国际化：中国企业人力资源管理者对职业的十个交代，本文主要内容关键词为：中国企业论文,管理者论文,交代论文,人力资源论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
资本总是显任性。以民营企业和市场化程度较高的国有企业引领的中国企业国际化扩张与经营日渐加剧，已形成全球商务活动的新常态。中国企业国际化主要有两种途径：一种是在海外设立销售、服务、研发或生产机构（下称“分支机构式”）；另一种是并购海外当地企业（下称“并购扩张式”）。在分支机构式中，由于从资产到人员的一系列运营要素均为“正宗嫡传”，留给人力资源团队的挑战相对较少。在并购扩张式中，由于海外被并购公司已经有着既成的文化、组织与流程定式，存在一个既有团队，这自然给人力资源团队提供了不一样的挑战。 最近我对几家并购扩张式的企业进行了专题走访。结合访谈的情况和本人在国际化人力资源管理方面的丰富经验，分享以下十个方面的感悟。这十个方面代表了中国企业国际化扩张与经营过程中人力资源团队最能创造价值的关键领域。我认为，做好了这些工作，人力资源工作者将不负企业的国际化使命，也不负人力资源这一特定的职业。 第一，实施并购尽职调查 国际并购主要的商业动机无疑是让企业增值。增值的途径则主要包括增加营业额和实现成本协同。收入增加的机会来源于：（1）新产品或服务；（2）产品交叉销售；（3）扩大客户群；（4）地域扩张。成本协同的机会来源于：（1）优化成本；（2）改善流程；（3）提高购买力；（4）降低人员成本。跨国并购是个复杂的系统工程。如果没有人力资源作为战略伙伴的专业化贡献，跨国并购很可能出现灾难性的缺失。一家中国公司在南美洲收购一家企业，后来竟发现有30多人吃空饷。另有一家中国公司收购了一家欧洲企业，结果在后期整合时发现：在该欧洲国家，工会异常强大，拒绝管理层提出的任何组织变革计划。 国际并购从接触到完成交易可以大致分为五个阶段：（1）前期尽职调查；（2）意向书；（3）尽职调查；（4）协议签署；（5）交易完成。在这其中两个阶段的尽职调查中，人力资源团队可以尽显专业才能。 （1）第一个阶段可谓买卖双方“眉来眼去”的过程。买方需要对可能面临的重大投标障碍与影响价格的因素作初步分析。人力资源团队需要适当为公司作为买方提供风险分析所需的信息。如发现有可能会成为并购后整合与运营障碍的明显问题，如企业文化与雇主形象，人力资源团队务必及时与并购负责人沟通。 （2）第二阶段尽职调查是人力资源团队需要投入的“重头戏”。在这个阶段需要人力资源团队就并购标的组织作以下三个维度的深入了解与分析： ◆组织外围因素：雇佣法律环境与社会环境、雇佣市场环境、行业工会、雇主外部形象、企业社会公益活动等。 ◆内部运营因素：企业文化、组织架构、管理人员、人员资质、员工敬业度、薪酬福利、业绩管理、人力资源管理主要政策、流程与项目、裁员安置流程与补偿政策、工会设置、员工关系状况，与雇佣有关的各种合同与协议等。 ◆对外合作因素：与外包商、服务提供商、外部合作伙伴的合同、服务范围与质量。后期的分析与建议极为重要，尤其涉及成本与义务、整合益处、整合挑战、人员与服务方面潜在成本协同机会、潜在成本与义务，其他潜在危机等。 第二，建立一个有能力有激情的团队 并购决策后，甚至在决策之前，首席执行官就需要思考的便是让哪些人领导运营这个并购来的业务？又如何让整个被并购的团队充满激情。为此，人力资源团队要尽一切能力帮助首席执行官做好这方面的工作。