制订实施企业发展战略几大误区——成也战略，败也战略，本文主要内容关键词为：战略论文,几大论文,误区论文,企业发展战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，企业战略管理已成为我国大多数大中型企业或企业集团的迫切要求。自90年代以来，全国掀起了“企业战略热”，大企业大集团都在研究和制订自己的企业战略，其范围之广、人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。
自1987年以来，笔者先后为近40家企业或企业集团制订了战略。在实践中，我们感到企业在战略管理过程中，在对企业战略的认识上，在企业内外环境的分析上，在企业战略的选择的实施上存在着一些问题，应引起企业界和理论界的关注。实施大公司、大集团战略是国有大中型企业改革和发展的一项重大选择，对于国民经济实现两个根本性转变具有非常重要的作用。尤其在当前国有大中型企业或企业集团亏损面较大的情况下，犯战略上的错误对企业来讲就是来顶之灾，若不及时予以解决，将直接影响大企业、大集团的生存和顺利发展。
对企业战略概念的误解
什么是企业战略？目前国内外尚没有统一的规范的定义。归纳国内外学者对企业战略的认识，结合我国具体情况，我们把企业战略定义为：企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标及达成目标的途径和手段的总体谋划。
在实践中，我们感到目前对企业战略有三个片面的认识：
1.把工作总结作为战略。有些企业把工作总结作为战略，叙及企业发展经历的几个阶段，好像企业很早就预见到企业要这么发展，这种企业战略是回顾式的，而不是前瞻式的。实际上，企业战略应当具有未来性，它是为了企业在今后相当长的一段时间之内生存及发展的总体谋划。
2.把企业战略与策略相混淆。许多企业把企业的个别策略叫作战略，如企业名牌战略、企业形象战略、企业高起点战略等等。我们认为战略是有关企业全局性、根本性的重大决策，而具体策略只是企业战略的一个部分，战略是目的，策略是手段，应当先有战略，后有策略。
3.把企业战略与企业规划和计划相混淆。许多企业把企业规划或具体的工作计划叫做企业战略，如提高企业员工素质战略、美化环境战略等等。我们认为战略、规划、计划三者之间既有联系又有区别，战略是长期的、原则性的，以定性为主的；规划是中期的、轮廓性的，定性与定量并重的；计划是短期的、详细性的、以定量为主的。企业战略是企业规划的基础，企业规划又是企业工作计划的基础。应当先有战略，再有规划，再订计划，使其成为可以布置、可以检查的具体行动方案。从这个意义上讲，规划和计划又是战略的继续、深入和细化。
对战略管理必要性认识不足
主要表现为以下两种片面认识：
1.战略无用论。有些企业高层管理者认为，外界环境不断在变，订了战略老要修改，没等实现就成了无用功；企业战略是说大话、说空话，没有用。这种看法反映了这些同志还不了解企业战略的本质就是用来应付企业未来内外环境的变化，如果企业外部环境不发生变化，如过去我国企业处于计划经济体制下，企业就没有必要制订战略。正是因为当前企业已处在市场经济体制下，外界环境在不断变化，企业才需要充分利用外部环境提供的机遇及企业内部的优势，避开外部环境的威胁及企业内部的劣势，才需要制订战略。我国春兰集团、海尔集团正是由于正确分析了企业内外环境，制订了正确的战略，因而使企业得到了飞速的发展。
确有企业在制订企业战略时，说大而空的话，订高指标，说明这些企业制订战略时有其他的动机和目的，这是不可取而且应当反对的。
2.“无暇顾及”论。我国大企业、大集团董事长及总经理从早到晚都非常忙，但却没有把企业战略管理提到高层领导议事日程上来。我们认为这种做法是“只顾埋头拉车，而不抬头看路”，是“捡了芝麻，丢了西瓜”，对企业发展来说是相当危险的。
