多角化战略的业务选择理论——匹配性评价矩阵及其启示，本文主要内容关键词为：矩阵论文,启示论文,评价论文,理论论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，随着经济体制改革的不断深入，我国正在进行更深层次的产业结构调整，为了适应这种变化和对付日益激烈的市场竞争，很多企业都在进行新一轮的资产重组。在这一过程中，它们不约而同地将目光集中在多角化经营上，但又不得不面对一些企业通过多角化经营走向成功，而另外更多的企业却因多角化经营而破产的巨大困惑。这就向企业提出了一个如何进行多角化经营的问题，即多角化业务的选择问题。
在选择多角化业务方面，企业一直缺少比较合适可行的工具。70年代盛行的业务组合理论利用现金流特征将业务进行分类，为企业平衡业务组合和配置资源提供了一个统一的标准[1]， 但这种方法并没有解决企业如何选择新的多角化业务的问题。80年代G.K.Hamel 等提出应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合，并建立相应的组织机构和管理模式[2]。尽管这一观念非常诱人， 也提高了人们对企业的认识，但它无法解释像ABB.GE等高度分散化也能成功的原因，而且由于缺乏有效分析工具，这一观念并不能为多角化企业在选择业务方面提供太多的帮助。本文将介绍最初由Compbell等人提出的匹配性评价矩阵，并结合我国典型企业的实例，讨论企业在资产重组和开展多角化经营时应注意的问题。
正如评价某一特定管理者是否适合某一特定工作一样，评价多角化企业应该选择哪一业务也是非常困难的，以下方法有助于企业更好地选择多角化业务：第一，分析某一经营业务时，首先要分析其关键成功因子，以便判断企业对该业务的影响哪些是积极的、哪些是消极的，其次明确可以从哪些方面改善该项经营业务；第二，分类探讨多角化企业的特征，以便判断其是否适合于经营业务的发展机会和需要；第三，判断多角化企业的特征和经营业务的关键成功因子与母合机会之间的匹配性。
一、经营业务分析
（一）关键成功因子
在每种业务领域内，都有某些关键成功因子，它们是成功经营和形成竞争优势的关键。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其关键成功因子；对食品业务而言，产品设计、产品组合和规模效益是其关键成功因子；而对运输业务而言，交货时间、安全性和运输费用是关键成功因子。一般说来，不同业务领域的关键成功因子是不同的，因此，企业在选择多角化业务时必须分析其关键成功因子，这样才不致在经营该业务时破坏其价值。例如，联想集团在进入建筑业时，为了了解建筑行业的特点，特意委派一位经理去建筑公司学习，以免在决定是否进入这一行业，甚至确定今后如何发展时犯错误。
（二）母合机会
所谓母合机会指一种经营业务能被进一步完善的可能性，也就是企业能为其创造价值的机会。
下面是Compbell等人总结的十种常见的母合机会[3]：
1.大小和历史：历史悠久、规模庞大的企业是否因过去的成功而滋生了官僚习气和过多的管理费用；而反过来小的、年轻的业务是否存在职能技术不足，管理不规范和财力不足等问题。
2.管理能力：与竞争对手相比，业务单位是否雇用了一流的管理人员？管理者的目标是否正确？该业务是不是有赖于吸收并保留那些具有难得技术的人才？
3.业务界定：业务管理者对业务的看法是否有错误？目标市场是否太大或太小？业务组合中的每项业务是否都有利于提高企业的竞争优势？
4.错误的可预测性：业务的性质和地位是不是容易使管理者犯错误？例如，坚持以前的决策可能会放弃更佳的替代方案；过长的生产周期可能会对老产品产生过分的依赖性等。
5.业务联系：一项业务是否可能与其他业务有效地结合以提高其效益或市场地位？在没有外部帮助的情况下，业务单位之间的联系是否比较复杂或难以实现？
6.共享的能力：该业务是否具有可以与其他业务共享的能力？
7.特殊的技能：一项业务是否可以从母公司的特殊能力中获益？
8.外部关系：母公司是否能更好地管理业务单位的外部关系，如股东、政府、行会和供应商？
9.重大决策：是否要在缺乏经验的领域内对业务进行重大决策，如进入外国市场和兼并收购等？
10.重大变更：业务单位是否要在管理层缺乏经验的领域作出重大变更决策？
