犯的错误愈多学得就愈快——戴尔成功营销的28条秘密，本文主要内容关键词为：戴尔论文,学得论文,愈多论文,错误论文,秘密论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1.不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正。另外，在发展的过程 中 尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细 听。
2.和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发 展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
3.戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获 利性、成长”，依次发展。一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目 营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
4.戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低 价 位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们 的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
5.要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以打开创意的新大门，最终便有助 于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同，因为大家 都 在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念 。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全 世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会 把他们所学到的经验与整个组织分享。
6.当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不 同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而 经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
7.要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多公司说自己乐 于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工“只要别搞砸就行了。”然而，所 谓失败有各种定义。
8.戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴 尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品 与最大价值。
把重点放在速度与服务的完整，是企业竞争的下一道战线。
这种趋势现在就看得出来了。除了争取顾客和满足顾客之外，你还得一次又一次让他们高 兴 ，这才能建立顾客忠诚度和使公司持续发展。
9.针对顾客需求来设计产品或服务方式，不只是找到顾客要什么，也不只是提供合理价格 与高性能产品而已。更重要的是，要比顾客自己更早知道他们的需求。
怎么做才能提早知道顾客的需求呢?想得到答案，你只需要开口问就行了。
10.顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意。能与制造商有直接的对话，要比被迫 向别的商家购物更能提高顾客的满意度。
11.不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务。通过网络，戴尔提供内部发展的种种 技术支援工具，顾客要求的任何服务，都可以在特殊的电脑系统中取得信息。
比如说，顾客可以直接与产品制造部门连线，了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页 ”，他们也能查询隔夜快递，确实知道产品是不是已经寄送出来了。
12.你应该了解不同顾客的不同需求，再试看把他们的需求纳入公司的策略。你愈能与他们 连结，你的服务与产品就愈能被顾客采用。
在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意，戴尔 的做法则非常简单，绝不出售。
13.花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业 务 范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务他 们自己的顾客时，你的产品能造成什么样的影响。
制造和发展产品的策略，应该基于客户意见而调整，这概念对戴尔而言似乎再清楚不过了 ，但对这个产业内的其他公司而言，看来并无太大功效。戴尔的顾客常在与戴尔谈话时，告 诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议。我们现在没有办法修正，但等 到下次我们修正产品时，会试看做到这些。”而这一等，通常就是一二年。相反的，戴尔几 乎是立即回应这些建议，并融入戴尔的策略当中。
14.产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者，戴尔成为顾客 的信息工程小组的一部分。
15.理论上，一些很棒的创意，但并不值得去追求，因为顾客不感兴趣。
16.戴尔当然会犯错，也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时，至少可以因为戴尔的顾 客反应比较迅速，能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问 题 。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。
17.为了打造和供应商的强势结盟，务必做到以下几点：
开发专家的才能，加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值，至于其他部分 ，就去找杰出的合作对象，由他们来负责。
保持单纯。供应商的数目愈少，代表错误愈少，成本愈低，困惑愈少，而一致性愈高。
维系亲密的友谊，以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的 标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系，会引导出更好的服务，升级的沟通， 较 低的成本，以及更快的问市速度。
这些关系的建立，是公司成功的基本要素，但要如何运用这些关系，使其成为竞争优势的 源头，则又是另一桩全新的课题。
18.当了解减少存货的重要性之后，首要之务，便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存 货的观念。要反过来鼓励他们思考，从他们的生产线，经过自己的制造线，再到上市销售， 这整个流程的速度该多快。简单地说，焦点必须由“依计划来购买，改变为“依(实际顾 客)订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式，必须改变为依需求来决定供 给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息，帮助他们做决定。要做到这点，必须与供应 商无私地分享你公司的策略与目标。
“以信息代替存货”，供应商了解你这样做的理由后，他们的工作得以大大简化。
19.由于戴尔的制造量是依顾客需求而定，前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只 有几天的存货量，有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通，让他们知 道戴尔的存货状况与补货需求，与有些厂商甚至几小时就联络一次，让他们精确知道戴尔的 需要。
20.自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后，很多人都问戴尔 如何处理竞争局面。对此问题，简单的答案是：“当你只拥有个位数的市场占有率，而竞争 对象都是大哥级的人物时，你只能尽量做到与众不同，否则就任人宰割。”
21.许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却 没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为，只会让自己忽略了自己最大竞争优势 的根源，也就是顾客。今日成功的公司——或希望能在明日致胜的公司，是那些最接近顾客 需求的公司。
22.要想在任何产业中功无不克，首先必须了解其基本的经济结构，以觅得新的顾客机会、 新产品和服务，如果要创业或经营，而把经济状况留到最后才考虑，一定无法发展出不可或 缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长(或说收入)、获利率、 资产流动性(或说资金流通)。
了解产业内的利润集中区，也就是竞争对手实际赚钱的范围，这可以开阔视野，看到新的 机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率，而且在市场某特定区块获利极高，再想想，如 何把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招 架 。
戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”
1996年9月，戴尔公司以非常具有竞争力的价格，推出一系列的服务器。整个市场为之震惊 。这项野心勃勃的行动，重新建立了戴尔在服务器市场的地位，而戴尔现在已是全美第二大 的服务器供应商，占有20%的市场。戴尔通过掏空竞争者的利润来源，削弱了他们在笔记本 电 脑，台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。
事实上，戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。
23.其他人以为是缺点的地方，往往是利润所在。
24.对于戴尔公司的许多人员来说，戴尔关于执行方式的领悟，来自于公司草创初期举办的 “ 顾客权益推广会议。”在这些会议中，销售人员成为他们顾客的“权益说客”，而这些顾客 经由与公司内不同部门的众多员工分享议题，与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要 修正任何可能影响顾客满意度的程序。
25.要考虑现存的所有变数，包括顾客购买行为，科技、现存竞争状况，潜在竞争对手等改 变，而最根本的考虑，是能不能以不一样的方式运作。
26.强化自己的竞争极限的方法
要记住以下的策略：
想着顾客，而非顾着竞争。
维持一种健康程度的紧迫感和危机意识。
把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则，揭示对方最大的长处来利用其 弱。
见机行事，保持快速。
当一个猎人，而不是猎物。
27.戴尔认为库存价值已被信息价值取代，实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小 公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如同大企业相仿的营运工具。
28.随时随地都要记住：重点事情优先顺序；发展因特网。