保险业中的一种有效销售模式——保险代理人制度，本文主要内容关键词为：保险业论文,销售模式论文,保险代理人论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
改革开放20年多来，中国经济获得了持续的高速增长，经济发展水平不断提高。随着近期国家宏观经济政策的调整，以及金融消费的推动，保险这一原先并不陌生的名词，正以一个崭新的意义，日益深入中国老百姓尤其是城镇居民的生活之中。
市场经济时代，风险无处不在，保险作为一种转移风险的有效方式，将个体承担的不确定的巨额风险支出，转化为由大数量投保人共同承担的小额固定支出，是多数人的一种理性选择。
作为一种金融产品，保险显然有巨大的市场需求。有关资料显示，从1980至2000年，我国的保险密度由人均0.48元激增至127.7元，保险深度由0.1%增至1.8%。但是我国保险市场还有巨大的发展空间，在发达国家，保险业占GDP的比重为7～10%，而我国大陆地区只占到1%。人寿保险业占GDP的比重，台湾地区为3.74%，香港2.14%，新加坡2.9%，印度1.41%，泰国1.16%，而中国大陆只有0.37%。（资料来源：《世界经济了望》）
入世以来，外国各大保险公司迫不及待地进入中国市场，就是因为看中了中国保险市场巨大的成长空间。保险业是涉及国计民生的金融产业，因此，在中国保险业将在一定时期内给予更多的帮助，利用入世后两年的保护期，中国政府将大力发展民族保险业。目前，中国人民保险公司、中国人寿保险公司、中国平安保险股份有限公司、中国太平洋保险公司等诸侯并起，开始了同外资保险公司在中国大地的逐鹿。
保险公司要想取得成功，一要靠不断进行产品创新，提供满足顾客需求的保险产品；二是靠强有力的销售，把顾客所需要的产品提供给顾客。在中国，由于所有保险公司推出的新险种只有半年的保护期，即无论你的险种如何有优势，半年之后其他所有保险公司都可推出类似险种，因此有效的销售模式就成为保险公司内部管理的重中之重。在中国保险行业的实践中，最有效的销售模式就是代理人制度。
本文将在分析采用代理人制度必然性的基础上，详细阐述这种制度的组织设计以及这种制度中具体的管理措施，最后总结了这种制度对整个保险行业的启示。
一、保险代理人制度采用的必然性
随着保险业的兴起，保险代理人的队伍也日益壮大。保险代理人，是指具备保险销售代理资格的单位和个人，一般意义是指通过了国家保险销售资格认证考试并为各保险公司销售保险的个人。保险代理人制度，最初是由最早进入中国的外资保险公司美国友邦人寿保险公司于1992年引入的，让国人初次见识到还可以用上门推销的方式卖保险的。随后中国的保险代理人队伍蓬勃壮大，由友邦最初的20人发展到今天全国的数十万之众。
保险产品是一张金融契约合同，是一份在未来可能兑现的承诺，本身是一种无形产品。作为金融合同，保险产品有严格细致的条款规定，充斥着大量的专业词汇和解释，大部分的条文，并非普通客户仅通过文字介绍就能熟悉的；作为一种无形产品，它是看不到摸不着的，必须通过行销人员进行有效推销。基于保险产品以上特点，无论是在对保险产品还未完全熟悉的中国大陆，还是在保险业已相当成熟的西方发达国家、东南亚地区，保险代理人制度都是保险销售的最有效方式。
二、保险代理人制组织体系的设计
保险公司内部组织结构，包括“内勤”和“外勤”两大部分。内勤是指类似其他行业企业的行政组织体系，包括产品研发、市场策划、财会、人事等各部门，员工和公司是雇员和雇主的关系；外勤则是庞大的销售队伍，但它不同于一般的销售组织，它是一个庞大的代理人机构，跟保险公司之间是代理者和被代理者的关系，而非雇佣关系。内勤对外勤提供支持和进行宏观调控，外勤则保证保险公司收入的实现、利润的形成。
