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你能想象一个做运输出身的人能把一家毫不起眼的零售企业变成全球最大的公司吗？这家公司的市值比传统行业的两个巨头美孚石油和通用公司加起来还多，它被现在权威媒体评为“求职者首选的１００家公司”之一。
沃尔玛的ＣＥＯ李·斯科特是从运输部门再到物流副总裁，直至２０００年成为沃尔玛的总裁和首席执行官。不少分析人士认为，正是李·斯科特的物流背景，其在供应链上一些独到的举措，才使这家零售企业坐上了全球第一的宝座。供应链管理概念
沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是对自身“商业零售企业”身份的超越。
这种超越来自于沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与上游厂商的生产计划，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制。这使得沃尔玛总能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。供应链（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎ，ＳＣ）的概念在８０年代末提出，近年来随着全球制造（ＧｌｏｂａｌＭａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。所谓供应链，就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。它在企业资源规划（ＥＲＰ）基础上发展起来，把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素。把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的有机体。
ＳＣＭ帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期，实现在正确的时间把正确的产品或服务送到正确的地方。从企业财务成本管理的角度，其一，供应链管理可以降低采购成本：供应商能方便地取得存货和采购信息，节约了采购人员工资，而且由于采用无纸化订货管理，大大提高了效率、节省了定单管理成本。其二，供应链管理可以最大限度降低存货水平，通过扩展组织的边界，供应商能随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维
持较高的存货水平，就既能生产出需要的产品，又不会形成存货堆积，从而降低存货持有成本。其三，供应链管理可以减少交易成本和获取信息的成本：用ｉｎｔｅｒｎｅｔ整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间，提高交易的透明度和信用，建立相互信任的伙伴关系。
根据整个供应链上的主导企业不同，将供应链上的供应商分成４种形式：即厂商与零售商企业合作经营型，信息武装的批发业主导型；厂商与批发业合作经营型；大型零售业主导型。所谓大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有主导权，而其他参与方如厂商、批发商等供应商处于从属的地位，各自承担一定的职责，共同努力满足消费者的需求。沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。
供应链是一个复杂的系统，要使它运转起来，必须有效地协调和管理，这便是供应链管理。一般的供应链管理主要涉及四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
沃尔玛的供应链管理主要由４部分组成：１．顾客需求管理；２．供应商和合作伙伴管理；３．企业内和企业间物流配送系统管理；４．基于Ｉｎｔｅｒｎｅｔ／Ｉｎｔｒａｎｅｔ的供应链交互信息管理。
顾客需求管理
沃尔玛的供应链管理是典型的拉动
式供应链管理，即以最终顾客的需求为驱动力，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。沃尔玛能做到及时地将消费者的意见反馈给厂商，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。
零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客决定一切，如果企业不以满足消费者需要为中心就无法生存。推销员出身的沃尔玛创始人山姆，深知顾客真正需要什么，因此从最初在小镇经营杂货业，到后来转而经营折扣百货业，山姆一直坚持低价位、标准化服务，坚持以乡村小镇为基地，都是遵循了顾客第一和让顾客满意原则的结果。
“让顾客满意”排在沃尔玛公司目标 的第一位，“顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念。
公司为顾客提供“无条件退货”保证和“高品质服务”的承诺，绝不只是一句口号。在美国，只要是从沃尔玛购买的商品；无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品。也享受到购物的愉悦。
沃尔玛站在顾客的一边，站在消费者采购代理的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全，品质有保证的前提下向顾客提供价格低廉的商品。为此，公司要求采购人员必须强硬，因为他们不是为公司讨价还价，而是为所有顾客争取到最好的价钱，因而不必对供应商感到抱歉。沃尔玛不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，这一切沃尔玛自己会搞定，惟一要的就是得到最低价。
供应商和合作伙伴管理
供应商参与了企业价值链的形成过
程，对企业的经营效益有举足轻重的影响，建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程。沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经历了一个较长的艰难过程。
在众多供应商眼里，沃尔玛一直以强硬而令人生畏的形象出现。早在８０年代初，沃尔玛就选择了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２％～６％，正好相当于销售代理的佣金数。
８０年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本、削减价格的手段，沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗。沃尔玛开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴
关系。其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立。
在经济萧条时期，一直有“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁，企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱，针锋相对，威胁终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置。彼此之间没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。直到８０年代中期，这种敌对关系才有所改
