企业内部市场化研究，本文主要内容关键词为：企业内部论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“十五大”召开后，“加大国企改革”已成为理论界与企业界的共识。以资产为纽带组建的跨行业、跨地区、跨所有制和跨国经营的大型企业或企业集团必将大量涌现。而加强企业管理，从内部管理要效益却仍是企业改革的重点。从近期国外兴起的“企业再造”工程来看，企业内部市场化已成为当代管理发展的新趋势，为适应“两个根本性转变”的客观要求，将企业管理机制再造——企业内部市场化作为深化改革的新切入点，应成为中国企业改革研究的重要课题。
一、企业内部市场化机制的提出
企业内部市场化起源于西方90 年代兴起的“企业再造”工程。 自60年代起，西方一些大型企业和企业集团由于过份的集权式管理，企业内部也出现了类似计划体制下出现的“大锅饭”现象，管理成本上升，对市场反应迟顿，不能适应日益激烈的市场竞争。在这种情况下，企业内部市场化这一新型的管理机制便在发达国家中应运而生了。
所谓企业内部市场化，就是通过企业管理机制再造，将市场机制引入企业内部，以企业内部各部门和单位作为企业内部市场的经营主体，建立起一种统一性与灵活性有效融合的企业管理机制。这种新型机制，既不同于“简政放权”，又不同于“承包租赁”。它是在保持企业整体性与一致性的基础上，以西方“分权管理”和“人本管理”等管理理论为依据，是西方成熟的市场经济理论的一种深化与延伸。这种机制对于大中型企业或企业集团有明显的适用性，既克服了组织机构臃肿，层次过多，内部缺乏活力的弊病，又降低了企业成本，提高了企业的应变力。倘使我国企业引入这种管理机制还可以有效地提高生产的社会化水平，打破“大而全”、“小而全”的企业经营格局。因此，企业内部市场化作为企业管理的一种新机制，为国有大中型企业建立现代企业制度，国企“大型航空母舰”的内部管理，以及实现“两个根本性转变”提供了一种较佳的内部管理机制。
二、传统管理机制与新机制的比较
传统管理机制与新机制可以从组织结构形态、内部组织结构间横纵关系和职能，以及两种管理机制中使用的管理手段等四个方面进行比较。
（一）传统管理机制
（1）组织结构形态为多层次的金字塔型。 各项管理权是按管理层次严格授予的，下属各部门、各单位没有自己的人、财、物、权，一切由上级自上而下决定。（2）各部门横向是协作关系， 纵向为上级对下级集权式的“命令与执行的关系”。（3 ）作为利润中心的企业最高管理层要负责企业内部各种资源的投资、调配以及要对外部市场作出反应，对下属要负全面管理的责任，并制定相应的全面综合计划（指标）作为考核依据，考核下级工作业绩；作为费用（成本）中心的各部门、各单位只对本部门各种计划负责，并不对市场情况负责。（4 ）上级管理下级的手段主要以行政手段为主，辅之以经济手段。
（二）企业内部市场化管理机制
（1）各项管理权是按市场需要授予各个内部组织的， 使管理层次减少，企业内部组织结构趋向“扁平化”。（2 ）企业内部纵向组织结构间的管理关系，不再是等级森严的“集权式”自上而下的管理，下属部门和单位摆脱从属、被管理的地位，而作为具有较强独立性、拥有较大的自主权的内部企业或公司，实行“自主式”管理；原企业内部横向组织结构间的协作关系转变为内部市场交易关系。（3 ）作为投资中心的企业最高管理层只负责完成某项任务所需的投资，只对投资的保值、增值负责；作为利润中心的各下属部门和各单位要对运营这些资产获得最大利润负责，并有权在企业内部市场或直接从外部市场中获得完成任务所需的各种最经济的资源（包括人、财、物、服务等），并可在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。（4 ）企业内部的管理手段，也由传统的行政手段，转变为新型的市场调控手段。企业最高管理层不再对各下属的具体经营进行干预，而重点考核其内部利润，内部企业也由于内部市场竞争直接关系其切身利润，有了压力和内在动力。
通过以上两种典型管理机制的对比，可以清晰地看出，对于企业尤其是大中型企业或生产、经营较为密切的企业集团，传统的管理机制造成企业内部与市场间构筑了一道屏障，降低了对市场反应的灵敏度；相反，企业市场化这一新型管理机制，既可以通过内部市场将外部市场的竞争传导到企业内部，也可以使企业各部门和单位直接面向外部市场，从而将市场经济的竞争机制引入到企业内部，让企业各部门、各单位充分感到市场的压力，分担市场风险，形成一种新的合力，共同适应市场的变化。其实质就是通过企业管理机制再造实现企业管理的优化与企业效益的最大化。
三、企业内部市场化的塑造