这个庞大的代理机构，从结构上看，呈金字塔形，从高到低分为总监、经理、主任、业务员四大级，每级又分为一般、高级、资深三级（业务员级例外，分为正式业务员和试用业务员），共计十一级之多。在该层级结构中，销售人员自进入公司由试用业务员做起，根据其业绩表现，逐级或跳级晋升，最高可至资深业务总监级。除极个别人由行政任命外，所有层级上下级之间都有育成关系，即下级由上级一手招募并领导，举例来说，总监育成经理，经理育成主任，主任育成业务员。
这里以业务员为例来解释这种育成关系，业务员A自己可以招募试用业务员，其下属业务员的数量达到一定规模（如6人），并保证部分或全部试用业务员在试用期内转正为正式业务员，当他所辖正式和试用业务员数目和总销售业绩（即保险销售额总和）都达到考核标准，业务员A即可晋升至主任级。业务员A所辖业务员完成以上招募过程也可晋升至主任级，同时如果业务员A所辖主任数量和他所辖团队的总销售业绩达到考核标准，他就能晋升至高级或资深主任级。依次类同，他能够晋升至经理和总监级。
所有销售人员的晋升过程依次类同。当然在此晋升过程中中途夭折、被斩下马者不计其数，最终留下的必为佼佼者。
三、保险代理人制度中的相关管理措施
保险代理人制度中有一套非常完善的管理制度，主要包括代理人（或业务员）的甄选和录用，内部激励制度（经济和精神激励制度），销售技能培训，业绩考核四个部分，可用下图表示：
下文将详细对以上各项进行阐释，探讨保险销售组织的管理制度建设。
（一）人员甄选和录用
由于保险业的蓬勃发展，各保险公司纷纷跑马圈地，进行激烈的人才战，招募大批销售人员。一方面是因为现在保险销售很大程度还依靠关系销售，即依靠熟人关系完成销售。保险代理人的网络覆盖得越大，市场占有率就越高，保费收入就越多。另一方面，保险销售是一份难度较高的工作，保险销售人员流动性非常大，据经验估计，在十个新招募人员中最终可能仅有两人长期从事保险销售职业。所以现阶段，保险业人员录用范围非常宽，并不严格限制学历、年龄、性别等因素，最终通过实际销售的自然淘汰留下合适的人员。
但即便留下的人员，也时时面临激烈的挑战。所以必须给代理人提供强大的激励制度，有效的监督机制，才能保证销售工作的有效正常进行。
（二）内部激励制度
在保险代理人制度中，对代理人的激励主要有两类：经济激励和精神激励。
1、代理人经济激励制度
在保险代理制度中，代理人的经济收入将构成代理人激励因素，而代理人的经济收入来源主要有三方面：代理人销售佣金、所辖团队佣金提佣（即管理津贴）和培训讲课收入。
1)保险代理人销售佣金
代理人售出保险时获得提佣，根据险种不同，一般可达首期保费收入的30%，高的可达40%，低至5%不等。这个地方需做一解释，因为保险消费同买房消费一样，一般是分期付款，比如一份保险需年交2000元，交费20年。代理人售出新险时提佣最高，一般是30%，即收入600元。以后19年内，每年客户交一次钱，该代理人（必须在职）提佣一次，但提佣率递减，5年后最终维持在5%。因为保险费是由代理人催缴的。这种激励安排，首先鼓励卖出新险，前5年提佣较高，激励代理人催缴。客户连续缴费5年以上已经有较大经济支出就会自主把钱交下去，这样代理人的提佣就较少了。这样平均下来（不按现金价值计算）代理人总提佣约占客户所交保险费总额的7-8%。如果客户第一年一次付清，提佣率5%左右。
