中小学校长的角色研究，本文主要内容关键词为：中小学论文,校长论文,角色论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对中小学校长的角色、职权范围、领导风格及其在职培训的研究，是当前国外教育管理研究中的一个极其重要的课题。校长在学校教育发展和变革中的关键地位与作用，正被越来越多的人所认识。从某种意义上讲，校长的素质决定着一所学校的发展前景。而校长个人素质和领导水平的提高，校长在职培训的成功，首先取决于对校长角色、职权范围、领导风格的充分而正确的认识。因此，本文概要介绍国外这些年来在这方面的研究结果，以期促进我国当前的教育管理研究与实践。
一、校长的角色
1、理想中的校长角色
虽然中小学校长角色的重要性是大家公认的，但是，人们心目中的校长角色不免有些理想化。学生家长和社区成员往往希望校长是一位富有公益心、办事讲原则的人；他能广泛听取外界的各种建议，经常与公众交流看法，互通信息。教师所期望的校长，是一位能指导他们工作的领导、学校课程革新的支持者；他常在校园露面，与他们打成一片。学生的期望可能又不一样：例如他们希望校长是一位富有同情心的辅导员，是学校纪律问题上的公正“裁判”；而更重要的是，他个性有魅力、能力超凡、勉人向上又平易近人。国家和地方官员则要求校长工作严谨、忠实可靠、讲究效率；他不为少数反对意见所左右，能有力地监督实施上面下达的政策。综括起来看，上述种种“期望”迥然有异，且含混不清。尽管它们各有合理之处，但有谁能一身“包揽”所有这些“美好”的品质呢？
2、现实中的校长角色
学校的进步，很大程度上依靠校长。尽管我们可将上述种种“期望”视为教育理想主义的例子而一笑置之，但是我们不能不面对这样一个事实：各种有关学校革新的研究都证明了校长所起的关键作用。
校长的作用，在各级教育中都很重要。就小学而言，80年代以来的一些有关研究提到了某些需由校长来推进的目标。它们包括：（1）校长应当确立以后几年本校的发展目标；（2）校长应将这些目标公诸于有关各方，使教师、尤其是学生清楚地知道学校希望他们达到的目标；（3）校长应直接或间接地采取行动，督促这些目标的实施和实现；（4）校长应发展并维持良好的工作关系，深入了解每一位教师的工作及其进展情况。校长可运用不同的方式来达到这些目标。
最近，又有许多的研究考察了中学校长的角色。这些研究表明，卓有成效的中学校长离不开如下一些技能和品质：（1）开展人际交往和组织的技能；（2）倡导革新，不愿安于现状、惟求太平无事；（3）时刻关注和监控本校的达标进度；（4）努力为学校革新计划寻求各种资源和支持。
二、校长的职权范围
什么是校长的职权范围？校长如何把握工作重点？这是学校教育管理中非常重要的一个问题。校长的日常活动可分为行政工作与教育工作两大类。按理这两方面的工作校长都应重视，但众多的研究表明，在实际工作中，校长并没有这样做，而是把更多的时间和精力花在行政事务上了。
来自澳大利亚的研究表明，采用详尽的分类方法，划分校长的工作范围，可帮助校长明确自己的职权范围，确立工作重点，更好地履行校长的职责。这种分类法，把校长的职权范围分成七大类别。如下所示：
课程和指导
·评论或修订现有科目
·取舍特定的教学方法
·引进新科目／教学单元
学生的学业成绩
·决定各科的成绩标准
·鼓励学生力尽所能，争取最佳成绩
·监控特定科目的测验与考试
学生非学业方面的发展
·引导或督促学生的日常行为
·关注学生福利／态度
·关心学生的课外活动
教师的业务与个人表现
·督察教师工作情况
·督察行政人员工作情况
·关心对刚毕业新教师的指导工作
·关心实习教师的工作情况
·关心教师福利，支持其个人发展
行政管理／组织
·安排教学进度
·决定优先录取学生的条件
·影响学生的决定
·促进工作效率
学校设施／环境
·经管校舍、场地和设备的使用
·倡导革新，改善教学条件
·倡导革新，美化校容
对外交往
·保持同校务委员会成员的经常性联系
·保持同地区及国家教育部门官员的经常性联系
·与当地社区发展积极的公共关系。
这一框架的另一个重要作用，是它可提醒校长：这七大类工作都是相互关联的。如，一门新课程的引进，可能会引起教师和学生的不同反应；新课程的实施还可能会涉及到组织方式的调整和学校设施的改进。
另一项研究表明，较多的小学校长往往专注于“行政与组织”这一类工作。他们只想维持现状，而不愿改革现有的课程或监督教师的业务表现。只有少数校长同时还会重视教育上的领导、日常管理和人际关系。与之相反，中学中大多数校长能在自己的学校里激励教职工大展宏图。最近的一项研究表明，在学校所发生的变革中，有1/3是由校长促成的。这些变革的领域主要是：课程与教学；还有行政与组织。有趣的是，目前中学中的大部分课程改革，与计算机被引入课堂有关。