据统计，外国大公司总经理一年中工作时间的分配，他们要用40—48%的时间用于研究和分析企业战略，其他的时间才是出席会议及处理具体事务。在美国进行的一次调查中，占被调查者总数90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制订和实施战略。”美国通用电气公司的董事长威尔逊说：“我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。”由此看来，在这些国家，企业战略已成为许多企业取得成功的重要因素。目前世界已进入到“企业战略致胜”的时代。而我国企业的董事长、总经理却用相当多的时间去处理外部环境的各种关系，这是本末倒置的做法，因此“无暇顾及”也是错误的。
企业外部环境的误区
在我们和许多大企业、大集团的董事长、总经理接触过程中，发现他们在分析企业外部环境时常常存在以下几种片面认识：
1.认为宏观政治环境与企业的生产经营关系不大。因而对国内外政治形势的变化及存在问题知之甚少，信息闭塞，认识肤浅，更不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来，这不仅是危险的，而且也不可能制订出正确的战略。实际上，宏观政治经济形势就像大海，而企业就像在大海中航行的一条小船，大海起了波浪，小船就很难稳定地航行。尤其在中国这样一个由计划经济向市场经济体制转变的特定历史环境中，其经济形势是与政治形势紧密联系在一起的，在中国作为一个企业家，首先应该是一个政治观察家，应该是一个经济分析家，在此基础上，才能成为一个企业家。
2.许多企业的高层领导对企业所处行业环境的分析感觉茫然。企业所在行业的竞争结构，行业的寿命周期，该行业社会经济中的地位，行业的特征，行业内企业的规模结构、数量结构、组织结构、市场结构等都知之不多，他们的知识结构中缺乏产业组织理论及产业经济学的基本知识，手中没有武器，自然就分析不清本企业在行业中的竞争态势，也就无法制订出正确的企业战略。
3.由于中国企业的微观环境具有中国特色且相当复杂，企业要面对顾客、供应者、竞争者、同盟者、上级主管部门、运输部门、外贸部门、财政税务部门、公安部门、卫生部门、教育部门、环卫部门、计划生育部门、新闻单位等等，目前相当多的企业领导者要花费大量时间和精力来认真对付和协调各种微观因素的各种关系，如果稍有疏忽，都会对企业当前的运行产生较大的影响，但企业对微观环境中的关键因素（即顾客需求及竞争对手这两方面）却分析研究不多，这就使企业战略制订陷入盲目的状态，因而也无法使企业在竞争中取得胜利。
企业内部条件的误区
在我们为企业制订战略的过程中，发现有的企业领导者缺乏竞争的危机感和紧迫感，对自己管理的企业“感觉良好”，有一些企业领导人平时听到的颂扬话多，批评意见少，甚至陶醉在过去已取得的成绩中。而当我们对企业管理中存在的问题进行深入分析后提出尖锐意见时，相当多的企业领导人感受到极大的震动。我们认为企业领导人自我感觉良好这种思想状态是危险的。在分析企业内部的条件时，不仅要把企业的现在与过去进行纵向比较，更重要的是作横向比较，要和行业平均水平比较，和国内外先进企业去比较，和竞争对手比较，这样我们就可以保持清醒的头脑，从而找出企业管理的薄弱环节，在此基础上才能制订出企业战略。不找出企业的病根，就无法开出药方，提高企业素质，增强企业竞争力就无从下手，因而也达不到战略管理的目的。
企业主要领导对企业内部存在的管理问题看法不一致，是我们在帮助企业制订战略时碰到的又一个问题。我们认为，企业领导班子在某些问题上看法不一致是正常现象，有不同意见的争论是好事，而不是坏事，但是他们应该对企业管理中存在的主要问题取得基本共识，只有在此基础上才能制订出比较全面而切合实际的战略。因此我们在帮助企业领导核心认真分析企业内部条件时，要使他们在管理思想及管理观念方面有所更新，分析水平有所提高，使他们能在认清了外部环境构成的机遇与威胁的情况下，敏锐地看清企业内部存在的优势及劣势，在此基础上再帮助企业制订战略是比较妥当的，所形成的战略也才容易被企业所理解和认同，因此帮助企业制订战略的过程也是提高企业管理水平的过程。
制订企业战略目标的误区
1.认识不清