2)管理津贴
当业务员晋升主任以上级别，该业务员拥有自己所辖团队，该团队是由他或自己的下级亲自招募的。那么该代理人收入中较大的一块就是管理津贴，其来源是所辖团队的保费收入，其提成比例一般为其所辖团队整体佣金收入（非销售业绩）的5%左右，即如果他所辖20人，他不需销售也可获得与业务员同等收入。一般来说，经理经别就不需要自己做销售而获得较高收入了（月收入2～5万元）。当然，级别越高，所辖人员越多，管理津贴越高。
3)培训收入
代理人的收入中还有一块是培训收入，销售或增员业绩突出的代理人，有参加各级培训讲课的责任，当然同时会有不菲的收入。收入高低与培训课程级别相关。所以会有这样的例子，一位资深主任每年保费收入50万元，他一年的薪金收入也可达50万元，而非16.7万，因为他讲课收入和管理津贴总收入很高。
由此可知，这种激励制度设计，能够保证上下级之间、代理人和公司之间利益一致性。上下级一荣俱荣、一损俱损。下级做得越好，收入越高，上级只会受益。当然，代理人之间上下级关系并非一成不变的，当下级获得晋升而上级还未达晋升条件时，该下级将脱离原上级的辖属体系，与原上级平级或高一级，由原上级的上司管辖。所以，各级代理人在下级获得晋升时，必须保证自己也能晋升，才能维系和提高自己的经济利益。
以上是关于经济利益激励的制度安排。
2、代理人精神激励制度
在保险代理人制度中有三方面的因素可以构成代理人的精神激励：家庭式管理、晨会制度和成功哲学。
1)家庭式管理
由于保险销售工作本身难度很大，代理人在展业（开展业务）过程中经常遭受拒绝，经受很多心理挫折，即使有多年从业经验的老业务员，也会时时面临严峻考验，更不用说入司不久的新业务员。为此，公司要对代理人时时进行精神激励。如前所述，组织上下层级之间有育成关系，上下级如同父母与子女的关系，外勤组织内部实施良好的家庭式管理。从代理人入司起，其上级就会对其提供无微不至的教育辅导，直至其成熟。上下级之间相处和睦，形成良好的工作关系。
2)晨会制度
一周三次的晨会是重要的激励方式，这种晨会被形象的称作“复活会议”，它们是鼓励性的会议，会上业务员之间相互交流、相互鼓励，把个人思想融会成集体智慧。每次都由优秀的业务员进行宣导（主持或演讲），通报公司安排和组织业绩情况，表彰优秀个人，指出现存问题并予以纠正。每个营业区内部组织的培训也经济利用晨会举行。有人这样形容晨会的作用：每个业务员就像一个皮球，每次晨会将这些皮球充满气，晨会结束外出展业受到的挫折如同针刺，直至皮球完全瘪了，下次晨会继续充气，如此循环往复。可见，晨会如同发动机和润滑剂，保证销售机器正常运转。
3)成功哲学
没有独立的成功哲学的业务员在保险公司是干不长久的。所以每个业务员必须有追求成功的渴望。保险销售组织内部非常讲求明星效用，不管是营业区内的业绩突出者、还是公司销售体系内的绩优者，更不用说整个保险行业的销售明星，都会被给予各种名誉并获相应的经济收入。保险行业的销售冠军们备受追捧，他们的销售经验被编辑为集体智慧以供全行业利用。这种激励行为促成大量销售明星的产生。在各类培训会议上和员工的私人交流中，充斥着成功哲学的传播，拿破仑希尔、卡内基的成功哲学，《羊皮卷》，还有各类培训大师的影音制品，是业务员最常见的精神食粮。他们还经常参加价值不菲的营销大师的培训，这类培训场场爆满，影响巨大。
（三）销售技能培训
做销售不仅需要饱满的精神，还需要高超的销售方法和技巧。公司对代理人进行各种销售方法的培训，业务员从入司起，就会接受一系列的培训。对销售方法的培训，包括专业销售流程、拒绝话术和保险理念宣导等。
