中日公司内部治理结构的比较分析，本文主要内容关键词为：公司内部论文,治理结构论文,中日论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中日两国无论是文化渊源、历史传统、还是价值观念、社会习俗方面，都有很相近之处。这种相似的社会文化背景必然反映到两国的公司制度的内容和特征之中。我国现代企业制度正在构建和完善之中，认真分析日本企业制度的特征，特别是对比分析两国在公司治理结构方面的共性和个性，将会发现日本公司独特的内部治理结构，确有许多值得我们借鉴和学习的地方。
一、公司股权结构的比较分析
1.日本——法人股东相互持股占主导的结构。日本企业制度有其独特之处，这就是法人相互持股、交叉持股为主体的股权结构。对上市公司而言，个人股东持股的比例很低，仅占22.6%，法人股东持股约占72%。（注：参见吴家峻著：“日本股份制企业值得注意的一些特点”，载《中国工业经济研究》1992年第9期。）1987年法人持股曾达76%； 其中金融机构持股达47.8%。（注：吴大琨主编：《当代资本主义：结构·特征·走向》，上海人民出版社1991年版第54页。）日本的法人持股主体主要有两大类：一是金融机构法人，包括银行、保险公司和其他的非银行金融机构法人，其持股比例1949年仅为9.9%，但1989 年却上升到42.3%；二是以大企业为核心的事业法人，其持股比重1949年仅有5.6%，1989年却上升到24.8%。同时，在日本， 法人股东持股具有相互交叉、环形渗透的特点，这使得银行机构、工业大企业法人、综合商社等相互渗透，融为一体。
2.中国——国家股拥有绝对控股的优势。中国的现代企业制度是以公有制为主体的多元所有制结构为基础建立起来的。正是这种背景，使得中国的公司企业中，国家股权拥有能绝对控股的优势。对上市公司，国家股的比重一般超过50%，有些超出70%。除国家股之外，还有法人股、职工内部股和其他个人股东，但其股份总和小于国家股。
不同的股权结构将对公司治理结构产生深远的影响。日本企业法人股东联合起来占主导的股权结构，有利于经营者全权独立经营决策机制的形成和强化。因为法人大股东之间相互持有对方的股份，会使得股东的影响力相互抵销，因而不同的法人大股东不会在股东大会反对公司的议案，而实际上成为完全支持企业经营者的有力保证。而个人股东十分分散且所占比重太小，基本上不起影响经营决策者的作用。在中国，由于国有股权拥有绝对或相对的控股地位，代表国有股权的持股单位委派的法定代理人或指定的代理人，依持股比例参加股东大会，必然会取得股东大会的控制权，其经营者的权力决不会落入旁人之手。自然经营者往往身兼两任，既是国有股股东代表，也是公司的经营者。因而中国公司企业的经营者自由度比日本企业经营者决不会小，而其约束力往往更小。原因还在于，日本企业的经营者并不可能独断专行、为所欲为，法人大股东相互支持并非是完全无条件的，而是要以经营业绩为前提，公司经营失败，别的法人大股东绝不会坐视自己的利益受损，必然会出面来干预，这将使企业董事会发生内讧、倒阁改组。中国的企业经营者则不同。企业进行公司改组后，股份公司没有上级主管部门，因而原有的上级主管部门失去制约公司经营者的法律依据。但国有股权的人格化代表仍不明确。首先，国有股东代表单位（包括国有资产管理部门）并非国有资本的所有者，国有资本的所有者是国家全体人民。这些法人单位只是经国家（政府）授权代理管理这些国有资本。作为被委托代理者其权利绝非来自全体公民，而是来自政府部门。因而只要有政府部门的授权，其经营管理权的存在就是万无一失的，因为那些极其分散的所有者不可能也无办法去撼动经营者的地位。其次，国有股东单位如果是国有资产管理部门的话，国有资产管理部门如何进入企业的问题尚未解决好。国资部门在公司派了产权代表，如果是兼职或副业，或身兼数家公司的董事、监事，他们对企业的实际情况往往缺乏了解，即使是参加了股东会、董事会，也难以保证他们会有能力监督制约经营者。如果是专职，他本身就是经营者，那就只能寄望他们洁身自好、全心全意地为全体人民服务了。再次，公司的经营者的经营管理权力直接来自董事会，董事会是由股东大会选举产生的；股东大会的选举权力按股东所拥有的股份大小决定；国有企业的股份是由原国有企业投入公司的净资产拆股而成的；公司的净资产管理由国有资产管理部门授权委派；国有资产管理部门最终是由政府任命的官员所组成的，因此公司经营者的权力最终来自政府有关官员的授权。因此，经营者只要能得到有关政府官员的认可，其地位是绝对牢固的。其实，现有的国有企业经理厂长本身就是不同级别的政府官员，或是同一级别的政府官员从政府部门到企业来任职的。因此在中国的股份公司中，国家实际上是在缺乏制约的条件下，将所有权部分或全部权力交给了经营者。