企业再造这种新型机制在国外已广泛引起重视，国内部分大中型企业如邯钢也已开始进行实践和探索。我国大中型企业和企业集团应该根据企业自身特点，通过塑造企业内部市场化这一新型管理机制来实现企业发展目标。为此，企业的厂长经理们应努力创造良好的环境。
（一）导入新的管理理念，打好思想基础
企业内部市场化是以分权管理理论、人本管理理论为理论依据，在企业内部实行市场机制的一种新型管理机制。因此，在塑造这一新型机制时首先要导入新的管理理念即管理思想，特别要确立以下三种思想：
1.“分权管理”思想。企业管理者，特别是大型企业的最高层领导者要改变事必躬亲的管理思想和“管”字当头的集中管理思维方式。通过适当放权，给予下属充分的自主权，让其可以解决自己能够解决的问题，从而使管理最高层可以考虑更长远的企业战略和发展方向。
2.“人本管理”思想。多年来，我国企业中一直提倡职工的主人翁地位，其中不乏好的作法和成功的经验。但真正做到以人为本，真正关心员工，信任员工，并给予员工充分经营权力的企业并不多，企业内部市场化这种管理机制，就是要发挥员工的主观能动性，通过企业员工“自治”达到员工“责权利”的高度统一。
3.让顾客满意思想。企业内部市场化是将外部市场的竞争机制引入企业内部，内部顾客满意，才能最终达到外部顾客的满意。每个内部企业（内部公司）必须要做到使自己的顾客满意，才能生存和发展，否则就会被企业内部市场淘汰。作为企业最高管理者要坚决树立并坚持这种思想，以保证这一新型管理机制的顺利实施。
（二）积极培养，善于选拔内部高层管理人才
企业内部市场化管理机制中的内部公司或企业，实际上就是企业职工实行自治的“自治”或“自律”组织，其领导核心就是内部企业的经理（厂长）。这种管理机制成功与否的关健就在于作为企业内部公司（企业）负责人的内部企业家的素质。运用各种手段选拔、培养、提高内部企业家和员工的素质就成为引入这种机制成功与否的关健环节。
（三）结合实际，塑造符合本企业的管理模式
总结目前国内外企业成功的经验和做法，我们提出以企业内部市场化为管理机制的四种类型的企业管理模式，供企业选用：
1.制造型
这种类型的内部市场化管理模式，是从产品制造入手，可以有效地降低企业制造成本，提高产品质量。对具有连续生产特点的较大型制造企业较为适合。其组织结构如下图所示：
制造型企业内部市场化管理模式的塑造：（1）要把各部门、 各车间、各工序确立为利润中心即内部企业；（2 ）以外部市场价格为起点，内部销售企业扣除本身销售费用后向内部制造企业按核算后的内部价格定购产品，该内部企业按这个价格扣除自身加工费用后以核算后的内部价格向前道生产工序或内部企业定购产品，以此类推，最终要求采购部门按核算后的内部价格在外部市场采购原材物料；（3 ）这一过程中每个内部企业既是上一过程的用户，又是下一过程的销售者；（4 ）各内部企业成员的收入直接与其“销售”、“成本费用”和“内部利润”挂钩，迫使各成员降低成本，保证质量；（5 ）当某内部企业生产能力过剩（或不足）时，允许其通过内部销售公司（内部采购公司）或直接向外部市场销售（采购）；（6 ）企业管理最高层运用“制定内部价格”和“成本否决”的方法，调控各内部企业的行为。邯钢采取的“模拟市场核算”就是制造型管理模式的典型代表。
2.创新型
这种企业内部市场化管理模式是从新产品开发、新技术研制入手，可以有效提高企业的应变力和适应力，对投资风险大或市场需求多变的高科技、高成长型企业较为适合。其组织结构如下图所示：
创新型企业内部市场化管理模式的塑造：（1 ）要从原有正常组织机构中分离或创立新组织；（2）这个组织有独立的市场分析、 生产销售、财务、人事等自主权，甚至可以自行筹集资金，独立开发风险性较大的产品或技术；（3）该组织只对最高层负责， 而企业管理最高层只负责提供必要的资金和审议其发展方向；（4）新产品要独立推销， 以检验市场的接受度，而原企业可以避免这种开发风险；（5 ）最终成果可由企业采用，也可向市场销售，甚至向企业竞争对手出售。 美国IBM公司的“风险组织”就是采用这种模式的典型代表。
3.服务型
这种企业内部市场化管理模式是从服务性部门入手，可以有效降低原先较难衡量业绩的服务性部门所发生的费用，提高服务质量。对大型企业中的管理、服务部门如人事、后勤（员工食堂、浴室等）、信息、技术（科研、信息、市场研究）等部门尤为适用。其组织结构如下图所示：
服务型企业内部市场化管理模式的塑造：（1 ）要变过去单纯费用中心为可获取利润的利润中心；（2 ）企业最高层按服务业务划分内部公司；（3）企业最高层提供广告、宣传、信息、 资金等各种有偿服务；（4）各部门按市场规则独立地经营本部门业务， 可以直接向外部市场提供自己的产品（服务）或采购外部市场产品（服务）；（5 ）要按自己运营资产的一定比例上缴利润。日本索尼公司的“模拟公司制”是采取服务型企业内部市场化管理模式的典型代表。
4.经营型