有的企业把一些政治口号与企业精神当作企业战略目标，如把“团结、进取、开拓、创新”，“厂兴我荣，厂衰我耻”当作企业战略目标。我们认为这是不对的。企业战略目标应是指企业在一定时期之内，按照企业战略思想，考虑到企业内外条件和可能，按其经营方向所预期达到的理想成果。因此，企业战略目标不是口号而应尽可能数量化，例如在未来5—8年内企业盈利能力、生产效率、竞争地位、产品结构、财务状况、企业建设和发展、企业的技术水平、人力资源的开发与管理、职工的福利等方面应当达到什么水平，应根据企业具体情况，列出适合于本企业长期发展的目标。战略目标数量化有三方面的好处：便于用数量化的目标去号召动员职工群众，便于分解，便于检查。
2.盲目和攀高
笔者曾经问过一些企业总经理，企业的战略是怎么制订出来的，总经理说，这是他们几个领导核心抽着烟、喝着茶，开了两天会侃出来的。我们认为这种制订战略目标的方法值得警惕，不作调查研究，不掌握足够的信息，不对企业可能掌握的资源进行分析，即使订出了战略指标也是无源之水，无本之木，是根本实现不了的。
有些国有企业经营状况不佳，甚至已出现亏损，工资已不能按月发放，总经理一筹莫展。但当我们在为这种企业制订战略目标时，企业领导人却不切实际地要求订出高指标。我们认为这是当前值得注意的一种倾向。应当认识到，企业战略目标的确定是企业战略的重大决策，必须充分分析企业的需要和可能，科学地制订出企业的发展速度，应当看到对我国大多数国有企业来讲目前尚处于战略调整阶段，即从计划经济体制下的企业经营过渡到市场经济体制下的企业经营，因此国有企业的产品结构、组织结构、人力资源结构、市场结构、资金结构等均处于调整阶段，企业近期内的发展速度不可能很快，我们的企业一定要从过去单纯追求速度的外延扩大再生产的怪圈中解脱出来，坚定地走内涵扩大再生产的路，这才是企业坚实稳定的发展之路。
选择企业战略存在的几个问题
1.多元化经营战略问题
当前在产品—市场战略中，许多企业都愿意选择多元化战略，应当看到企业采用多元化经营战略有其外部环境的原因。从宏观上看，社会生产的发展促进了人们消费范围的扩大和消费欲望的增长，消费需求呈现多层次、多方位、多样化的特点，这为企业发展提供了众多市场机会，促使一批企业进行多元化经营。同时，由于新技术革命的影响，导致新材料、新工艺、新能源、新产品层出不穷，因而导致了一批新兴产业出现，这为企业多元化经营提供了丰富的物质基础。从中观上看，在高集中度产业内，企业要获得更高的成长性和收益性时，要考虑采用多元化经营。从微观上看，由于市场扩大化和竞争复杂化，企业采用单一产品单一市场的集中经营，风险加大，采用多元化经营战略，使企业经营与产品生命周期相脱离，分散了经营风险，增加了企业经营的安全性，实现稳定的经营。企业采用多元化经营策略也有其内部原因。在企业内部，当企业有富余的经营资源时，当企业主导产品已进入产品生命周期的饱和期时，当企业在主要业务领域的收益性较差（如煤炭、石油、有色金属、军工等企业）而达不到经营目标时，企业应当考虑采用多元化经营战略。实践证明，确有许多企业采用了多元化经营战略取得了明显的绩效，如海尔集团即是如此。但我们要指出，不是每个企业都可以采用多元化经营战略的，在以下两种情况下，我们建议企业可以不考虑多元化经营战略：
——当企业规模较小（我国相当多的企业并未达到经济规模），而主要产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略；
——管理者经营素质及经营能力较弱，而主要产品及市场经营状况尚好，最好少用，甚至可不采用多元化经营战略。
据统计，国外大公司在70年代平均一个企业跨行业经营的行业数是4.2个，到了90年代其平均行业数为1.2个。日本学者小野广丰统计了日本62家公司18年来从事不同类型多元化经营与企业绩效的关系，可以看出，相关联多元化经营的企业收益率高，而无关联多元化经营的企业收益率低。国外企业上述的发展趋势值得我国企业参考。