二、公司组织结构的比较分析
就公司的组织形式看，中日现代公司制度都实行“三会一经理”的组织体制。全体股东组成公司的最高权力机构——股东大会，股东大会选举董事会和监事会。董事会作为业务执行机关，对股东大会负责，执行股东大会决定。董事会委任公司经理，公司经理主持日常经营工作，具体执行董事会决议。监事会是由股东大会选举的代表公司执行监督业务的法定机构，负责对董事会及其成员和经理等管理人员行使监督职能。这样形成决策权、执行权和监督权三权分立相互制衡的治理结构。但进一步比较，在基本框架相同的情况下，公司组织的内部结构及运作方式仍有较大的差异。
1.股东大会。我国的公司法规定，只有符合下列情况之一，即董事人数不足规定的人数或公司章程所定人数的2／3时、公司未弥补亏损达股本总数的1／3时、持有公司股份的10%以上的股东请求时、董事会提议时以及监事会提议时，才能召开临时股东大会。日本则规定了少数股东大会召集权。所谓少数股东，指拥有6个月以前发行在外股票的3%以上股的股东。少数股东先向公司（代表董事）书面提出会议目的事项和召集的理由，再要求召开股东大会。在上述手续难以完成时，法院将允许股东自行召集，或提出6个月后公司不理睬，也可同样处理。 比较上述规定，可发现日本的股东更容易通过股东大会来表达自己的意愿。
就股东大会的议题来看，两国都规定一般由董事会提出。但如果少数股东不能提出议案，自然无法通过股东大会行使自己的权力。我国公司法规定了股东享有对公司的经营提出建议或质询的权力，但并未言及股东如何提出议案，并使之能在股东大会审议。日本商法则明确规定了股东提案权制度。拥有6个月以前发行在外的股份的1%或300 股以上的股东，可在股东大会6周前， 以书面形式向公司就股东大会议题或会议目的事项提出作为议案的建议。相比之下，这种做法更利于股东意见得到充分的尊重，使“股东大会”这一权力机构不至于受制于董事会，以规范董事会的行为。
2.董事会。在我国，由于国家股的控股地位，董事成员大多为原国有企业的领导人，且经理之职也不会落于外人之手。这使得中国公司的董事会既有股东大会赋予的股东大会召集权和提案权、经营决策权、公司代理权，也能拥有经理所具有的一般事务管理权。集决策权和执行权于一身，这将使总经理的实权过大，不受限制，也将导致董事会与经理之间的权力制衡机制失调。日本公司的董事会几乎全部由企业内领导人担任。日本商法并未像中国公司法规定设立会议主席（董事长），但通常在公司章程和董事会规则中规定由总经理做主席（代表董事）。尽管总经理是董事会聘请的，但总经理提名董事候选人。因此董事会实际上几乎都是总经理从公司内部各级领导人内提拔起来的。值得注意的是，两国公司的董事会成员都由公司内部的各级领导人担任，但其运作效率却差异很大。原因其实很简单：日本公司的主要经营者是由企业内部职工经过逐渐升迁、内部竞争选拔而来的，其素质和能力自然要高些，而我国国有企业的领导者其权力的获取与个人努力和自身素质提高并没有多少联系，是在企业外部由党委组织部门授予的。同时日本总经理受到强有力的外部监督，而我国的公司经营者则不然。
3.监事会。中日两国都是采取公司经营机构和监查机构相分离、彼此独立存在的复合型体制，但监事会的具体组成及监查内容仍有差别。在我国国有企业中，国家股占绝对优势，国有股东代表往往控制董事会并进而控制股东大会及监事会，因而监事会往往难以形成对董事会的有效监督。特别是我国大多数公司监事会成员由纪委主任、内部审计人员、工会主席和少量职工组成，这些人员在日常工作中处于经理的领导指挥下，很难保持自身的独立性，而成为“橡皮图章”。日本公司的监事大多由本企业交叉持股或资金借贷及业务关系密切的银行或其他公司担任，可形成法人之间相互监督机制。