全球客户管理研究与实践的现状与展望，本文主要内容关键词为：现状论文,客户论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓全球客户管理(global account management，GAM)，就是供应商通过向经过筛选的重要客户提供全球一致的产品(包括服务)解决方案，来实施全球客户关系战略的一种业务流程。全美客户管理协会(National Account Management Association)把全球客户管理视作跨国公司的关键竞争武器，并认为它代表着战略性客户管理的制高点(Napolitano，1998)。无独有偶，Yip等学者(1996)也认为全球客户管理是关系营销发展的最新前沿。尽管如此，目前理论界仍然较少关注全球情境下的客户管理，可供企业利用的相关知识也相当有限，统一的理论框架也尚未形成。相比较而言，关注这一研究领域的国内学者则更是凤毛麟角。本文在综合剖析国外相关文献的基础上，对不同理论视角下的全球客户管理的内涵、全球客户管理的关键驱动因素和实施全球客户管理的关键维度等进行了概括和分析，并对全球客户管理的未来研究方向进行了展望。
一、全球客户管理的内涵及其重要意义
毋庸置疑，界定全球型客户的内涵，是考察全球客户管理的前提。简单而言，全球型客户就是那些在全球范围内实施整合与协同战略，要求供应商提供全球性产品与服务整合方案，并对供应商能否实现其经营目标产生重要影响的客户。在传统的商业实践中，不少跨国公司常常会把广泛的采购自主权授予在不同国家开展经营活动的分支机构，以至于后者更像东道国当地客户，并倾向于从不同的供应商那里选购不同的产品和服务。然而，许多跨国公司逐渐发现这种授权方式存在诸多问题，尤其是所购设备在标准上的不兼容性。同时，分散采购也可能导致议价能力的大幅度减弱。于是，有些跨国公司开始集中采购，或是集中选择少数供应商来为自己的分支机构提供定制化产品。这样，对于供应商来说，这些跨国公司就变成了全球型客户。实际上，全球型客户必须满足以下几个条件：首先，全球型客户必须对供应商而言具有战略重要性；其次，全球型客户必须是跨国企业，有在全球范围内获取协调服务的需求；最后，必须以集中和协调的方式进行采购，或至少只为自己的国际经营活动集中选择少数几家供应商。
与此相对应，众多的全球顶级供应商越来越倾向于采用各种管理技术来协调与跨国经营的客户之间的关系和业务，如美国的AT&T公司、花旗银行、IBM公司、惠普公司、施乐公司、3M公司和一些主要的会计师事务所、广告公司和咨询公司等(参见表1)。不同的企业对这种协调活动采用不同的术语，如母公司客户管理(parent account management)、国际客户管理(international account management)或世界客户管理(world account management)。不过，其中用得最多的术语还是“全球客户管理”。
表1世界顶级供应商的全球客户管理活动
相关研究合作双方全球客户管理项目情况
霍尼韦尔与 霍尼韦尔公司为壳牌石油公司提供全球一致的标准化流程控制设备，而且还
Yip和Madsen(1996)
壳牌石油 延伸至原有分支机构所在地之外的市场为壳牌石油公司提供维修及其他服务
伊莱克斯与 双方在全球范围内形成了战略合作关系，伊莱克斯提供的商用冷冻设备帮助
Arnold等人(2001)
壳牌石油 壳牌公司建立了全球统一的零售点视觉识别系统
Shi、Zou和Cavusgil3M花了两年时间来开发新材料。新材料使IBM的硬盘不易遭受污染物的
3M与IBM
(2004)
侵蚀，而且存货损失降低了10％
双方通过紧密合作实现了按需印制个性化用户操作手册的目标，新用户操作
Shi等人(2005)施乐与宝马 手册比旧手册薄80％。宝马公司因此而降低了印刷、运输和存储成本，并提
高了顾客满意度