目前有不少人认为，多元化经营的好处是“东方不亮西方亮”，其实这种说法是不真实的。这句话在短缺经济时代可能是对的，因为那时市场空白很多，只要能生产出产品来，就能卖得出去。现在我国已进入买方市场阶段，投资品、消费品已供大于求，外贸出口产品也货源充足，价格较低。现有产品市场已没有空白，没有哪个行业在等着企业去发展，各行业各个市场竞争都很激烈。因此采用多元化经营战略风险加大。据此海尔集团提出了“东方亮了，再亮西方”，也就是说，不是看做了多少产品，而是看做好了多少产品，如果能力不足，做一个产品就老老实实地把它做好，否则做了一大批产品没有一个成功的，最后反过头来都成为企业的包袱。海尔集团从1984年12月到1991年12月始终只生产电冰箱，7 年时间内没有做第二个产品，直到真正把“东方做亮了”，然后再去做与这个产品技术关联度大的产品，即从冰箱过渡到冰柜，后来再生产空调、洗衣机、微波炉等白色家电产品，从1997年才开始跨入黑色家电产品，现已能生产27个门类的7000多个品种的电器。
2.关于建立企业集团问题
目前一些企业正忙于建立企业集团。应当指出，并不是每一个行业或大企业都适合组成企业集团，如日用小五金、手工艺品及某些服务行业并不适合组成企业集团。
发达国家的企业集团大多分布在以下行业：
——宜于形成规模经济行业，如汽车、石油化工、钢铁等；
——资金密集型行业，如航空、远洋运输、电力工业等；
——某些高技术行业，如电子、通信、飞机制造等；
——某些第三产业，如金融、旅游、房地产、外贸、大型商业连锁店等。
笔者曾去三峡移民区进行工业考察，有的县准备在搬迁后成立37个企业集团，有的县甚至准备成立45个企业集团。我国有2000多个县，如果都照这样发展下去，中国将有好几万个企业集团。对这种盲目组建企业集团的趋势政府部门必须采取慎重的态度。日本只有6个企业集团， 韩国只有10个综合商社，贪图虚名是没有实际意义的，必须要达到一定规模才能称得上是企业集团。
我国目前已经成立的企业集团，其组织体制、管理机构大多尚不够规范，母子公司之间的组织及管理关系也不规范、不科学，集团凝聚力不强。有些企业集团对母子公司各承担什么职能，应当承担什么义务不甚明确，企业集团中投资中心、利润中心及成本中心的界限不清，目前的倾向是成本中心想成为利润中心，利润中心想成为投资中心，甚至发生同业竞争，产生内耗，形不成合力，达不到规模经济与范围经济的要求，因而使企业集团发展迟缓，所以这些组织和管理问题都是使我国大集团战略不容易取得成功的原因之一。
3.降价策略不等于成本领先战略
根据美国学者迈克尔·波特的理论，企业一般竞争战略有三种基本战略：成本领先战略、产品差异战略及集中战略。近年来，在我国有相当多的企业并未达到规模经济，却往往采用降价手段来开展竞争，有的企业采用降价策略尽管取得了短期竞争的胜利，但本企业利润也急剧下降，甚至发生亏损。笔者认为，对于尚未达到规模经济的企业采用成本领先战略是困难的。采用成本领先战略的主要条件是：
——产品必须要达到规模经济，同时企业要使用先进的生产设备及先进的工艺技术，这样才能使劳动生产率提高，成本降低。赚取利润的相当一部分要用来更新生产设备。
——企业必须要有高的市场占有率，这样才能维持成本领先战略。
——要节约一切开支，严格控制成本。
对我国相当多的企业来讲，并未达到上述条件，却仍要采用降价手段去开展竞争，其结果只有两败俱伤，实为竞争中的下策。我们建议，我国大多数企业应当尽量采用产品差异战略或集中战略较为适宜，即采用非价格竞争手段来取得竞争的胜利。海尔集团在市场竞争中采取的办法是盯住市场销售，当哪一个产品卖不出去时，他们就要推出新产品而不是降价。例如他们发现每年夏季7—8月是洗衣机销售淡季，而夏天正是人们洗衣服最勤的时候，为什么人们在最需要洗衣服的时候反而不用洗衣机呢？原因是现在市场上洗衣机容量一般都在5公斤左右， 一天换下来几件薄衣服，用5公斤容量的洗衣机来洗显然不合算， 于是海尔集团适时开发出容量为1.5公斤的“小神童洗衣机”， 这是至今为止世界上最小容量的洗衣机，一经开发出来立即受到顾客的欢迎，向国外出口也效益颇佳。按照海尔集团高层管理者的说法就是“没有淡季的市场，只有淡季的思想”。
当然，非价格竞争本身也会诱发更为激烈的非价格竞争，过度的非价格竞争造成社会性的浪费是资本主义市场经济的痼疾。目前有人对于非价格竞争多有肯定之意。笔者认为，无论是过度价格竞争还是过度非价格竞争都会损害社会生产的经济效益，造成资源的浪费，因此政府要制定必要的法律、法规，建立起中国企业合理而适度的竞争秩序。
