核电产业组织模式的国际比较与借鉴，本文主要内容关键词为：核电论文,模式论文,组织论文,产业论文,国际论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一 国际核电产业组织主要模式的比较
核电产业组织是指核电企业、核电装备制造商、核燃料供应和核电站设计与工程建设的AE公司等各个环节的企业组织及相互关系。国际核电产业组织模式以美、法、日、韩、俄为主要代表，形成了五种各具特色的核电产业组织模式。
(一)“小业主”型的美国产业组织模式
支撑美国核电站运行的是一个宏大的工业体系，由24家电力公司、20多家私营核电站培训公司、700多家核电设备供应商与AE公司，构成了美国核电产业组织体系[1]，见图1。因美国核电站业主分散且多，AE公司与制造商分设，故称之为“小业主”模式。
图1 美国核电产业组织结构图
美国AE公司力量强大是其产业组织一大特色。美国的设计营运公司较多，受聘负责核电站AE工作的公司达30家，而且这些公司独立于电站设备制造商和发电企业，负责电站的系统设计、工程和建造管理。
美国核电供应商集中度高，且供应的堆型各有不相同。经过近50年运作，形成了美国西屋电气公司、ABB-CE公司、美国通用电气公司三大核岛供应商。如西屋电气公司是世界压水堆(PWR)核电技术的鼻祖，提供压水堆核电站的设计和设备制造。通用电气公司是美国的唯一的沸水堆(BWR)供应商，生产压力容器、堆内构件、仪器仪表，核燃料运输储存装置，提供放射性废物处理和管理技术。
核电站专业化运营水平高，1999年美国诞生了世界上第一家核电专业化运营管理公司，核电站业主以托管的方式交由专业管理公司运营。这种专业化运营管理模式，既能使电站的业主能够有更多的精力从事其他业务或开发新产业，又能使专业运营管理公司积累了核电运行、管理和技术支持的专家和经验，采用规模经营、群堆管理等手段[2]，为公众安全及经济、可靠地运行核电站提供更多发展契机。专业化运营模式取得了巨大成功，至2002年，美国已拥有7个专业化运营管理公司，负责全美一半以上核电机组的运营管理[3]。
(二)“大业主”型的法国产业组织模式
由于法国电力公司(EDF)既是业主和运营单位，也是核电总体工程管理单位，形成了特色的“大业主”产业组织模式。法国电力公司既是法国59座运行机组的唯一核电业主又是AE公司，这种组织结构形式既能代表业主把运行经验反馈到总体设计方案，又能代表业主和运营者直接向供应商传达需求。为了使部门更有效更协调，2001年法国对核装备供应商与核燃料循环进行了重组(见图2)。[4] 重组后的AREVA减少了管理层次，简化了组织机构，提高了产业关联度，该模式能够迅速针对国内国外市场制定统一的战略。
图2 法国核工业重组后的组织和资本结构
(三)“供应商”式的日本产业组织模式
日本核电装备供应商提供核燃料供应与AE服务，且与核电站业主分设，因此，称之为“供应商”模式。核电企业分散且各有分工，日本核电企业单位主要由9家电力公司和日本原子力发电公司构成，其中4家电力公司(北海道、关西、九州和四国)运营着PWR，另5家电力公司(中部、中国、北陆、东北和东京)运营着BWR。核电设备供应商是核电产业链条核心。通过对设备、技术等有计划的引进、消化吸收和创新，到20世纪80年代日本基本上实现国产化，形成了五大制造集团。[5] 目前供应BWR的有东芝、日立以及供应PWR的三菱是日本是核电产业链的核心。这三大供应商不仅是核电设备与技术的供应商，还提供工程建设、核电站设计与维修服务。如三菱、日立和东芝都参加过原子力发电公司、东京电力公司和关西公司订购的第一座轻水堆核电厂的建设工程[6]，具有总承包建造和核电站总体设计能力。
(四)“一体化”的韩国核电产业组织模式
目前，为了适应电力市场解除管制的需要，韩国电力公司(KEPCO)进行了改革，促进了核电产业组织重组。韩国水电和核电有限公司(KHNP)从KEPCO剥离出来，KHNP是韩国所有核电站的业主。韩国核电发展取得巨大成功，跟其有效的产业组织有着不可分割的联系，因此，下文中将介绍改组前韩国“一体化”的核电产业组织模式。
这种“一体化”是指在KEPCO内完成从核燃料供应、核装备供应、核电站总体设计与建造工程、运行管理到销售等整个业务链活动(见图3)。KEPCO内分工协作，如：HANJUNG参与韩国核电站建造，负责反应堆压力容器和汽轮机的制造；KOPEC负责压水堆核电站建筑工程；KPS为所有在建和在役核电站提供维护服务；KNFC生产压水堆核燃料。该模式集中度高、关联度高，因而有利于在资金有限的情况下实现产业价值链最大化，高度专业化的分工与合作，使得组织内部联系密切，在组织结构上具有高度互补性。但这种高度垄断组织的模式不利于提高核电市场竞争能力和实现产权多元化，因此，韩国进行了产业组织重组。
图3 KEPCO组织结构
注：图3来源于Harald Thaler.Strategic Guide to Global Power Companies[M].London:FPC Greenaway.2000.
