨大的轰动效应。1999年1月1日，南方都市报又开始了贯穿全年的大策划《一日看百年》，365天，天天雷打不动两个版。这样一批其他报纸的读者成了南方都市报的铁杆读者。⑧
在同质竞争不断，“克隆”层出不穷的传媒界，差异化内容比拼到最后，就成为人的素质的竞争。因为人的思想是难以“克隆”的。因此，充分挖掘、努力培养传媒内外的人力资源是生产出差异化内容的捷径。《新闻调查》的制片人张洁认为，做电视就是做主持人，试想一下，如果《幸运52》、《非常6＋1》不是李咏主持，《有报天天读》不是杨锦麟主持，《锵锵三人行》不是窦文涛主持，那会怎样？那就不再是这个节目了。平面媒体也是如此，所以才会有武汉晚报的“春歌专栏”；武汉晨报的“王浩峰的眼”；《南京日报》的“根生时评”、“申渔赋特稿”、“梁平爆料”，他们都是不可替代的。经济学家张维迎也说过，人才只有不被挖走时才是核心竞争力。我们在用专才打造差异化内容时，一定要建立一种留住人才的机制，否则便没了意义。凤凰卫视的策略值得借鉴。凤凰的办法是“情感＋高薪＋制度”。最初，凤凰给“名主持、名评论员、名记者”提供了机会，每一个从这个舞台上成长起来的人总不免会对这舞台有一种特殊的情感而不忍轻言离开。另外，凤凰除了给予主持人高薪外，还有一定数量的配售股权奖励。主持人窦文涛、陈鲁豫、许戈辉、吴小莉等获得的配售仅次于凤凰少数几位总裁级的高级管理人员。除此，凤凰还为主持人提供了一套很好的制度保障以及对明星的培训和提升机制。
三、打造成本领先的内容
如果你的内容既不能做到“人无我有”，也不能“人有我优”，那么，在和别人一样好的基础上成本比别人的低，就成为你的选择。因为利润等于收入减去成本。降低成本犹如拧湿毛巾一样，总有可以作为的地方。关键是要在价值链创造的各个环节做有心人，不断发现，不断努力。
首先，转变思路，将节目制作成本变为节目的投资，建立大市场节目营销体系。有些传媒产品具有特殊性，它们属于创意产业，其产品一个就是一个，雷同就意味着失败。也就是说，传媒产品的成本有时具有刚性。这时我们不妨换一个思路。20世纪80年代末，NHK与中央电视台合作拍摄《大黄河》。NHK投入费用总计为4.8亿日元。但是NHK几乎分文未出就得到了这个节目。主要做法有三：①实行了预约销售，和美国的ABC，英国的BBC，法国的TFI，德国的ARD，意大利的RAI，澳大利亚的9频道，韩国的KBS，共7个电视台签约，合计150万美元，约2亿5千万日元；②著作发行权销售1亿2千万日元；③举办大型活动收费6千万日元。NHK将《大黄河》的市场扩展至全球，既扩大了自己的影响，又相对节省了成本。
上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚在史坦国际投资年会上也表达了同一观念，他说，传统广播电视机构的运营模式，是所有的核心为了满足播出平台的需要。我们现在提出要为市场而制作，SMG现有的11个电视频道、10个广播频率，这些播出平台只是内部的市场，只是市场中间的一部分。我们还有更广大的市场需要我们为它生产、服务，这个市场就是全国的市场，甚至是海外华语市场。⑨
其次，建立低成本的组织结构。碳的不同排列与组合会形成金刚石或者石墨。从中可见结构因素对结果的影响。建立资源共享组织结构能在降低成本方面事半功倍。以新闻资源的共享来说，在协调机构的统一调度之下，各记者将采访得来的新闻素材，集中在新闻平台，通过协调机构，各取所需，并各个栏目的编辑改写后制成符合该栏目需要的内容。这种模式最典型的例子是CNN。
CNN集团副总裁依森·乔丹先生解释说，CNN派出的报道组，要为CNN的所有频道提供报道，而不仅仅是为某一个特定节目作报道。他举例说，阿肯色州发生枪杀事件后，CNN派出了4个摄制组，这4个摄制组从不同角度为所有频道服务。有时一个场合派一个记者，但辅以多个摄像师，从不同角度拍摄。记者在现场的采访报道为了满足各频道、各栏目的不同需要，往往要制作多条长度不同、角度不同的报道。各栏目可以采用同一个记者的报道，而不是非派自己的记者去弄什么独家。出镜记者是谁关系不大，反正都是CNN的记者。CNN鼓励必要的竞争，而避免不必要的竞争。这好比一个餐馆，厨师之间的竞争是必要的，厨师和采购员之间的竞争就显得多余。他认为：一个场合出现同一机构的多名记者，就是厨师做了采购员的事。⑩
有人将这种方式称之为“中央厨房式”的运作机制，即将全部的素材集中到一起，“厨师”们（频道和栏目）各取所需，添加不同的调料，做成风味各异、丰富多彩的菜肴。
再次，建立标准化的工作流程。所谓流程，是为达到预想的目的或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。建立标准化的工作流程能使传媒组织在降低成本方面受益良多。中国民营电视的旗舰——北京光线传媒有限公司的“工业化流水线”生产模式就是这一方法的受益者。光线传媒在组织结构的设置上摒弃了传统电视台即便是同一频道的不同栏目也各自为政、五脏俱全的制作体系，一套流水线同时负责操作各档节目，变传统的节目、频道事业部制为直线职能制。这样当扩大规模，上一个新项目时，只要增加制作人员，其他部门和结构流程可多次使用。
四、结语
从价值链的角度看，内容和渠道是传媒产业价值链的核心环节。随着传媒业渠道大爆发时代的来临，渠道称霸的好日子即将终结。在传媒业生态环境巨变的当口，内容为王日益凸显其正确性。但是我们的视野仅止于此是不够的，我们必须高瞻远瞩，提前谋划，建立内容的核心竞争力，即塑造难于替代性、不可模仿性、价值优越性、异质性的内容。这样才能在未来的竞争中立于不败之地。
注释：
① 丁刚：《尽管是转载，也要挑真实感人的故事》，《环球时报》，2002年3月14日
② 《传媒经济参考》，2003.29
③ 《传媒经济参考》，2005.10
④ 《传媒经济参考》，2004.16
⑤ 王永亮 吴晓晶：《HBO的成功对中国付费电视的启示》，《中国广播电视学刊》，2005.3
⑥ 《传媒经济参考》，2004.16
⑦ 罗建华：《新闻名专栏让“克隆”走开》，《新闻记者》，2005.1
⑧ 施爱春：《指挥2000人的新闻军团作战》，《传媒观察》，2002.9
⑨ 黎端刚：《SMG—定位转型与资源整合》，史坦国际投资年会的演讲
⑩ 江和平 何绍伟：《认识CNN（上）》，《电视研究》，1998.9
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