资料来源：根据相关文献整理。
表2不同理论视角下的全球客户管理定义
理论视角全球客户管理定义
大客户管 全球化涉及更多的复杂性和文化差异，因此全球客户管理不仅仅是供应商面向国内大客户的管理活动在
理理论
全球范围内跨地域或跨国界的延伸，而且更是对限于一国范围的客户管理提出的挑战
关系营销 全球客户管理是关系营销发展的最新前沿，是关系导向的营销管理手段，它着眼于在B2B市场上满足重
理论要的全球型客户的需求，并基于大型跨国公司之间互动关系的视角来开展研究
全球客户管理是顾客和供应商之间跨国界发生在多个组织层级，通过正式与非正式关系而相互作用的一
种依存性安排；这种在全球范围内的排他性相互依存关系和相关规范，向客户真实地表达了供应商致力
于通过全球网络来提供服务的决心
企业资源 全球客户管理是一系列能够创造竞争优势的组织间能力，体现为一组深植于组织之间的程序和流程，是
理论通过合作企业之间的独特联合贡献来进行部署的复杂技能和知识
全球客户管理是一种组织形式的创新，供应商通过这种创新能及时根据环境的变化进行各方面的调整。
但是，它又与矩阵结构或跨职能团队等组织内部安排，以及合资企业与战略联盟等组织间安排有所不
同
信息处理 全球客户管理是供应商为满足全球型客户更加复杂的信息处理需求而设计的，旨在强化供应商自身信息
理论处理能力的一系列方法和程序，具体通过增加供应商内部及其与客户之间的信息流动来实现
全球化战 全球客户管理是一系列实施全球化战略的关键平台，其本身就是一种国际营销战略。全球化战略的很多
略理论
要素都在全球客户管理中得到体现
资源依赖 全球客户管理是一种旨在增强客户对供应商的长期依赖性，进而使得双方合作关系中的议价实力向供应
理论商倾斜并提高供应商基于这种关系的获利能力的系统方法
资料来源：根据相关文献整理。
不过，正如使用术语不同一样，目前，理论界也还没有就全球客户管理提出完全一致的理论框架，不同的学者往往分别运用大客户管理理论、关系营销理论、关系契约理论、关系视角下的企业资源理论、开放视角下的企业组织理论、信息处理理论、全球化战略理论和资源依赖理论等，来考察全球客户管理(参见表2)。但是，研究者大多认可Mongtgomery和Yip(1999)对全球客户管理实践所做的界定，即跨国公司采用的、由供应商内部的相应责任人员和团队在全球总部范围内进行集中管理的一种组织形式和业务流程，目的是要有效地协调在全球范围内为跨国经营客户提供的服务活动。
由此可见，全球客户管理其实质就是供应商与客户之间在全球范围内的战略性合作。服务资源的协调、经过整合的接触点、统一的价格、一致的交易条款、标准化的产品和服务、服务质量与绩效一致，以及供应商延伸至客户分支机构所在区域之外而为客户提供服务等，是全球客户管理在顾客价值创造层面的主要特点。而跨职能团队、面向特定客户的特殊协调活动和标准、正式化的组织结构及业务流程，则是全球客户管理在项目层面上的显著特征。
最近，有研究表明全球客户管理的实施，对于赢得、满足和留住客户，以及收益和利润等企业财务绩效会产生积极的影响。同时，行业和组织层面的一些具体因素也会影响全球客户管理的实施绩效、如客户对供应商开展全球客户管理活动的要求，以及供应商对全球化整合战略做出反应的意愿。例如，在广告业、银行业、计算机业、电信业及大型设备制造行业，很多供应商都在实施这种管理实践。不过，总的来说，计算机业实施全球客户管理的意愿往往要高于银行业。此外，一般而言，全球客户管理的合作双方往往都是在各自行业中具有重要影响力的企业。不过，一些中小企业也可以通过某种方式的契约安排来实现全球客户管理。因此，全球客户管理对于那些着眼于全球化战略的不同规模的企业而言，都有着普遍的适用性和重要意义，这一点值得我们进行深入而又系统的研究。
二、全球客户管理的驱动因素