例如： （1）通过建立和实施科学有效的评估流程，帮助首席执行官选择和推荐合适的管理层人选。 （2）协助首席执行官完成对新管理团队的沟通，尤其需要设计和实施有效的信息与载体，传达首席执行官对于国际化，对于海外被并购公司的愿景，及对被并购团队的期望与承诺。 （3）设计和推行有效的高管激励计划，其中包括短期激励和长期激励计划。在订立该类计划的时候，无论是现金激励还是股权激励，都需要注意在开始两年的激励方案中，KPI需要少而精、目标值需要适中偏轻松易行，同时注意沟通的工具务必采用热情而严谨的书面文件外加口头沟通，切忌单单靠一个电话或者一个手机短信告知激励方案了事。 （4）出现在被并购组织中“白领人士”比例居多的情形，如果预算允许，可以采用一定的全员激励方式。例如：“如果实现第一年整合目标，全体员工将获得相当于个人工资5%的一次性额外奖励”。再者，在正式接管时，为“稳定军心”，公司像阳光普照般授予每人一定数量的“签约奖”或“欢迎奖”。 第三，提升组织成效 中国企业对海外企业采取财务管控的情况较少，暂不在此次探讨的范围之内。中国企业对从海外购得公司的管控模式一般采用运营管控、战略管控、运营与战略混合型管控三种模式中的一种。无论采用哪种模式，企业都需要有明确的策略与具体的机制。人力资源团队可以优先考虑从以下三方面着手： （1）组织管控机制固然需要人力资源部门会同财务、IT、法务，以及运营等部门共同讨论，各方面形成一致认识与行动方案。人力资源团队尤其需要主导以下几方面的方案制定与行动落实： ◆中国公司总部对海外子公司的集权、放权问题； ◆涵盖海外子公司的内部信息沟通问题； ◆中国总部的各个职能角色定位问题。 在这三方面，人力资源团队需要清晰地理解首席执行官以及董事会对公司国际化的愿景，确保策略与路径与他们的思想一致。 （2）需要积极推动国际化情形下的组织优化。基于对公司战略、公司核心价值理念、价值链和行业特点等问题的认识，人力资源团队需要积极辅导和推动国际化情形下的组织架构设置。要充分理解和善于广泛推行现代各种最佳实践，例如：扁平组织、无边界组织、客户中心型组织，精益生产、流程外包、共享服务、专业中心等。在这个方面经常碰到的问题是，很多企业常常习惯了单一的汇报路径。如果需要推行国际上广为认可的矩阵架构，很多人觉得无所适从。人力资源团队需要在这个时候提供足够的专业指导与推动，包括制定必要规则、实施深入的沟通、辅导与培训。 （3）对于组织重组与整合过程中所涉及的关停并转，人力资源团队务必紧密配合各个业务部门做好变革管理，通过提供与实施合适的人力资源解决方案与变革推动，解决好变革过程中所涉及的人员沟通、保留、任免、安置与辞退问题。 第四，设计与营造新型企业文化 一个成功的企业势必有一个统一的文化，包括核心价值体系。有些中国企业在实施跨国并购后，对海外公司在价值体系上实行“独立核算”，这显然只能是权宜之计。国际化运营的企业务必建立和推行符合自身特点的统一的企业文化价值理念。 人力资源团队在这方面首要的工作是帮助回答：组织需要界定推行什么样的企业文化？很多企业在走向国际化之前基本上都是实施典型的“中国企业文化”，后者和外国企业和国际企业文化存在着一定的差异。那么，组织究竟是把“中国企业文化”推向国际，还是需要创造一种新文化？有一些企业家问我：“我们长期推行儒家文化，生意做得很好。能否在全球主打儒家文化这张牌？”我直接告诉他，组织搞国际化经营，不必将所需要推行的企业文化插上国家或地域的标签。正如美国的企业国际化不能说要推行美国文化，中东的企业国际化不能说要推行穆斯林文化。