以专业化推销流程为例，进行一次销售从准主顾的开拓，争取面谈，激发购买兴趣，发现需求，保单设计，设计说明，帮助购买，后续追踪，递送保单，售后服务，总共十个步骤，详尽而且实用。与客户交流，以提问题为主，并多用“二择一”选择法，同时运用各种技巧。
对于客户的各种拒绝问题，都教授相应的拒绝话术，达几十种之多，这些都是老业务员工作经验的累计。
因为现阶段，保险理念还未被中国社会广泛接受，保险市场还需要培育。保险代理人担负起保险宣传员的角色，代理人自身必须熟悉和认可保险，所以代理人自己都购买相当额度的保险。公司进行深入的保险理念宣传是进行正常经营的需要。
（四）业绩考核、晋升考核制度
最后我们探讨保险销售组织的业绩考核、晋升考核制度。各公司形式有差异，但本质内容趋同。
现在较为先进且行之有效的，无疑是一些公司已经实行的电脑系统智能化管理制度。所有代理人的个人信息，包括级别、当时间段的销售业绩、所辖人员的情况、当时间段佣金收入，在公司的电脑系统内部都有详尽的记录。每个营业区有一台触摸式电脑，业务员可以随时查询信息并调整自己的行为。根据公司拟定的业务员业绩考核标准，电脑系统自动对业务员做出计算佣金收入，晋升、奖励或降职处理的决定。
所有人员的业绩考核统一由电脑系统做出，完全没有人的参与，不会有任何人情因素，这种“铁面无私”的制度安排无疑是行之有效的。
保险销售组织的每一层级都有明确的维持该级别或晋升至上一级别的销售业绩和组织人员规模的标准，如果当月业绩不能达到维持标准，电脑自动会做降职处理，直至完全销号（从公司销售组织中除名）。每一次降职处理对个人不仅会造成巨大的收入损失，而且自己一手培育的下属组织可能会与你脱离关系，该关系是无法恢复的。这种制度设计无疑会鞭策各级销售人员努力保证自己的业绩水平，从而客观保证了公司整体销售目标的实现。
以上阐述的一系列制度设计保证了保险销售组织如同疾驰的列车，带动无数个发动机，气势恢弘，滚滚向前。
四、代理人制度对保险业的启示
从以上对代理人制度的分析中，我们可以获得以下启示
1、为销售人员提供合理的经济激励。市场经济时代，高收入是大多数人的追求，强大的经济刺激无疑会促进公司高销售收入的实现。当然，销售人员的提佣要结合产品特点，一不能导致产品成本过高影响销售实现，二不能与产品价值不成比例导致恶性传销。
2、保证销售组织上下级之间、与公司之间经济利益的一致性。制度设计保证销售人员的经济利益与上下级利益、公司利益正相关。销售人员相互推动，充分发挥销售人员的积极性和个人潜力，实现更高的销售收入，从而保证公司利益最大化。
3、提供强大的精神激励。销售工作具备高挑战性，组织必须提供强大的精神激励，定期组织“复活会议”，安排充足的培训，激发每个人的“发动机”，进行自我激励完成“不可能完成的任务”。
4、严格、公正的业绩考核手段，采用智能化、自动化管理，减少甚至消除考核的人为参与，削减公司内部交易成本；明确、定量化的考核标准。
5、和谐的公司文化。销售组织如同一个温暖的大家庭，组织内部实行家庭式管理，销售人员互相促进，充分发挥个人能力，保证高销售收入的实现。
总之，科学合理的制度设计，能够保证更高销售收入的实现，从而保证公司经营目标的实现。对于一个企业来说，一是要有人，而是要有最利于公司目标实现的制度。希望以上对保险业代理人制度的探讨，能够对其他行业销售管理带来启示，提高公司的销售收入。
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