二、多角化企业的母合特征分析
多角化企业影响业务单位绩效的资源、能力等特征称为多角化企业的母合特征，可以从下面五个方面来分析：
（一）指导多角化企业主管的指导思想和管理模式，即指导多角化企业主管与业务部门打交道时的价值观、行为的规则、形成的偏见等等，也包括管理者对企业发展方式的认识，这些都影响主管对母合机会的认识以及母公司与业务单位之间关系的理解。
（二）多角化企业的组织结构、系统和程序，即多角化企业创造价值的机制，包括管理层的数量、组织结构、任命业务主管的方式、预算体系和计划程序，内部定价系统以及其他的协商和联系机制。这些都是母公司影响业务单位绩效的重要方式。
（三）中心职能，服务部门和重要资源，如公司拥有的专利、品牌、特殊的外部关系或获取稀有资源、金融资产的能力等等，这些都是很重要的母公司特征。
（四）多角化企业主管的特质，经验和技巧。这里强调的是多角化企业中的关键人物在为业务创造价值过程中的重要性。有许多多角化企业的母公司都是由某个特定的有影响力的人控制，这也就决定了母公司为业务部门创造价值的不同方式。
（五）多角化企业分权度。它决定着多角化企业一般会对业务的哪些方面施加影响，哪些方面会让业务主管自主决策，这一般反映在权限的设置、工作的分配、任务的性质、工作程序等方面。
研究表明：可以通过以上五个方面来研究多角化企业可能施加的影响。
三、匹配性评价矩阵
在分析完业务单位和企业的主要特征以后，就可以进一步分析：（1）多角化企业的特征是否与业务的母合机会匹配；（2）多角化企业的母合特征是否与业务的关键成功因子匹配。将这两个匹配性判断综合起来，并根据匹配性判断的结果，就可以总结出Compbell等人在1995年首次提出的矩阵[4]，如图1所示。
矩阵的水平轴代表多角化企业特征和业务母合机会之间匹配性的高低——匹配性评价中的第一组判断。匹配性的高低代表多角化企业为业务创造价值的可能性的大小。
Compbell等人在最初提出匹配性评价矩阵的时候，匹配程度仅仅是一个模糊的主观概念，实际上，这一概念还可以进一步明晰。一个业务可能具有多个母合机会，但其中只有一部分能与多角化企业的母合特征相匹配。在这里，估且将其称为第一组匹配性的“量”，即与多角化企业匹配的母合机会的个数。同时，另一方面，这种匹配性也存在着程度上的深浅，匹配程度越深，创造价值的可能性和量也就越高，这一特征可以称为第一组匹配性的“质”。这里当然还要考虑母合机会对业务单位的重要程度，这也将影响母公司对业务单位创造价值的高低，可以用以调整母合机会的匹配数，而匹配性的“质”可以通过经验分成一定的档次，赋予一定的权数。“质”和通过权数调整的“量”的乘积则可以比较精确地表示出母公司为业务创造价值可能性的多少。
图1 一个多角化食品公司的匹配矩阵
如某一业务单位共有10个母合机会，其中有5 个母合机会与母合特征匹配，对每一个母合机会而言，其对业务单位的重要性可以用权数t[,i]（0～1）来表示，而其与母合特征的匹配程度可以用d[,i]（0～1）
n
来表示，这样，这一业务单位的匹配性高低就可以用∑（t[,1]d[,i]）
i=1
来表示，其中n为匹配的母合机会数，即为5。如果定义不匹配的母合机
n
会的di为零，则可用∑（t[,i]d[,i]）来表示匹配性的大小，其中n 为
i=1
业务单位的母合机会数，即为10。
匹配矩阵的垂直轴表示多角化企业特征和业务的关键成功因子之间不匹配性的高低——匹配性评价中的第二组判断，良好的匹配性会减少破坏业务价值的可能性，需要注意的是这里用的是“不匹配性”。如成功经营某一业务的关键是部门必须有充分的自由度，灵活多变才具有竞争优势，而多角化企业成功的关键却在于母公司强有力的领导和稳扎稳打。这就存在不匹配性，而这一点就会破坏业务的价值。当然，与第一组匹配性判断一样，这一“不匹配性”也存在“质”和“量”的问题，可以采用类似的方法来分析。
根据以上这两个匹配性判断，企业业务组合中的每个业务均可在矩阵中标出。图1标出了一个多角化食品公司的各项业务， 下面就分析一下这五类业务对多角化企业战略上的含义及对策。
四、业务类型描述
（一）核心业务（Heartland）
位于矩阵右上角的业务是适合多角化的业务，也是企业未来发展的希望。对例子中的餐馆业务，企业在食品采购、帐单管理、人员配置等方面能够提供高质量的服务，而且企业的母合特征与业务的关键成功因子不冲突，因此，不会破坏业务价值。