组织所需要的是一种国际商业文化，一种广为国际社会认可的文化理念。这才是王道。儒家文化有很多非常闪光的地方，但是未必其中所有东西都适用于当今国际商业社会，世界各国的文化面对国际商业活动都有它这样或者那样的局限性。事实上，数百年来，国际社会在商业活动中积累和沉淀了一些宝贵的习惯与智慧，它们被定义为一些优秀企业的文化。例如，诚信、团队合作、尊重员工、创新、关注客户，持续改善、尊重环境等。这些商业文化集中了世界各个国家文化的精华，包括儒家文化的精华。组织从事国际化经营活动，没有理由不把它们当作标杆，参照和推行它们。 其次，组织需要指导海外当地企业，依据组织总的文化价值理念（使命和价值观），设计与实施恰当的文化载体和文化落地途径。由于海外不同地域在法律、社会环境与人员文化背景，以及业务运营特点等方面的差异，能被并购企业所设计和推行的文化载体（如政策、流程、项目）务必因地制宜。组织务必用海外员工能理解和可执行的方式来让企业文化得以落地。人力资源战略伙伴始终要做好文化的“大使”、推动者和捍卫者。同时，确保组织架构、政策、流程和各种人力资源项目很好体现公司文化，也始终要在全球范围辅导各级管理人员做好企业文化的传播者和捍卫者。 第五，夯实国际化雇佣关系基础 “一诺千金”是中华民族的美德，但这个“诺”主要指口头承诺。其他很多国家则可能注重“一字千金”，也就是重书面承诺。在国际化过程中，对于海外机构，组织要学会依据当地的法律与市场，建立健全与雇佣有关的各种文件，通过与员工沟通、签署后备案，由此建立雇佣关系的基础。通常，比较典型的包括以下两个层面的文件： 第一个层面是“行为准则”（或称“道德准则”、“商业行为准则”、“商业操守”等）。这是一个对企业极具商业价值的文件，是一个统领整个组织员工道德行为的纲领性文件。依据其核心价值理念，组织在此具体说明对员工行为的各种要求，主要包含：员工需要遵守哪些法律法规；员工日常工作需要恪守的行为规范；员工对外商务交往中需要遵守的行为标准；员工在与社区、政府甚至媒体打交道时需要注意的言行等。这个文件会要求每个员工签署，作为雇佣条件的一部分。公司人力资源部要求员工充分理解该文件并定期沟通，要求员工作出承诺，签署此文件。相应地，员工一旦被发现有违背该行为准则的行为，将会受到严厉制裁。有些公司还将它公示在网站上，展示给客户看。有些企业甚至要求他们的供应商和承包商也为此作出承诺，目的无非就是要告诉大家：我们是一个对股东、员工、客户、以及社会负责的好企业。 第二个层面是对于雇佣合同、保密协议、不竞争协议、员工手册等文件，要求每个员工签署并统一备案。其中雇佣合同是需要人人签署，其他文件则可以考虑只限于管理与专业人员。 人力资源团队在此文件的准备过程中务必把控每一个文字和每一个流程，切忌充当“传达室”的角色——简单地依赖律师，将员工提交的文本复印和传达了事。要确保该类文件体现公司价值观、策略，以及现代人力资源管理思想；并要确保在不损害雇主形象和员工士气的情况下，该类文件能够保护公司作为雇主的利益与权益，避免一切法律风险与管理麻烦。如遇海外员工的雇佣条款由于并购整合需要需旧换新的情形，尤其涉及当地工会需要参与的情形，决不可强制推行，要晓之以理、导之以利、见机行事或待水到渠成。 第六，再造人力资源管理流程 对海外并购的企业，组织不能简单地复制和翻译中国母公司的人力资源流程与政策了事，可优先考量： ◆薪资福利管理流程：薪酬福利策略是否体现国际化的文化价值观，并支持业务发展？