变。宝洁的高级职员拜访了当时初具规
模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成协议，其中最重要的成果是建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。１０多年过去，沃尔玛和宝洁建立的长久伙伴关系成为零售商和制造商关系的标准。这一关系基于双方成熟的依赖度：沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁通过沃尔玛建立了顾客通道。
沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内安排适当的空间，有时还让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引、更专业化的购物环境。
物流配送系统管理
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。在沃尔玛折扣百货公司建立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它的分店送货。沃尔玛的各分店因此不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，一向以节俭著称的山姆为使公司获得可靠的供货保证及成本效率，决定大手笔投资建立自己的配送组织。沃尔玛的第一家配送中心于１９７０年建立，占地６０００平方米，负责供货给４个州的３２家商场，集中处理公司所销商品的４０％。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛拥有２０多家的配送中心，分别服务美国１８个州超过２５００家商场，配送中心平均占地约１０万平方米。整个公司销售８万种商品，年销售额１３００多亿美元，其８５％的商品由这些配送中心供应，而其竞争对手只有大约５０％～６５％的商品采用集中配送方式。
配送中心完全实现了自动化。每种商品都有条形码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。繁忙时，传送带每天能处理２０万箱货物。配送中心的一端是装货月台，可供３０辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放１３５辆大卡车。每个配送中心有６００～８００名员工，２４小时连续作业，每天有１６０辆火车开进来卸货，１５０辆车装好货物开出，许多商品在配送中停留的时间总计不过４８小时。沃尔玛的自动补货系统采用条形码（ＵＰＣ）技术，射频数据通讯（ＲＦＤＣ）技术和电脑系统自动分析并建议采购量使得自动补货系统更加准确、高效，降低了成本，加速了商品流转以满足顾客需要。
９０年代初沃尔玛有２０００多辆牵引车头，１万多个拖车车厢，５０００名员工，３７００名司机，车队每年运输次数达７．７万辆次，并创下了３１０万公里无事故记录。车队采用电脑进行车辆调度并通过
全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪。
许多大连锁公司，包括凯玛特和塔吉特，都是将运输工作包给专业货运公司，以为这样可以降低成本。但沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和自己的司机，以保持灵活的和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均５天一次：沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，如果急需，则第二天即可到货。这使沃尔玛在其竞争对手不能及时补货时，而保持其货架总是充盈，从而赢得竞争优势。
沃尔玛的车队还采用一系列科学的合理的运输策略，如满车（柜）运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心提供回程提货运输折扣，供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营成本。
供应链交互信息管理
信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享基础上，因此，有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。沃尔玛除了配送中心外，投资最多的便是电子信息通信系统。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛是第一家发射和使用自有通信卫星的零售公司。它在本顿威尔总部的信息中心，１．２万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有２００多个。截止９０年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上已经投资了７亿美元。
８０年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。采用商品条形码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。
８０年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（ＥＤＩ）与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，
同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。１９９０年沃尔玛已与１８００家供应商实现了电子数据交换，成为全美国ＥＤＩ技术的最大用户。
沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条形码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。 正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商品的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商良性保持同步。
沃尔玛公司的成功正是运用了供应链管理，降低了企业整体的经营费用，从而为其实施价廉物美的销售策略提供了保证，扩大了销售额，提高了企业的存货周转率。这正是企业财务成本管理所追求的目标，所以企业实施供应链管理，可以达到财务成本管理的目标，实现最佳存货状态，从而更加有效地管理好企业的物流和资金流。目前，国际上一些著名的企业如惠普公司、ＩＢＭ公司、ＤＥＬＬ计算机公司等在供应链实践中都取得了巨大成绩，使人们更加坚信进行供应链管理是进入２１世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。
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