4.强调竞争与协作的对立统一
社会主义市场关系首先是信用关系，是互相协和，互相支援的关系，但这种关系并不排斥竞争。尤其是在中国市场经济并不发达的情况下，许多产品市场发育并不充分，更不完善，因此企业之间首先是要协调行动，企业与竞争对手之间（不一定是一个竞争对手）可以在开发、生产、销售等一个或几个方面进行协调，共同把中国的市场做大，使市场充分发育起来，因此大企业之间的协调要比单纯降价竞争优越得多。这将大大节约竞争成本，同时又可提高企业经济效益，对企业、对国家都是有利的，这是我国企业之间值得提倡的。即使将来在市场发育成熟的情况下，竞争对手之间也存在着合作的广阔天地，竞争必然趋向于合作和联合，这是市场经济发展的一个普遍规律，如近年来资本主义国家大公司之间兼并及联合形成高潮，就反映了这一发展规律。
实施企业战略应注意的问题
企业有了正确的战略只是有了一个好的开端，实施战略要比制订战略重要千百倍。在实施企业战略中我们认为应当注意以下几个问题：
1.企业内部基础管理要扎实。一个好的企业战略，如果没有强有力的企业基础管理作保证，也不能得到贯彻实施。海尔集团战略之所以取得成功，关键在于其基础管理扎实。
2.企业领导者的素质要高。贯彻实施企业战略要求企业领导有强烈的事业心和献身精神，要有竞争意识和创新精神，有顽强的意志和自信心，这是企业领导人最基本的管理素质。有的企业领导人对部下的意见听不进去，一意孤行，不信任部下，猜疑心很重，对员工和自己是两种标准，有的企业领导人仍沉醉于过去辉煌的业绩中，很难超越自我，这些都是企业家素质不高的表现。领导者素质不高，很难实施战略管理。
3.企业的职工及干部的素质要高。一个企业的竞争优势来自于企业内部的核心能力，而企业内部的核心能力取决于企业员工的知识和技能水平、企业的技术体系、管理体系、企业价值观等几个方面，其中的关键仍是企业要有高素质的人才。企业战略确定之后，人才就是决定的因素，如果企业干部及员工素质较低，即使有了好的企业战略，也不会取得战略管理的效果。
4.企业机构要适应企业战略的需要。有什么样的企业战略，就应有什么样的组织机构，它是实行战略管理的组织保证。但我国相当多的国有大中型企业组织机构刚性有余，柔性不足，相当一部分大型企业组织层次多，分工细，信息的纵向和横向传递速度慢，管理效率不高，与外界环境接触的边界组织发育不全，因而使企业战略管理得不到应有的成效。
5.要培育良好的企业文化。良好的企业文化是实行战略管理的文化保证。许多企业战略管理没有取得理想成效，不是因为没有人才，也不是因为领导干部素质差，或组织机构不适应战略需要，而在于没有良好的企业文化。有的企业内部人员不和，没有团结协作的精神，有的企业骨干纷纷要求辞职和调离，有的企业形象不佳等等，这对企业的战略管理都形成了阻力。
6.政府要为企业战略管理创造必要的条件。目前企业生产经营的宏观、中观、微观环境已有很大改善，但还需要进一步改善，这有赖于国家政治体制及经济体制改革的深入进行，若没有一个适合于企业生长发育的环境，再好的企业战略也是实现不了的。
企业战略反映了企业领导人的价值观，因此往往是换一个企业领导，就要换一种企业战略，如果企业领导更换频繁，企业战略管理就不可能取得好的效果，因此我们建议：在目前条件下，国有企业领导人在经过政府有关部门考核后，达到合格标准的不宜频繁调动更换，以保持领导核心的稳定性，否则第4—5年更换一届董事长或总经理，正确的企业战略无法得到连续的贯彻实施。纵观全球企业发展历史，任何经营优良和效益卓著的企业，都离不开优秀的企业家，如松下幸之助、IBM 的沃森、通用电气的韦尔奇等，他们一干就是十几年，甚至几十年，只有这样才能保证企业发展的稳定性和连续性。
要做到政企分开，政府不能直接干预企业战略制订，只能通过国有资产代表进入企业董事会中，影响董事会作出有利于国有股东权益的决议，对企业进行间接控制；同时政府也不能直接干预企业战略的实施，只能通过制订政策和法律、法规，通过监事会及国务院特派稽查员进行监督，来规范企业的运作，从而对企业进行间接控制。
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