柯达：让企业的成长留下员工的痕迹，本文主要内容关键词为：柯达论文,痕迹论文,员工论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在和我国的许多企业合资合作中，柯达公司的创新精神和企业文化也让中国的企业员工备感亲切。柯达公司的企业文化有哪些值得人们称道的地方呢？
一个细节促成的制度
1880年，乔治·伊斯曼创建了柯达公司。他每时每刻都在思考着如何将公司做大。1889年的一天，乔治·伊斯曼收到一名普通工人写给他的建议书。这份建议书内容不多，字迹看起来也不优美，但却让他眼睛一亮。这个工人建议生产部门将玻璃窗擦干净。对这样的问题，在乔治·伊斯曼以前看来，是不能再小的一件事了，这次，伊斯曼却看出了其中的意义。
乔治·伊斯曼立即召开表彰大会，发给这名工人奖金。“柯达建议制度”也就应运而生了。
在柯达公司的走廊里，每个员工都能随手取到建议表，放入任何一个信箱，每个建议表都能送到专职的“建议秘书”手中。专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴。建议者随时可以拨打电话询问建议下落。公司设有专门委员会负责建议的审核、批准以及发奖。100多年过去了，柯达公司员工提出的建议接近200万个，其中被公司采纳的超过60万个。目前，柯达公司员工因提建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983年、1984年两年，公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。
对公司来说，“柯达建议制度”在降低产品成本核算、提高产品质量、改进制造方法和保障安全生产等方面起到了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起到了沟通上下级关系的作用。因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳也会达到两个目的：一是管理人员了解到职工在想什么；二是建议人在得知他的建议受到重视时会产生满足感，工作越发努力，从而激发出经久不衰的创造力。
更为重要的是，在知识经济时代，这种建议制度的实施有利于知识在企业内部的传播。知识同其他有形资产不同，知识的共享和使用非但不会减少其价值，反而会在使用过程中得到进一步的升华和增值。显然，如果交流知识双方都能取得信息和经验的增长，在共享新知之后，其他人会结合自己已有的知识进行充实和修正。职工建议制度无疑是为企业知识流动开辟了第二渠道。
将职工建议制度与产品开发结合起来，是柯达公司的特点。因为柯达是靠开发新品种起家的，同时也是靠不断地开发新品种而发展。因此，柯达公司非常重视新品种的开发，注意在新产品开发中发挥每个员工的聪明才智，从而使职工建议制度更为生动、充实。柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。
现在，柯达员工已逾万人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。有谁敢说这里没有“柯达建议制度”的一份大功劳？
或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的“玻璃窗事件”所建立的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的完善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
怎样落实“职工建议制度”
柯达公司在实行职工建议制度时特别注意以下几个方面：
1.所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工的支持。
2.必须建立专门的机构实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金数额，耐心地向建议人解释建议不被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。
3.简化建议制度程序。每当公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内。如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司布告栏上。
4.对每项建议都要认真处理。负责收集建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议做出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送到建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。
对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议最后可能会被采纳。
5.重视对“柯达建议制度”的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于“柯达建议制度”及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉“柯达建议制度”的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议采纳情况进行报道。
根据长期的经验，柯达公司制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人，从而使这一制度得到圆满落实。
让员工找到工作的乐趣和价值
美国管理学家、目标管理理论创始人德鲁克认为，调动职工的积极性，重要的是使职工能发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，职工个人的目标和欲望便达到了工作与人性两方面统一。
“柯达建议制度”促进了企业的发展，被实践证明是成功的，因而得到许多管理大师的认可。目前，“柯达建议制度”已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。
他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列7个要素：
1.人事（MEN）：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免；
2.资金（MONEY）：奖金来源、预算编制、成本核算、财务分析；
3.方法（METHOD）：生产计划、质量管理、工艺研究；
4.机器（MACHINE）：机器配置、厂房布局、设备维修、折旧核算；
5.材料（MATERIAL）：材料收购、运输、储存、验收；
6.市场（MARKET）：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略；
7.精神（MORALE）：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。
这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第一位的。
在国内外的不少企业中，强化职工参与提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。而柯达事业发展的每一步，都有员工参与公司的决策、管理和经营。
企业应该发挥每一个职工的特长和潜力，实现管理的民主化，真正使好建议落到实处。这样不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强职工的主人翁意识，调动职工的积极性。
建议制度留住了人才
柯达为什么要倡导工人写建议书？为什么要重奖提建议的员工，柯达的管理层或总经理一定会有自己的考虑，而这种考虑首先是从企业的发展目标和企业所倡导的价值理念出发的，而不会是从眼前或狭隘的角度出发的。
企业文化研究学者、中国社会科学院研究员刘光明博士这样认为；企业例行工作程序和日常工作中“服从命令”，并不妨碍组织文化的变革，真正阻碍文化变革的是人们被自己在特定工作中形成的思维局限性所束缚，只要人们得不到超越自己职责范围来考虑问题的机会，那么，这种局限性（部门观念）就会持续。因此人们是需要站在更高的位置上层望和理解组织及其前进的方向，应该允许员工根据自己的经验寻找更为有效地完成工作的方式，从而为组织作出贡献。
刘光明认为，柯达的建议制度是积极有效的。有些企业领导者，仅仅忙于打破旧的管理结构而没有做好构建新结构设计和沟通交流。员工因为看不到公司的新面貌，就去了竞争对手那里，他们不知道或者不理解企业正在发生的事情，因此，离开公司寻求其他的发展机会，特别是那些最有能力的员工。为员工设计建议制度，并重奖提建议的员工，这样就为有能力的员工创造了民主参与管理的机会，可以说，建议制度在留住人才方面起到了很好的作用。
一些企业领导者为了改变旧的管理方式，改进企业财务状况以求生存是必要的。但同时，创建能够促进和保障企业长期生存与成长的企业价值系统和企业文化更为关键。
柯达公司尊重每一位员工的合理化建议，并且积极地采纳、重奖提建议的职工，让企业的成长留下员工的成长痕迹，让员工成为企业文化的创建者、参与者、见证人、实践者，这不能不说是一个高明之举，这一管理企业的做法，同样值得今天的企业管理者思考和仿效。