通过分析现有文献与企业的相关实践不难发现，驱使越来越多的供应商实施全球客户管理的原因主要有以下三条：(1)在全球化浪潮席卷各行各业的大背景下，开展跨国经营的客户对统一的全球化标准服务产生了日益迫切的需求；(2)供应商着眼于服务的经济有效性，降低服务成本，通过提高客户界面关系强度来维持客户关系，进而在这种关系的持续过程中提升客户价值的意愿越来越强烈；(3)来自竞争对手的巨大压力。在这一部分，我们将主要基于顾客资源管理理论，对上述三方面的全球客户管理实施动因进行更为细致的剖析(参见图1)。
图1 全球客户管理驱动模型
1.全球型客户是最为重要的驱动因素
通过合并和收购，全球型客户越来越少，而规模越来越大，对供应商的影响力也越来越强。这些全球型客户的存在及其在供应链中地位的提升，是促使供应商实施全球客户管理最强有力的驱动因素。这主要表现为：首先，迎合客户战略的需要。跨国公司越来越多地实施全球整合战略。与此相适应，它们也希望供应商采取相似的战略，因为这种战略一致性往往能提高合作双方的绩效。这方面最典型的例子就是IBM公司。1994年，IBM公司撤换了在全球范围内为其服务的40家广告公司，转而与全球十大广告公司之一的奥美公司签署了50亿美元的广告合同。其次，维持优先供应商的资格。Montgomery和Yip(2000)指出，一致的价格和统一的交易条件并不是客户最关注的方面，客户最为关注的往往是服务质量和绩效的一致性。真正的全球企业无论在哪里生产，都会对产品的规格做出统一的规定，因而很多企业的全球化扩张都是从建立全球化的采购渠道和供应链管理开始的。这些全球型客户更倾向于寻找那些把自己视为单一实体，可以提供统一的产品规格、价格以及跨国界“无缝服务”的供应商，有时甚至会以维持优先供应商资格向供应商施压，要求对方实施全球客户管理。例如，通用电气公司就要求它的供应商保证通用电气公司在世界范围内的所有业务都能得到统一规格的零部件供应。再者，消除原有业务模式的负面影响。全球型客户会对同一供应商在不同国家索取的不同价格进行比较，并对这种没有合理理由的价格差异表示不满，甚至会在外国某些市场上更换当地供应商。从这个意义上讲，全球客户管理就是为了避免在全球范围内出现不一致的供应价格或其他服务标准所造成的负面影响而做出的反应。例如，在客户关系管理(CRM)系统方面全球领先的Siebel System公司就自称是一家全球公司(global company)，而不是多国公司。原因在于，当该公司所服务的全球型客户在世界范围内与其进行业务往来时，都希望得到相同的高水准服务和质量以及相同的许可政策。所以，Siebel System公司在客户管理活动中十分强调统一品牌、统一形象和统一信息(R.Simons，2002)。
2.企业内部的驱动因素
从供应商自身的角度来看，实施全球客户管理在降低服务成本、提升客户维系能力和关系强度以及更多地获取顾客收益等方面发挥着举足轻重的作用。这些因素会驱使一些全球顶级供应商实施全球客户管理。
首先，全球客户管理可以降低服务成本、实现以客户为中心的规模经济。这主要表现在：(1)与满足不同地区、不同客户的差异化需求相比，为全球型客户提供统一的物品并根据当地需求进行成本较小的改动，往往可以实现规模经济和范围经济(从全球型客户获得的每一笔订单都能实现有经济有效性的生产规模)；(2)与定制化产品和服务开发相关的成本，可以更大程度地在同全球型客户的长期合作中，以及多个区域的市场上进行分摊；(3)品牌名称、广告和销售手段等营销要素在不同地区实施所需的改动较小，集中决策后在全球范围内开展整合一致的营销活动更加经济。