核心业务在企业的业务组合发展中具有一定的优先权，这些业务应该成为多角化企业的核心。
（二）边缘业务（Edgo-of-heartland）
有时很难对某些业务做出明确的判断。有些企业特征与业务匹配，而另外一些却不匹配，我们把这些业务称为边缘业务。如例子中的零售业，企业在人员配置、品牌管理、组织结构等方面的技巧会增加业务的价值，但其在财产管理和选址方面的要求与餐馆在这方面的要求却不同。换句话说，多角化企业既可能增加边缘业务的价值，也可能破坏其价值，其净效果很难判断。
（三）压舱类业务（Ballast）
大多数企业的业务组合都有一些压舱类业务，多角化企业很难抓住这些业务的母合机会，不过却与这些业务的关键成功因子匹配。也就是说，企业很难为业务创造价值，但一般也不会破坏价值。例如，在食品公司中，地产业务就属于这种类型的业务。该项业务是拥有许多地产，并出租给第三方。由于找不到母合机会，企业现在无法创造价值。当然，由于管理者很了解这项业务，所以企业也不会破坏该业务的价值。
压舱类业务是稳定经营的重要基础，为企业提供稳定的现金流和可靠的盈利。但是这些业务也可能是企业的包袱，会减慢企业增值的速度，使管理者疏忽那些更有前途的业务。而且，更危险的是，业务环境的变化可能会导致压舱类业务转变为下面要谈到的异族业务，而企业却不容易察觉。
（四）异族业务（Alien—Territory）
许多企业的业务组合中都有这样一种业务，没有什么创造价值的机会，却有可能会破坏价值，这些业务就是企业的异族业务，是企业在多角化时必须避开的业务。如例子中最大的食品业务基本上就属于这一类。尽管这一业务曾经是企业的核心业务，但由于当前这一业务已成为全球性产业，而该企业的管理者又缺乏管理国际化业务的经验，这时企业的影响就是破坏价值，而非创造性价值。
（五）价值陷阱业务（Value—Trap）
这类业务与母合机会匹配，但是与关键成功因子不匹配。在上述食品企业的例子中，旅馆业务是这一企业的价值陷阱类业务。即在食品采购、资产管理、绩效标准方面具有母合机会，但母公司在旅馆业务所需要的销售技巧、其他业务的配合和选址方面的影响却是消极的，结果在投资五年以后，该业务只值初始投资的一半。
五、企业在资产重组过程中应注意的问题
匹配性评价矩阵是多角化企业业务选择或业务重组的重要工具，尽管目前还缺少定量手段或标准，但对正在进行资产重组中的我国企业仍有重要的启示。具体地说，企业在资产重组或进行多角化时应注意以下一些问题：
1.一般说来，对多数企业，尤其是实力不太强的中小企业，除非现有产品市场已经饱和，需求趋于下降，或竞争对手太强而难以维持销量，不要盲目进行多角化。
2.研究表明：企业的长期竞争力来源于它的核心能力，公司增值的基础是建立核心能力并在不同业务之间利用这些核心能力。因此，当两个或多个业务结合起来使用共同的生产设备、销售力量或广告服务并使成本降低时或在单一行业经营风险太高时应开展多角化经营。
3.当某一业务在生产过程中产生很多副产品，通过综合利用可以变废为宝或大量增加附加值时应开展多角化。如甘蔗制糖厂可以利用蔗梢和蔗渣生产纸、酒精等。
4.当某一业务的市场开拓遇到困难或所需要的原料难以保证，而企业又有相应能力时，应通过垂直多角化来增加竞争优势，即沿着整个生产过程向上游或下游产品市场发展。
5.若企业确有必要进行多角化经营时，应根据匹配性评价矩阵来选择业务，即应首先采用同心多角化的形式，即以相关技术或市场作为统一的核心来进行多角化，充分利用协同作用，而不要像巨人集团那样先是开发计算机产品，继之转产生物脑黄金，再后是兴建巨人大厦，在几个基本没有技术关联和市场关联的领域进行联合多角化。
6.在资产重组过程中，应该为压舱类业务寻找新的母合机会，使之能成为边缘业务或核心业务。若要兼并其他企业，应选择具有较多压舱类业务的企业。
7.对于异族类业务，无论其是否有增长的潜力，是否受重要管理者的青睐，都应尽早分离出去，因为这种业务与多角化公司之间的关系是在破坏价值。
8.一个公司的母合特征在很大程度上是建立在公司的价值观上的，很难改变。每个企业都无法与所有的母合机会和关键成功因子匹配，只能在某一方面具有突出的优势，从而去寻找合适的业务。