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随着市场竞争的加剧，人力资源愈来愈成为企业取胜的关键因素。而企业囿于自身的各种条件限制，要想建立或从传统的人事管理转变为现代的人力资源管理系统，必须从外部寻求更专业化的帮助。人力资源咨询业就是这样在全球乃至我国起步并逐步发展。分析当前我国的现状，可以发现人力资源咨询业正处于无序的状态，但可以预见，无序的人力资源咨询业在今后必将通过整合，形成规范化的运作方式，纳入正常的发展轨道。
人力资源咨询业尚处于初级阶段
虽然从表面上看，人力资源咨询活动在我国大量存在，但是并未形成一种规模效应，因而还谈不上“业”的存在。事实上，从人力资源咨询业的从业主体、需求主体以及服务内容等方面来分析，我国的人力资源咨询业还只是处于初级阶段。
人力资源咨询业的从业主体目前包括外资咨询公司、国内咨询公司、个体业主、政府机构的服务部门。这里的个体业主包括所有尚未注册企业而从事人力资源咨询活动的个人或群体，如高校里的教研人员、科研机构的研究人员及独立从业的专家。外资咨询公司以其丰富的经验、规范化的运作取得跨国公司的信赖。政府机构的服务部门则凭借其特殊地位，向企业提供各种培训、人才中介、人事代理服务，带有较浓厚的行政色彩。至于国内咨询公司则处于初创萌芽期，主要靠提供本地化的人力资源咨询服务而逐步发展壮大。
目前，对人力资源管理咨询需求强烈的是民营企业、私营企业和外资企业。民营、私营企业由于长期以来在夹缝中生存，面临激烈的竞争，对规范化的管理十分渴求，特别是发展到一定规模时，企业内部呈现出极大的管理张力，企业进一步扩张在相当程度上依赖于有效的管理。不少企业困扰于人才问题：吸引不来、保留不住、激励不好；困扰于散乱无效的组织和文化建设。外资企业一般“天然”具有重视人力资源管理的传统，因而一直是推动我国人力资源咨询的主体需求力量。
近几年来，国内管理咨询、顾问业持续升温，也有许多机构打出了人力资源咨询的招牌，但其内容纷芜杂乱。具体分析，不外乎以下几种情况：培训、招聘中介、猎头、人才测评、人事代理、举办研讨会和管理咨询。从理论上分析，以上服务内容都是人力资源管理的组成部分。但是，由于一些个人、机构只顾眼前利益，不追求质量，热衷于以赢利为主要目的的、低水准的培训，浮泛的研讨班以及被“神话”的人才测评，既损害了客户利益，也严重影响到人力资源管理咨询业的声誉和发展。规范的管理咨询既着眼于为企业提供系统化的人力资源开发、管理战略咨询，也针对企业的具体问题提供个性化解决方案。某些咨询机构所宣称的能为所有企业提供的普适性方案是无价值的，充其量仅可作为参考资料。
系统的人力资源管理咨询内容应包括：组织战略变革、组织素质提升、组织扩并整合、人力资源技术解决（招聘系统、绩效管理系统、报酬系统、培训发展系统、内部制度与沟通系统、人员管理系统等）。
最缺乏的是专业化的管理专家
考察我国的人力资源咨询业的现状，并对比国外的成功运作实践，我们可以发现存在以下问题：
（一）从业主体构成偏差
目前我国人力资源管理咨询业的主体中，个体业主和政府服务部门地位举足轻重。个人由于经验和智力的限制不可能精通人力资源管理的全部内容，而人力资源管理咨询的系统性则决定了其通过专业智能联盟提供服务的运作规范；在市场经济中，政府的职能仅限于公共服务、国有资产运营监督，不应直接从事赢利性的业务活动。发达国家咨询业的主体是企业，能够常青、长寿的也是企业，而不是政府或个人。高校、科研机构的专家在改革初期充当管理知识、观念的“传教士”，赢得了求知若渴的企业的尊重和信任，迅速成长为目前主流的咨询服务提供者，但他们对于现代咨询业的核心服务内容，即操作性强的实施方案则由于学术界自身特点而力所难及。管理咨询业的主体责任应逐步落到咨询企业身上，有待于一批富有专业知识和企业实践经验、兼具特定“顾问素质”的有志之士聚集于此，以团队智慧为企业提供更切实有效的服务。
（二）需求主体群发育不良
作为经济主导的国有企业处于从计划经济到市场经济的转变过程中，尚难于接受全新的人力资源管理体系；也由于国有企业自身问题很多，一时尚难于顾及人力资源管理（人力资源管理更关注于企业长期发展，而不是应急措施）。至于民营、私营企业的需求，其层次普遍较低，一般停留在专家讲课、规划全套制度等方面。这与我国企业市场历史短促、管理经验积累不足有关，与企业家缺乏长远打算有关，也与国内咨询业的供给能力有很大关系。
（三）服务质量亟待提高
我国的咨询业尚处于起步阶段。许多管理咨询公司惟恐自己有什么力所不及，不论什么业务都敢接，这就违背了专业化分工的原则。也有一些公司定位于咨询，但往往经不住一时一事的诱惑而逐渐沦为中介（如研讨培训班中介）；还有不少公司由于先天不足或后继乏力，最终退出咨询领域。
事实上，我国现在最缺乏的是专业化的管理专家，而不是所谓精通一切的全才。由于专业化程度偏低，使得咨询工作浮于表面，停于理念，操作性不强。非专业化带来的另外一个问题是咨询工作没有系统化的技术支撑平台，从而使咨询工作停留于“手工作坊”的阶段。没有大量的案例分析作支撑，没有数据库，高质量的咨询工作是不可想象的。这一切与咨询业在我国起步较晚有关，也与业界没有立足长远、注重积累有关。
人力资源咨询业的运作规范
针对目前我国人力资源咨询业存在的问题，我们认为应采取以下对策，以逐渐形成中国特色的运作规范：
人力资源咨询业的从业主体应以公司制企业或合伙制企业为主导。这一方面要求有志于人力资源管理咨询的个人要采取规范化的企业运作模式，另一方面政府机构应谈出赢利性的咨询业。原有的个体业主应加入到咨询公司或企业中去，可以以出资或出智的方式，成为咨询企业的合伙人或所有者，也可加盟成为咨询企业的顾问，以企业的名义从事咨询活动。
人力资源咨询企业应着眼于通过建设开放的高水平平台，来为目标客户提供专业化、个性化的人力资源解决方案。这里包括以下几方面的内容：
建立一个开放的人才平台，源源不断地吸纳优秀的咨询顾问人才。国际咨询业的实践证明，只有通过知识联合、利益风险共担的方式，才能适应行业特点，满足客户提出的较高要求。人才平台也是品牌建设的核心，而品牌价值是咨询企业和人才实现价值的关键。
人力资源管理对于企业的贡献在于促进近期业绩提升并保持长期可持续发展。这就要求人力资源管理咨询人员不仅是人力资源方面的专家，同时必须拥有企业管理其他方面的知识，只有这样才能为客户提供完整、有效的方案。
人力资源管理咨询应沿着专业分工方向发展，而不是面面俱到。人力资源管理本身是一个庞大的系统，进行管理咨询只能由各个部分的专家组成项目小组，共同参与咨询工作。人力资源管理以人为管理客体，照搬外国人力资源管理的经验显然并不可行，应立足于提供本地化、个性化（针对目标企业）的解决方案，这也是我们的优势所在。
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