房地产行业：防止人员流失，本文主要内容关键词为：房地产行业论文,人员论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2003年6月中旬到9月中旬，北京仁达方略管理咨询公司通过调查问卷形式研究分析了中国房地产行业人力资源管理的若干问题，主要涉及薪酬管理、绩效体系建设、员工满意度及员工流失率等方面，力图从管理现状解析中国房地产行业人力资源管理的根本原因，提出根本解决和最优解决方案。
本次问卷调查共计发放问卷2157份，共收回1516份，回收率为70.3%；最终确定有效问卷1228份，有效率达81%。其中向北京、上海、广州、深圳市房地产公司共发放问卷1799份，占样本总量的84%，向重庆，天津，沈阳、大连等大中型城市房地产公司发放问卷合计358份。调查问卷的调查对象包括国有独资企业，民营企业，股份制企业，中外合资企业，其中主要以股份制企业为主，根据问卷的反馈情况，股份制企业占到了我们调查的公司的57%。基本上反映了目前中国房地产行业的企业分布和企业类型的实际情况。
中国房地产企业的类型
首先，仁达方略从行业战略规划特征和专业经营程度两个纬度将目前中国的房地产企业划分为三种类型，即战略多元型公司、战略专业型公司及专业项目型公司。不同类型的房地产公司在战略特征、组织类型、企业发展阶段和运营模式上都有明显差异和各自的特点，因企业类型的不同而导致的管理现状和特点的差异也因为这样的划分标准和方式而突现和清晰。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低，以及缺乏留住优秀员工的能力有关。进一步地，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括以下几个方面，工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。优秀的员工将流向工作环境舒适、具有成就感；工资水平、工资结构和福利令人满意；以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。
战略多元型战略专业型 专业项目型
行业驻留时间长， 行业驻留时间长，5 行业驻留时间短，5年
战略特征 相关多元化经营， 年以上专业化经营， 以下专业化经营，重
重品牌积累重品牌积累 项目品牌、投资回报
组织类型 功能型／流程型功能型／流程型 流程型／时效型
企业发展阶段 创立期／高增长期 高增长期／成熟期
不形成完整的企业发
展周期
样本比例44%17%39%
下面分别是我们对战略多元型、战略专业型及专业项目型三种类型公司员工流失率以及流动去向的分析说明。
战略多元型
从图中我们看到，战略多元型房地产公司的员工流动比率较小，这与他们的发展战略是密不可分的，之前我们所作的调查分析，已经充分证明了这一点，这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调，对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低；但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差，同其他类型的小型公司一般员工相比，薪酬水平相差较大，员工的工作积极性明显偏弱。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，相同的经营业绩与专业化的公司相比所获得的奖金激励力度相对较弱，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其它行业公司和战略专业型房地产公司。
战略多元型房地产公司员工流失情况
战略专业型房地产公司员工流失情况
专业项目型房地产公司员工流失情况
建议：此类公司改善它们的薪酬制度并完善激励机制，通过多种激励方式协调搭配提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，奖金一般采用直线型方式，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑，他们跳槽到了更注重能力培养和远景规划的战略多元型房地产公司；中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业经验令一些小型的房地产公司青睐有加，所以此类中层人员流动性较高，离职人员主要去向为小型房地产公司的高级管理职位以及同类型较好工作条件和薪酬水平的房地产公司。
建议：此类型公司加强绩效考核，并注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资，奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现，另外特别要加强对优秀的中层管理人才的多方面考核与激励。
专业项目型
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这是与他们的战略短期型密不可分的，虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人的发展空间以及生活稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此这类企业的员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型的房地产公司过渡。
建议：小型公司人力资源部门加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金，完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。