其次，全球客户管理可以提升客户维系能力与关系强度。如果说服务质量、顾客资产支持要素和转移成本是客户关系维系能力的三大基石，那么全球客户管理则可以使这些基石变得更加牢固，具体表现在：(1)提升基础服务能力。一般而言，从全球的视角理解客户，在世界范围内整合销售服务活动并获得全方位的客户信息，是供应商提高服务能力的前提。为了提升面向全球型客户经营活动的信息处理能力，供应商必须以相对于现状更具灵活性的系统为基础，而实施全球客户管理正是一种十分有效的解决途径。通过全球客户管理这个界面，供应商与客户可以进行由高层管理者到一线经理的多层次、全方位接触，从而扩大关系范围。而且，全球客户经理可以同所服务的客户进行更频繁的定制化沟通，进而增加从客户流向供应商的信息量。同时，内部支持系统作为全球客户管理项目的重要元素之一，也使公司内部跨地域的信息流动更加顺畅，这也有助于提高供应商的基本服务能力。(2)提升顾客资产的构成要素。顾客资源管理的目标是顾客资产最大化，而顾客资产的关键支持要素主要包括价值资产、品牌资产和关系资产(R.T.Rust等，2000)。企业通过相应的资源投入，可以面向顾客增加这三类资产，从而达到吸引顾客、维系顾客关系的目的，并从这种关系的深入发展中提升顾客资产。全球客户管理正是供应商面向全球型客户进行资源投入的一种有效形式，它有助于提升以上三类顾客资产支持要素。例如，价值资产的增加，可以通过在了解客户信息的基础上优化客户价值链来实现。同时，供应商也可以一个声音与客户对话，避免各子公司争夺同一客户业务的现象，从而强化其全球统一的品牌和声望，增加客户感知的品牌价值，使供应商的品牌资产得到提升。类似地，全球客户管理项目还可以使客户感知到供应商对自己的极大重视和建立战略合作伙伴关系的意愿，进而增加关系资产。(3)提高转移成本。全球客户管理是一种供应商与全球型客户全方位、多层次的深入合作形式，它要求客户进行项目专用性(不易转移到其他项目)资源投入，并使合作关系中的权力重心向供应商倾斜，防止客户转向其他供应商，从而有助于建立和维系双方的长期合作关系。
再者，全球客户管理可以获取基于客户的价值收益。留住顾客的目的就是要通过建立长期的关系来实现顾客资产最大化，而顾客资产是由顾客基础和顾客质量两方面决定的。对于单个顾客来说，顾客质量是指顾客终身价值，即供应商在双方合作关系的持续过程中能够获得的各类价值收益的总和，包括财务收益、网络收益和知识收益等。其中，在财务收益方面，通过与全球型客户建立全方位的无缝合作关系，供应商更容易通过有效沟通与服务来创造升级销售和交叉销售的机会。与此同时，所服务的客户的全球扩张，能够增加供应商基于业务量的财务收益；网络收益在有组织的市场上更多地表现为示范效应，全球客户管理项目所面对的客户，常常在其所属行业中具有很大的影响力，为这些客户提供优质服务能够提高企业的声誉，而这种声誉有助于供应商吸引其他地区或产业的客户。更为重要的是，全球客户管理也有利于供应商发挥客户知识的杠杆作用，获取知识收益。例如，全球客户管理确保了位于领先国家或地区的客户得到特别的关注，而这些领先地区由于市场竞争激烈或顾客挑剔等原因，常常是创新的发源地。惠普公司就把全球客户管理的重点放在美国、日本、德国、瑞典和英国等几个在计算机应用方面领先的国家。同时，全球客户管理是全方位、多层次的深入合作，在与世界顶级企业的合作中可以产生一系列学习效应：获取研发知识、获得终端顾客的信息以及学习合作方的最佳管理实践等。在这一方面，3M公司、宝洁公司和北方电信公司都是成功的典范。3M公司把研发能力作为一项标准，用来选择全球型客户，以期从合作关系中提高定制化新产品的研发能力；宝洁公司通过全球客户管理项目，从沃尔玛公司分享第一手的顾客购买数据和库存变化数据；而北方电信公司作为惠普公司的全球供应商，按照惠普的组织结构对自己的组织结构进行了相应的调整，并成功地分享了惠普的最佳管理实践。
3.竞争对手的驱动因素