(五)以业主为核心的俄罗斯合作组织模式
2004年俄罗斯联邦原子能部(Minatom)改组为新的俄罗斯联邦原子能机构(FAEA)[7]。FAEA拥有管理国有资产和监督核领域企业的权力，负责整个核电产业运作。目前，俄罗斯核电产业组织几经重组，形成了以业主为核心，产业链上下游企业分工合作的组织模式。2001年俄罗斯政府整合了其所有的核电公司，由俄罗斯核电公司(Rosenergoatom)掌管所有的核电站运营、核电站维护、维修与研究和开发等包括在建反应堆和所有相关设施。此外，形成核电产业链分工协作体系，如核燃料(TVEL)公司生产核燃料；Atommash上市公司供应VVER-1000、BN和AST的核岛，Izhorskie zavody上市公司供应VVER-1000、VVER-440的核岛；Leningradskiy metallicheskiy zavod上市公司为核电站供应涡轮，Podolskiy mashinostroitelniy；原子能出口(Atomstroyexport)公司对外进行核装备、反应堆等贸易。[8]
(六)五种产业组织模式的比较
本文从核电企业集中度、核电企业与电力公司以及核电装备制造商的组织结构等角度对这五种核电产业组织模式进行比较(见表1)：
表1 核电产业组织的比较
1.核电企业集中度的比较。一般来说，核电企业的集中程度越高，核电企业及相关环节的一体化程度越高；核电企业规模越小、越分散，核电的配套和服务业的专业化程度越高，设备制造业在核电发展中的作用越大。法国、韩国、俄罗斯的核电企业的集中度高，而美国和日本的核电企业的集中度低。
2.核电企业与电力公司关系的比较。美国和日本的核电站是由跨多种电源结构的电力公司经营；法国和韩国的核电站仅由水电和核电组成电源结构的电力公司经营；俄罗斯的核电站则由核电公司独家经营。
3.核电设备供应商的组织结构的比较。专业化生产是这五个国家核电设备供应商的共性，但专业化的分工协作方式又各有不同：一是堆型专业化供应，如美国和日本的供应商；二是堆型与常规设备的专业化分工，如法国、俄罗斯。
二 对优化我国核电产业组织的借鉴
(一)我国产业组织格局分散化的现状
目前，我国核电产业组织结构松散、集中度低，而且从核电站工程设计到核电设备制造都缺乏专业化分工。
从核电技术层次来说，我国的核电技术研究开发和设计的组织和管理体系基本上是电站总体设计院与发电企业一体化。具有核电站设计总承包的经验的核工业第二研究设计院、上海核工业研究设计院和中国核动力研究设计院等三大设计院，由于分工不明确，造成研究工作不连续，研究和投入的重复，未形成技术专业化优势。如核工业第二设计院在20世纪60年代就开始研究重水堆技术，做了两个重水堆的初步设计，而秦山三期重水堆核电站的技术支持任务却给了上海核工业研究设计院。[9]
从设备供应层次来说，我国有哈尔滨动力集团、上海电气集团和东方电气集团三大设备制造集团。这三大集团原是制造常规电力设备的主要企业，近30年来，都或多或少地参与了核电站设备技术引进消化吸收和设备制造。如哈尔滨动力集团参加过30、60万千瓦核电站常规岛的设备分包；上海电气集团承担了秦山一期30万千瓦核电站核岛部分国产化的主要任务，具有百万千瓦核岛设备的成套能力；东方电气集团承担岭澳核电站百万千瓦设备分包任务，提供核燃料组件。现在这三大集团都在争取以本区域企业为主形成核电站设备的生产基地。这样集团之间就存在着重复建设和竞争，没有形成一个专业化分工有序竞争的整体环境。