同时，日本的监事制度中规定了会计监查与监事监查相结合的制度。监事拥有对会计监查人的挑选、解任的权力，董事将有关会计监查人选的议案提交股东大会审议必须获取半数以上的监事的同意，而监事可独立地任命暂时履行会计监查职责的人员。股东大会也可随时决定解任会计监查人，在特殊情况下（如会计监查人员失职或玩忽职守、行为不当等）经全体监事同意便可解任会计监查人。会计监查人与监事均互相负有连带责任。会计监查人有保留在股东大会上发表不同于监事的意见的权利。这样能使业务监查和会计监查有机地结合起来。而监事对会计监查人拥有独立于董事会的挑选解任的权利，则有利于会计监查人独立地、公正地履行其监查职责。另外，为保证监查人的独立性，1993年日本商法改正时引入了公司外监查人和监查人会制度，规定在大公司的监查人中，1人以上必须在其就任前5年没有担任公司或分公司的董事、经理或其他管理人员。日本采取独任监查人制，公司的几个监查人，彼此独立地享有权利承担义务。监查人会由全体监查人组成，但仅仅是为协调监查人活动以提高监查效率，监查人会的决议对监查人的个别活动不具有限制力。监查人在监查人会的决议妨碍自己的监查权限的行使时，可无视该决定而自主行动，这就能保证监查人相对独立于董事会和股东大会。
4.经理层。基于我国国有股的绝对控股地位，国有资产的代理人凭股份的优势能控制股东大会，进而控制董事会，因而经理的生杀大权还是握在国有资产的代理人手中，谁能取得国有资产的代表资格，自然可定夺经理的命运。日本现代公司中，股东大会是法人大股东互派的企业经营者为代表所把持的，形成了一种奇特的循环：经理是董事会上选举的，董事又是经理挑选的，因而董事会选经理实质是让经理自己选自己，自然没有选不上的。同时，日本公司中管理者的晋升是建立在“终身雇佣制”的基础上，不同层次的经营管理者都是由企业内部职工逐步升迁、内部竞争来选拔的，董事会几乎不可能聘请同本企业无关的外人当主要经营者，而且董事会中绝大部分成员都是由本企业主要领导人担任。因此，日本现代公司经理是企业经理阶层自我选拔的产物。当然，日本公司也往往从政府部门和金融机构吸收部分高级经理人员。公司接受他们，或是因为与政府部门有密切的联系和信息网络，或是因为公司想获取金融机构的支持。因此经理的命运很少取决于公司的最终所有者，其原因乃是法人股东相互持股这种产权制度使然。
三、公司经营者激励机制的比较分析
日本公司以低薪成功地实现了对经营者的有效激励。据有关资料介绍，日本高层经理的年薪是一般普通员工的3倍左右。 日本公司中奖金的发放是全体员工一视同仁。但日本公司经理人员的敬业精神则是有口皆碑的。相比之下，我国国有企业经营者的货币收入一般为普通职工的2倍左右，在承包责任制时也只允许高出一般员工的3倍。但其“职位消费”则高于一般员工的多倍。而在1994年度中国企业家调查系统报告中显示：国有企业经营者中认为自己的才能、责任和风险只是部分得到回报的占65.4%，认为基本上得不到回报的占33.2%。换句话，我国国有企业的经营者几乎都不满足自己的收入所得。中日经营者收入相对一般员工来说没有什么的差别，但中国的经营者大都未做出日本人的经营业绩。日本人毫无怨言，兢兢业业地工作，而我们的一些经理却心理不平衡，抱怨叫屈，这其中的原因确实值得深思。
日本经济学家谷川太郎认为，日本经理要以个人财产为公司贷款承担连带责任，这是公司能以低薪成功地实现对经理人员激励的关键。日本经理的敬业精神和动力主要在于：其地位的获得必须靠自身的努力，依靠自身的人力资本的积累并使之价值得到企业和社会的承认，而不像中国的厂长经理可直接通过党委组织部门的任命。在日本，几乎每一层次的管理者都是从企业内部晋升上来的，这种晋升往往要经历多年的角逐竞争，经历自身相当长时间的努力，他们为培养自己的管理能力所付出的努力愈多，代价愈大，其人力资本价值被社会所认可的则愈大，愈有可能获得新的晋升。而现有地位的获取并非一劳永逸的，其身后还有众多的对手在与自己较劲，不努力取得新的业绩，将会随时被他人取而代之，而终身雇佣制使经营者也难以流动，任何经营者要想获取更大的权力更高的社会地位和享有更大的社会影响，其唯一途径是竭尽全力把企业搞好搞大。一旦经营失败，他们所付出的一切代价将付诸东流，因为经营者只能在本企业展示自己的管理才能，别的公司很难吸收其他公司的人为正式雇员，更不用说吸收他们为公司的经营者了。因此他们除了兢兢业业地工作以尽可能维持这种来之不易的契约关系外别无选择。相反，中国国有企业的经营者大都是组织部门任命的政府官员，从事企业经营管理只是从政府机关到企业的角色的转换，经营绩效的好坏一般不影响其升迁命运，实在呆不下去，或到其他企业去混，或回到政府机关。当然，既然未在自身的人力资本积累上花费什么代价，弃之当不可惜。更何况在中国一个成功的企业家的知名度和社会声望，决不能与在政府机关的“官级”相提并论。这大概就是中国的经营者“激励极弱”的主要原因。