竞争对手的相关活动，也是推动更多供应商实施全球客户管理的重要原因，这主要表现为以下方面：首先，为全球型客户服务的供应商往往需要出现在对客户具有重要意义的市场上，供应商必须防止那些期望获得“全球统一服务”的客户被实施全球客户管理的潜在竞争对手夺走。AT&T公司在上世纪90年代中期推行全球客户管理，就是为了满足它所服务的全球型客户的需要。如果AT&T公司不能在全球范围内整合资源以提供统一的服务，并做出快速响应，那么这些客户就会转向NEC公司、西门子公司或IBM公司等AT8LT公司的主要竞争对手，使用它们的先进语音、数据网络和全球化服务。其次，当关键客户被实施全球客户管理的竞争对手夺走以后，供应商会感到有必要组建全球客户管理团队来应对主要竞争对手的战略。再者，通过全球客户管理，供应商能够以整合的接触点集中获取客户在全世界范围内的相应业务，从而避开来自区域供应商的竞争。最后，由于全球客户管理项目的合作双方通常是所在行业有重要影响的企业，所以在实施全球客户管理战略方面落后的竞争对手就会遇到“合作者稀缺”问题。正是在上述诸因素的共同作用下，众多供应商才加入了实施全球客户管理的行列。
三、实施全球客户管理的多维模型
综观国内外有关全球客户管理的研究与实践，不难发现信息处理流程、组织内部协调流程和组织间协调流程是成功实施全球客户管理的关键维度。如图2所示，全球客户管理多维模型的核心是以上三个重要的流程。首先，信息处理流程是组织间协调和组织内部协调的基础(信息处理流程区块末端的箭头指向另两个区块)，组织间多层次深入的沟通与组织内部资源的协调整合反过来又促进了各种信息的处理(下半部分两个区块末端的箭头又指向信息处理流程区块)。其次，组织内部协调活动为有效的组织间协调活动提供了支持平台(组织内部协调流程区块有分支箭头指向组织间协调流程区块)，而组织间协调活动位于供应商与客户的交互界面，供应商在全球客户管理实践活动中的所有努力，通过这个界面能够取得客户满意等方面的绩效(组织间协调流程区块有分支箭头指向客户层面绩效区块)，以客户层面的绩效作为中介变量，供应商最终在与客户合作的长期过程中实现了本文前面所分析的财务收益、网络收益和知识收益，以及其他一些基本收益(客户层面绩效区块指向收益区块)。最后，在各个流程的衔接中，高级管理层发挥着重要作用，而全球客户经理和全球客户管理团队则是收集和解读有用客户信息的枢纽(图形的中心处)。下面，我们重点考察实施全球客户管理的三个核心流程。
图2 全球客户管理实施多维模型
1.信息处理流程
Birkinshaw等人(2001)指出，信息处理流程的作用在于确保组织在开放系统中通过监控、吸收外部信息，并对这些信息做出反应，从而降低环境不确定性，更好地开展关键活动。由于全球客户管理在战略层面上的重要性和在实施层面上的复杂性，信息处理机制就显得更为重要，这主要表现在三个方面。首先，在项目实施之前，为了评价合作方的各有关方面，确定是否有必要实施全球客户管理，供应商必须综合考虑以下三个因素：(1)比较双方组织和战略的全球化程度，判断实施全球客户管理项目的可行性及难度。(2)考察潜在客户的年收入、采购集中化程度和各分支机构所需的服务量，并预测客户未来的增长潜力，从而评估其对供应商总体销售额的潜在贡献。(3)评价客户的战略重要性，如分析与潜在客户的合作能否使供应商的新产品开发或营销等其他活动从中受益。其次，在项目实施初期，供应商要评估全球型客户的需求。供应商必须明确，在服务资源的协调、整合的接触点、统一的价格条款、标准化的产品服务组合以及其他要素中，哪些要素对于客户来说最为重要，并分析客户业务流程中的价值链，据此对供应商的全球资源和双方的组织间资源进行整合以便更好地为客户服务，帮助客户优化价值创造活动各环节的衔接。最后，在项目实施过程中，良好的信息处理机制可以帮助供应商密切关注客户业务的扩张或重组等动态，以便及时做出反应，更新资源和组织结构，从而与全球型客户保持同步。
2.组织间协调流程