从核电企业层次来说，当前我国各核电企业存在比较明显的“诸侯割据”的现象，同一个地区的若干个核电站分由不同的公司建设和经营，各自追求全功能、自给自足的“大而全、小社会”管理模式。一方面在企业内部行政支持机构臃肿，占用资源比例高，造成对核心业务的投入不足；另一方面同地区核电企业之间由于互为独立，难以实现整体的资源优化和运作优化，不利于经验共享，共同进步，更谈不上专业化管理。
(二)优化我国核电产业组织的措施
通过对世界核电产业组织的五种主要模式比较分析，给我们共同的启示是：一个国家发展核电只有立足于本国国情，采取相应的核电产业组织运作模式，发挥产业链各个环节的比较优势，才能提高产业竞争力。为了合理配置核电产业内企业之间的资源，可通过以下措施优化我国核电产业组织：
1.建立专业化的服务体系。(1)组建核电设计和科研中心。推进核电国产化的进程，必然离不开核电的设计和科研机构。我们可借鉴美国的经验，为满足用户的多样化要求，美国在核电企业和电站设备制造企业之间建立了一个独立的工程设计顾问公司，负责核电站总体设计、设备采购和工程建设管理。因此，我们应当基于政产学研合作，以产权、研发优势为纽带，整合智力资源、科技资源，组建全国性的核电设计与科研中心，从而发挥各自的比较优势，形成我国核电设计与科研优势。(2)建立核电运营公司。由于我国存在同一业主拥有多种堆型核电站，不利于业主集中精力经营核心业务，为了优化资源配置，实行群堆管理，我国应借鉴美国经验建立专业化运营管理的组织结构，这样有利于对专业技术的学习、扩散、模仿、提高和升级，有利于信息反馈和知识积累，有利于全面提高核电站专业化运营管理水平，提高市场竞争能力、风险抵御能力和持续进步能力。
2.建立三大核电设备供应商的战略联盟组织形式。战略联盟是指由两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与和契约联结等方式建立的在一定时期内较为稳固的、松散型的组织。[10] 我国三大核电设备制造商具备了部分核电设备制造能力，且各有优势。根据日本、美国等国的经验，应形成供应商分工协作体系，建立契约式或股权式的战略联盟组织形式，实现战略资源共享，降低交易成本，从而无需扩大规模而实现规模效应和范围经济。
3.构建核电产业集群。产业集群组织作为由企业、政府机构及相关中介机构如行业协会、研究机构和职业培训等形成的支撑体系所组成的一种经济、社会、文化等多层面的区域复合体，它具有形成产业竞争力、提高集群内的企业生产率的作用。从工业体系层次来看，核电产业涉及到核工业、电力工业、机械制造业、冶金工业、电子电器、仪器仪表、建筑安装、基础研究、高等教育与职业技术教育等多行业。在我国积极发展核电的背景下，中国核电可持续发展离不开走国产化道路，核电国产化将推动核电的批量化、规模化和产业化发展，促进重化工业发展。我国已具备了一定的核电设备国产化能力，如秦山二核55项关键设备，有47项关键设备实现了国产化。[11] 我们应当考虑具备核电站关键设备国产化能力或基本具备国产化能力的企业、科研服务机构的区域性，构建核电产业集群。如在上海建立以核电装备供应商及其上下游企业为核心层次，以设计院为支撑体系的核电产业集群。