四、公司经营者监督约束机制的比较分析
日本企业经营者权力地位的确定，根源于居统治地位的所有者——法人大股东相互持股。法人大股东之间的相互持股可联合起来控制企业。同时，日本公司的扩张很难通过资本市场来实现，不用害怕被其他企业兼并收购而失去经营者的地位和权力。因为一来日本的资本市场远不如美国发达，股票的流动性差，特别是法人大股东持有企业股票的目的并不像美国的机构投资者、金融投机家那样是为了获取股息红利和股票的资本收益，而是为了彼此联系，更稳定的发展，故法人大股东决不会为一时股价的下跌而大量抛售股票。二来终身雇佣制使日本现代公司的员工团队精神很强，对企业十分忠诚。如果谁要合并、购买或兼并公司将会遇到全体员工感情上和心理上的抵制。特别是那些从普通员工晋升上来的绝大多数董事，很难接受把同其一起成长、与其融为一体的公司卖给别人。这是日本公司难以像欧美公司利用合并、兼并来扩张的主要原因。而且，终身雇佣制使人员的流动仅限于公司内部，日本企业很难像美国企业可通过经理市场招聘到企业所需的经营管理人员。但日本形成了在企业内部长期考察和选拔经理阶层的竞争机制，企业内部职员的晋升只能依靠激烈的角逐和竞争才能取得，因此日本的经理阶层形成了严格的自我约束机制。这种自我约束机制的形成还有一个重要的原因不能忽视：日本企业自有资金比率低，对银行贷款依赖程度很高。日本实行主银行制，使得银企关系十分密切。主银行往往既是企业的最大股东，又是企业最大的债权人。作为最大的股东，可通过表决对企业的投资计划和财务状况实施影响，并向董事会、监事会派遣人员。作为债权人，通过定期收集企业的财务信息，准确把握企业的运行动向，及时发现问题。借助这些手段形成主银行对企业经营者的有效防范和监督机制。
中国现代企业制度的所有权约束机制，由于没有美国那样发达的、完善的证券市场和经理市场，因而依靠市场机制的间接约束已无可能。中国企业没有日本那样的法人相互持股占主体地位的产权结构，也形成不了像日本那样联合起来的经营者的自我约束。因此，唯一可行的只能依靠政府作为产权代表的直接约束。但依靠现行的国有产权代表去监督约束经营者还有几个问题无法回避：一是如何保证国有产权主体的代表会真正地完全代表国有资产投资者的利益。国有企业的所有者是国家，其最终所有者为全体人民，让全体人民去共同行使所有者的权利显然是不可设想的。于是只能设置庞大的部门和地方机构代为管理和监督。当这些机构组织成为国有资产的实际所有者时，其独立于国家整体利益的部门、地区的自我利益也就形成了。由于本部门、本地区的自我利益同他们实际控制和管理的企业关系更密切，同国家更疏远，企业经营者以国家利益的一部分去拉拢他们时，他们往往难以拒绝，这样一来，国有产权对经营者的监督约束也就被扭曲、弱化了。二是怎样保证国有产权代表有能力担当起监督约束经营者的职责。国有资产边界范围十分庞大和复杂，国家这一产权主体如果依靠自身单一、集中的统一中心管理是不现实的。如果委托代理链条过长、权责不清，代理成本势必居高不下。三是国有企业对经理的选拔监督机制仍沿袭计划经济体制下形成的行政化的人事安排方式，这将使国家投资者只能在原有的企业厂长经理中、国资管理部门及政府行政机关的限定空间中去选择国有资产所有权代表去进入企业董事会和经理层。但不管是谁都非真正的所有者，也只能是代理人，解决好代理人的内部控制问题，在对作为所有者代表的个人或组织的有效激励约束制度未形成前，所有者对企业经营者的直接约束始终会软弱乏力。WW张晓侠
标签：上市公司股东大会规则论文; 公司治理结构论文; 法人股东论文; 股东大会论文; 监事职责论文; 董事会论文; 会计论文; 股东论文; 国企论文;