相关研究已经表明，双方在战略和结构方面的高度契合，有利于提高实施全球客户管理的绩效。因此，在具体的全球客户管理项目中，供应商应该通过信息处理流程来获取客户的各方面信息，力图在组织结构等层面上与客户相协调，这主要表现在两个方面：首先，供应商在组织层次上应与客户全方位对接。全球客户经理一般会被安排在客户总部所在地，以其为枢纽，合作双方在高层至基层各级之间进行相应的协调。这种多层次的协调以正式的程序和汇报制度为主，还应该在双方管理人员之间通过社交等活动来建立非正式的协调机制作为补充。其次，供应商要尽可能在活动范围上与客户保持一致。供应商的服务分支机构必须延伸至全球型客户涉足的每一个市场，至少也要扩张到全球型客户有最为重要的顾客存在和最为重要的经营活动发生的国家和地区，或是通过与享有共同目标和价值观的分销商与代理商进行合作，以实现参与范围上的契合。例如，日本的很多汽车配件制造商根据丰田、日产和本田的全球化扩张程度，不断调整自己的分支机构布局。
3.组织内协调流程
全球客户管理这一克敌制胜的竞争手段，需要有效的组织内部协调活动来支持，才能真正发挥作用。为此，供应商应该注意以下三方面的问题：首先，全球化与本地分支机构的协调是成功实施全球客户管理的基础。全球客户管理这一平行于原有销售体系建立起来的矩阵式结构存在诸多问题，不仅决策要通过多个决策者而会减缓决策速度，双层组织结构会增加管理成本，而且由于与绩效评估及薪酬体系相关联，全球型客户的归属会引发全球客户管理团队与区域销售经理之间的冲突。对这些问题，必须根据特定情况加以协调解决。其次，通过发挥战略性资源的杠杆作用，各区域之间的协调能够进一步提升实施绩效。供应商不但应该在其他市场上交叉利用从某一市场上获得的资源，以便在全球范围内更好地为客户服务，而且还必须适时通过在其他市场上开展活动来灵活应对其他供应商在某个市场上发起的竞争性攻击，更应该加强内部会计、信息、存货等基础性支持系统的建设，并为全球客户经理创造可以分享创意和经验的有利条件。最后，各实施项目的单元要按照客户的全球化结构来进行组织。因此，在结构和流程上，供应商内部共存的各单元可能存在很大差异。对此，供应商应进行科学、系统的协调，使分支机构布局和资源配置达到最优。
四、研究建议与展望
通过回顾和分析国外有关全球客户管理的文献与实践，不难识别出目前研究中存在的不足和未来的研究方向。
首先，全球客户管理已为许多全球顶级供应商所采用。随着越来越多的中国企业走出国门，在全世界范围内参与竞争，全球客户管理是那些有志于成长为世界顶级供应商的企业必须关注的管理前沿问题，但国内针对该领域的研究却十分匮乏。未来的研究可以分析我国重要的全球型供应商，揭示这些企业在实施全球客户管理方面的现状、特性、关键的驱动因素和决定经营成败的关键维度，以便指导我国企业的全球客户管理实践。
其次，在现有文献中，有些学者从不同侧面对全球客户管理进行了实证研究，但大多还是基于深度访谈和案例分析的探索性研究。虽然有些学者在构建统一的理论框架方面进行了努力，并提出了概念模型，但全球客户管理的统一理论框架尚未形成，基于这种整合概念模型的实证研究仍然较少。因此，尽管全球化的经营背景比较复杂，而且量表开发难度也较大，但运用高信度、高效度量表进行实证研究，往往可以给管理实践带来重要启示。因此，基于整合模型的实证研究将成为未来研究的重点。
再者，有些学者指出，在全球客户管理的合作关系中，供应商若能使权力重心向自己这边倾斜，就能够取得更好的绩效；而另一些学者则强调，全球客户管理战略合作伙伴之间以对称的关系共存，更有利于绩效的提高。因此，未来的研究可以采用权变的视角来研究在这种跨地域、多层次合作形式中“关系结构对实施方绩效的影响”，或是识别对两者关系产生重要影响的调节变量。
最后，建立合适的绩效评价体系对于全球客户管理项目的顺利开展也会产生重要影响。尽管有些学者指出，鉴于这类组织间合作的特性，可以引入平衡记分卡的思想来对绩效进行测量，但究竟怎样在全球客户管理情境下开发战略平衡记分卡这个问题还有待更深入的研究，因此也将成为理论界和实务界共同关注的问题。
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