这种管理模式是从经营业务入手，可以有效降低经营成本，提高销售额。适合大中型商业企业，包括零售批发企业。如天津滨江商厦的“内部商场”制就是这种机制的典型代表。
下面以实例说明其塑造过程和特点：
某中型商业零售企业拥有自己的批发部和糕点生产车间。 人员在200人左右。年销售额2000万元，零售糕点饼干、面包饮料、 保健品等十余大类商品。生产车间自制糕点供企业销售；批发部仍以经营食品为主，主要面对企业内部。这种较为典型的传统管理机制，导致企业在生产、批发、零售三个环节上经常因协作问题导致冲突，管理难度大。原组织结构为：
经营型企业内部市场化管理模的塑造：（1）要以经营为主线； （2）内部企业（利润中心）按经营范围确定；上例中即各柜组和生产、 批发部门设立内部企业（利润中心）；经营范围以原来经营范围划分；（3）鼓励生产、批发部门除对内销售外，努力开发外部市场， 给予部分资金支持；同时允许内部企业（原各柜组）直接选择外部供应商；最高层有通过制定内部价格的方式进行协调的权力；（4 ）允许各内部企业在企业内部甚至外部自发组织人员（如雇佣临时工作人员），但需报企业人事部门备案，其工资支出由各内部企业承担；（5 ）改变目前财务管理制度。各部门先按历史情况核定正常销售额和内部企业经营费用（包括各部门人员工资、资金、福利、经营所需包装费、商品损耗等）；然后根据业务需要在内部建立帐目，划定一定数额的流动资金，但这部分资金仍由企业整体掌握，各内部企业只拥有使用权；（6 ）各内部企业按核定的比例或数额上交各内部企业利润，自己的各项支出自行核算；（7）最高管理层利用信息（即业务部门的业务信息， 财务部门的每季度检查结果）微机化管理，建立对供应商、经营商品信息系统、财务管理系统、人事管理系统进行监控；同时，通过企业文化树立企业整体发展战略和企业形象定位。
四、实际运作中应注意的几个问题
（一）正确划分利润中心
企业内部市场化，其核心内容就是要在企业内部引入市场机制，而原各部门和单位，要作为企业内部市场的市场主体。如何确立好企业的各利润中心即各内部公司或企业，就成为这一新型管理机制能够取得成功的前提条件。确立利润中心的基本原则是各部门与单位效绩的可核算性与可衡量性，即各利润中心要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司（企业）时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。
（二）更新管理技术
企业内部市场化增大了企业最高层协调与监控的难度，尤其是在利润中心确立后，信息的收集、整理、过滤、传送等工作以及各利润中心的核算工作都需要企业管理技术系统的支持。因此，更新管理技术，特别是引进微机管理系统和采用本企业适用的管理软件就成为实行这一新型机制的极为重要的保证条件。
（三）合理制定内部市场规则
企业内部市场化是各内部公司（企业）按市场机制自行进行产品或服务的买卖，因此，为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源发生冲突，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司（企业）直接面向外部市场；是否允许内部企业间的兼并和破产以及方法、内部企业的经营范围、经营方式、内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等都不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司（企业）的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则制定后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司（企业），按企业整体经营战略进行经营。
（四）有效调控全局
企业管理最高层为保证企业整体的一致性和利益最大化，必须要对各内部企业进行引导并保留对各内部企业的监督、调控权，即既有硬的一面，又有软的一面，“软”的一面是要完善企业文化（CIS）， 用企业文化规范和引导全体员工的行为；同时运用战略计划等手段引导各内部公司（企业）向符合企业整体利益的方向发展。“硬”的方面是企业最高层要运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督，发现问题，及时解决，才能有效地调控整个企业，保证企业内“分而不乱”。
综上所述，企业内部市场化作为一种加强管理，增强企业应变力，提高效益的较佳管理机制，对“十五大”以后即将涌现的众多以资本为纽带的大型企业和企业集团进一步深化改革和转换经济增长方式尤有可借鉴之处。