薪资福利政策是否在海外当地市场“接地气”？薪酬要素是否做到尽量简单？是否建立有效的以市场为导向的薪酬回顾流程？奖金制度是否需要与中国总部统一？薪酬福利发放审批与审核流程是否建立，并和财务管理流程“无缝连接”？外派海外人员待遇是否参照国际惯例与市场做法？ ◆业绩管理流程：组织的业绩管理流程能否有效地帮助国际化战略落地并使得核心价值理念得以彰显？业绩管理的各项规则是否符合国际惯例与市场做法？如何迅速建立以解决异地业绩回顾与全球型业绩激励的问题？ 其他流程，如招聘管理流程、培训管理流程以及人力资源外包服务管理流程等，一般不会成为第一要务，抑或无需作为全球性流程予以评估、规划与监控。事实上，人力资源管理的大部分流程，尤其人员信息、工资福利和业绩管理流程，都可以通过信息化来实现，在线的信息化管理流程可以使国际化的人员管理和人力资源管理四两拨千斤。 第七，推行国际化人才管理 在跨国经营的活动中，恐怕没有人会怀疑人才的重要性。企业在海外并购完成后，如何在新的国际化格局中实施和加强人才管理是国际化道路成功的关键之一。人力资源团队可考虑重点抓好以下几点： （1）依据国际化发展战略做好充分的组织发展分析，明确未来3～5年组织在人才尤其国际化人才方面的需求，界定差距与拟定行动计划。 （2）培养各级管理层良好的“人才心态”（Talent Mindset）。知识转移与人才培养是国际化经营最大的杠杆之一，人力资源团队要宣传和沟通。“人才是组织财富，是组织实现国际化经营战略目标的重要保障”。要求海内外各级经理人和业务骨干摒弃“教会了徒弟，饿死了师傅”的错误观念，齐心协力确保公司内海内外跨地域跨团队的知识技能转移与人才培养。 （3）建立并实施符合国际惯例的透明的人才潜质评估机制和人才梯队机制。确保该类流程帮助组织实现跨国业务的长远发展，并能体现组织对不同文化背景的员工长久的承诺。 （4）建立和推行有效的国际范围人才培养项目，让高潜力人才接触和了解多国文化与经营环境，并学会跨文化经营管理。 （5）建立与监控有效的衡量指标，尤其体现国际价值理念的女性领导人培养和多元化人才培养类指标。 （6）确保人力资源的各项政策，尤其薪酬、激励与培训政策，能有效支持该类国际化人才管理流程的有效实现。 第八，实施员工敬业度的跨文化管理 国际并购对于组织每个管理人员都是一个变革管理的挑战。对中国总部而言，大家可能很容易相互了解和建立信任。时间长了，大家甚至会称兄道弟。对并购来的海外公司则不同。无论身处中国总部，还是作为经理人被派驻海外，人力资源管理者都需要设法与海外当地员工之间建立彼此的信任，这恰恰为人力资源战略伙伴提供了一个极好的出手机会。典型的招数包括： （1）倾听员工的声音。“只有倾听员工的声音，才能赢得其信任”。所以，首先要建立符合公司价值观的员工敬业度调查工具，定期调查；其次，要就员工意见调查结果进行分享；第三，要参照内外部标杆，组织该海外公司管理人员和员工开展分析讨论、寻找差距，并建立和实施改善方案；最后，要通过关联敬业度表现与管理人员和人力资源团队的业绩目标，确保改善活动的持续推动。 （2）有效互动。管理人员尤其中国经理人与员工有效互动是建立信任的重要途径。由于语言的障碍，人力资源管理者在互动方法上要善于扬长避短，尽量多用“非语言类节目”。人力资源团队要善于创造各类“不必讲流利外语”的工具、项目与氛围，让管理人员与该海外机构员工轻松互动、建立信任。 （3）辅导经理人。需要密切观察和及时辅导各级管理人员表现出有效的工作行为与个人行为，确保管理人员行为符合国际规范。 （4）推动职业发展。职业发展机会常常是敬业度的一个关键驱动因素。人力资源要持续推动海外公司人才尤其当地人才的职业发展，并确保有效宣传与沟通。 第九，重塑雇主品牌 这里说的雇主品牌其实分两个层面，一是公司总部层面，一是海外被并购公司层面。良好的雇主品牌往往是两个层面的合力。大多数走向海外的企业，都先在国内取得了一定的成功。有些企业甚至在国内拥有了相当高的雇主品牌美誉度。当这些企业带着“不是猛龙不过江”的自信，来到一个陌生国家的时候，可能发现在人才市场上无法一呼百应。而大多数被中国企业并购的海外机构，在被并购之前，往往或多或少经历了一定的困难，其雇主品牌自然不会“异常闪亮”，这无疑给人力资源团队出了一道不小的难题。人力资源团队典型的行动包括： （1）和海外当地人力资源团队一起，建立和推广体现战略与文化理念的雇员价值主张（EVP），这是一个企业在海外与当地人才市场差异化竞争的有效工具。例如，学习、业绩激励、有竞争力的薪酬福利、国际化氛围等。 （2）在日常工作中“深耕细作”雇员价值主张的每一个方面，确保管理人员与人力资源团队言出必行，由此赢得海外广大内部员工认同：“这和我期望的一样”，“在这儿工作特别有意思”。 （3）主动遵守当地政府有关薪酬福利、工作时间等方面的法律法规。主动与当地薪酬福利市场对标，确保组织能在市场上能始终知己知彼。 （4）在人才市场建立和维护良好的形象，确保公司招聘政策体现与符合海外当地的法律与国际通行价值理念，比如“公平机会雇主”、“多样化”等。 （5）通过各种途径，尤其网络社区与当地校园宣传公司的雇员价值主张与理念。 第十，打造卓越的人力资源组织能力 打铁还需本身硬。在企业国际化的过程中，首席执行官对人力资源团队的期待往往非常明确：从人员素质、职能结构、职能流程，到职能管理者领导力等方面均能足以支持企业的国际化使命，其职能运营成效并能符合内部定位与行业市场最佳标准。人力资源团队可考虑着重培养以下三方面的组织能力： （1）战略伙伴能力：将组织的国际化愿景与战略转换为人力资源战略，并确保人力资源战略的执行与落实，通过有效互动支持海内外经理人的业务目标。 （2）人力资源专业能力：不断开发与研制符合国际化业务需求的人力资源流程解决方案，如能力评估、国际职位职等体系、国际人员调配政策、股权激励计划、人力资源信息系统流程等。 （3）人力资源服务能力：通过有效的流程向作为内部客户的管理人员和员工提供标准而高效的人力资源事务性服务，如招聘、发薪、福利管理、业绩评估等。 在此基础上，人力资源领导者需要不断审视和调整人力资源组织。通过建立各种衡量指标监控人力资源组织与流程运营的成效。同时，通过标杆市场人力资源职能投入与产出比，评估职能价值创造情况，在此基础上制定与实施改善措施，让人力资源职能的产出效率成为市场标杆，也为组织内其他职能在卓越职能方面做表率。 以上十条观点绝非要给组织国际化人力资源管理挑战提供一个十全十美的解决方案。谨希望这些观点能带给人力资源从业者一点点启发。面对错综复杂，瞬息万变的商业个案，人力资源从业者需要充分发挥各自商业智慧和良好判断力，灵活选择人力资源策略。标签：人力资源管理论文; 项目管理流程论文; 人力资源计划论文; 人力资源开发论文; 人力资源成本论文; 海外并购论文; 激励模式论文; 人力资源战略论文; 沟通管理论文; 人力成本论文; 员工激励论文; 团队文化论文; 组织职能论文; 人力资源特点论文; 团队沟通论文; 国际文化论文; 国际人才论文; 商业论文;