管理者的关键管理工作，本文主要内容关键词为：管理者论文,管理工作论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
英特尔公司前CEO格鲁夫在他的《High Output Management》一书里，提出管理杠杆理论，堪称是管理界之一大见解，对我有很大的启发。杠杆率是物理学中的名词，表示输出与输入之比例，比率越高代表杠杆率越高，比率小于1代表负杠杆率。越高的杠杆率设计代表越省力，越有效率，反之，则是越费力，越没有效率。
我将高杠杆率的管理活动，称为管理者的关键任务。以下我就管理杠杆率理论，提出几个观点。
观点一：管理者应关注管理活动的输出，而不是管理活动。
所谓结果导向就是这个意思，不管你做了多少件管理活动，重要的是这些管理活动产生多少正面的结果？我们总会觉得自己非常忙碌，一件接着一件的事老是做不完，但是我们却很少反思这些管理活动究竟对最终的结果（绩效）有多大的影响？我们可能做了许多与绩效低度相关，甚至毫不相关的管理活动，这些管理活动占据了你的宝贵时间，消耗了你有限的精力，反而让你无暇去思考哪些是重要的管理活动，该怎么做？
每天检视你的行程表与该完成事项，看看哪些是不重要的事，哪些管理活动与产生结果(Deliver Result)没有相关或是低度相关，哪些管理活动又是与结果高度相关，集中精力优先将这些重要的管理活动做完，有空余时间再去做那些次重要的事。养成这个习惯，对改善你的绩效有很大帮助。也就是将时间花在关键工作上。
一般而言，重要的事情都比较难下手，大部分人愿意先挑简单的事做，困难的重要事情往往就会被耽搁，直到被底线逼到非做不可的时候才匆匆应付过去，绩效自然就不会好。
成功的管理者都是挑重要、但困难的关键任务先做，表现一般的管理者则是先挑简单的事做，差异点就在于此。
观点二：管理者的输出，是他所直接管理的部属的输出与他所可以影响的同仁的输出之总和。
要提高管理者的输出（绩效），并非靠管理者一个人的努力就可以，而是要提高他对直接部属与间接工作绩效相关同仁的影响力。
这是很多管理者的认知盲点，因为他们总是认为自己亲手来做才放心，或是给部属非常详细的指令。这种方法在公司规模小的时候还有不错的效果，可是一旦公司组织规模变大，他的精力无法再凡事都要过问的时候，组织绩效就会降低，因为他的部属都在等待他的指令。
做为一个管理者，最重要的任务是最大化你的影响力。所有直接对你报告的人之绩效与你可以影响的人之绩效总和，就是你的总绩效，你如果能够发挥你的影响力，提升你可影响人之绩效，你的绩效就会增加。
观点三：每一项管理活动都有它的杠杆率，管理绩效=管理活动×管理杠杆率，管理杠杆率之高低，直接影响管理绩效。
观点四：管理者的总绩效=管理活动A×活动A杠杆率+管理活动B×活动B杠杆率+管理活动C×活动C杠杆率+……
管理杠杆率是决定管理者绩效之首要因素，而不是管理活动本身，也不是每天的管理活动数量。
观点五：管理者提高绩效的方法。
管理者的时间非常宝贵，他的工作方法与工作效率，影响整个部门的绩效，管理者如何提高绩效呢？
首先，缩短每一项活动的时间。你若想提高每天处理事情的数量，必须缩短每一件事情处理的时间，应该将你的时间以15分钟或30分钟为单位来做规划，要求自己必须在规定的时间内完成该项工作，用时间限制来强迫自己挑重点，如此会大幅提高工作效率。
我发现，有些管理者将简单的事情复杂化，简单几句话可以说清楚却花很多时间表达。为了训练我的部属，我有时会打断他的发言，要求他直指核心，三句话一定要表达清楚。当然，有些复杂的问题必须要深入思考、讨论，这种情形应该另外找工作之外时间来进行。
所以，一定要为自己限定每件事情处理的时间，如果限制时间之内还是无法完成，建议另再规划一次时间执行。
其次，删去低杠杆率活动。管理者的每一件管理活动都有它的杠杆率，低杠杆率的工作一般比较容易执行，我们往往会将他排在较高优先级，高杠杆率的管理工作反而会被排挤，因为你的时间与精力是有限的。当时间排满的时候，应该先删去低杠杆率的管理活动，比方说，同一位久未见面之跨部门同事无目的性的闲聊与面试一位高阶职位之应征者相比较，前者就是低杠杆率的管理活动。
第三，重新排列活动组合，去除低杠杆率活动，使你的工作整体输出更高，绩效更好。
观点六：识别管理者之高杠杆率与低杠杆率活动
管理者应该将精力优先使用于高杠杆率活动。
哪些是管理者的高杠杆率活动呢？
1.这件活动会对很多人产生影响。
2.这件活动会对某一个人产生关键影响。
3.这件活动会对组织产生长远影响。
哪些又是管理者的低干杆率活动甚至负干杆率？
1.管理者优柔寡断，该决不决，当断不断，这会让你的部属无所适从，整个组织效率低落。
2.管理者成天愁眉苦脸，成天传递负面信息，部门士气低落。
管理者过度的干预或指导下属之工作。
未充分准备就参加或主持一项会议，浪费与会人员的时间。
观点七：善用一对一沟通
依我的经验，一对一沟通是杠杆率很高的管理活动，是培养部属能力很重要的方法。定期与直接管理下属一对一沟通，沟通内容可以是工作进度汇报、讨论、指导，也可以是中长期生涯计划讨论，也可以是关心员工生活问题，透过这种近距离的沟通，管理者可以充分掌握下属的工作能力与工作情绪，可以了解下属对现在工作的满意程度，适时地给他协助、指导、开导，让部属对工作充满热情，有清楚之方向。
中国人的沟通模式比较含蓄保守，要实施一对一沟通方式，可能需要调适与练习，我的切身体会是，这种沟通模式对培育下属的确是很好的方法，一个小时的讨论与沟通，可以让员工很长一段时间保持工作热诚，并沿着正确的方向前进。