三、校长领导风格
每个校长都有一套自己的领导风格，而不同的领导风格会对一所学校的进步产生不同的影响。美国有一项研究把这些不同的校长领导风格归成三大类：响应式、经理式与倡导式，然后探讨这三类领导风格的特征及其对学校进步所带来的影响。其研究结果如下：
响应式领导风格
·认为自己的职责主要在于行政方面；
·允许教师和他人拥有作出决定的权利；
·视教师为专业人员，不干预其教学事务；
·与教职员工建立牢固的个人关系；
·能处理突发事件；
·不谈长远目标和计划；
·办事灵活，不因循守旧；出现问题，及时解决。
经理式领导风格
·支持每一个教职员工的工作；
·让教师了解各种决定；
·主动关心、设法满足教师的需求；
·保护本校教师，拒绝外来同行对教师所提的不当要求；
·一般不主动搞改革，但会响应上级部门发起的倡议；一旦改革实施，不半途而废。
倡导式领导风格
·对学校工作有明确而长远的方针政策和目标计划；
·努力工作，使目标变为现实；
·制定决策，以学生利益为重，而不一定从便利工作或取悦教师的角度出发
·对学生、教师及自己抱有很高期望；
·凡事只要为了学校的最大利益，就当仁不让地肩负起领导责任，并促其成功；
·不死搬中央或地方的计划或政策；如有必要，能灵活调整，使之符合本校实情。
持响应式领导风格的校长，十分强调保持同教职员工的良好关系。这类校长能倾听他人意见，而自己不提出观点；不唱高调，不苛求于人；能急人所急，助人为乐。但他们缺乏危机感，工作上从不未雨绸缪，也不太关心长远目标。与此显然不同的是，持经理式风格的校长致力于工作目标的完成，而不光专注于人际关系。这类校长，工作上按部就班，办事有条不紊。他们对教师也有求必应。为确保上班时间里能随时接待来访教师，他们在上班前后花费大量时间来处理一切必要的行政事务。在学校建设问题上，这类校长能深入到教师中去，善于同教师交换意见。他们同教职员工接触，贯用面谈方式，同时也经常作书面记录以此备忘。而倡导式领导风格所具有的特征与响应式迥然不同，与经理式也有差异。持这种领导风格的校长往往充满信心，颇有一副成竹在胸、胜券在握的神态，而同教职员工的关系往往只是事务式的。他们把自己的期望明确无误地告知于众，而在实践中，热衷于一系列改善学生学习环境的活动。这类校长的工作重点在于设法使学生的学业成绩更上一层楼。
上述三种校长领导风格对学校建设有着特别重要的意义。据研究，经理式和倡导式校长比响应式校长更常带领教职员工投入到学校革新活动中去；倡导式的校长比响应式与经理式校长更常深入课堂。研究结果还表明，实施新的计划时，这三类校长都能取得成功，而获得最高成就者为倡导式校长。然而，研究者也注意到这样一个事实：经理式校长所在的学校比倡导式校长所在的学校更有一种积极向上的精神风貌。可以推断，倡导式校长会把学校办得更出色。
四、校长的培训
上述有关校长领导风格的研究表明：不同的领导风格会对学校发展产生不同的影响；似乎倡导式的领导风格尤能在工作中取得成功。由此引发了一些有趣的问题，如，是否只有那些具备倡导者风格的人才应被任命为校长？能否通过某种培训使一些在职校长具有较理想的领导风格？目前，这些问题引起了人们的极大关注。如果上述研究结论可信，那么，就有必要实施特定的训练计划，以确保有更多的校长受到有关的培训，具备这些理想的领导风格。
按传统做法，校长在职培训计划为期一至三天，每半年或一年进行一次。培训计划一般集中于校长日常工作中的一些重要问题，很少去系统探讨校长角色、领导风格这样重要的问题。可喜的是，一些地方，尤其美国和加拿大，已制定出新的校长培训计划，以对校长进行个别化训练（详见后页表）。
基于校长形象的培训计划
阶段决策 目标策略
1、行政管理者靠专制的决策方式控制局面发号施令
临事应付而非
事前计划
2、人道主义者根据教职员工好恶创设一个建立和保持友
决策着眼于关系和宽松平和好的人际关系
睦的学校的环境
3、实施计划者努力使教职员工参使教职员要求教职员工
与决策遵守始终如工明确良使用目标体系
一的决策标准好计划的，进行规划；有
成分；满效地安排、利
足学生的用时间
需求认识、
4、有条理的问采取措施，使教职通晓和实运用许多策略
题解决者 员工参与决策合理施全部教；作出决策
适宜地运用不同的育目标
决策方式
研究表明，校长的领导效能，有一个通过训练逐步得到提高的连续的过程。根据对加拿大学校校长的研究，所有的校长都历经由行政管理者→人道主义者→实施计划者→有条理的问题解决者的转变过程。这四个阶段组成一个统一体。此计划的最终目的，是把校长训练成为有条理的问题解决者。这种领导风格所具有的特征是：
·他们主要依靠非正式的权力形式；
·他们广泛动员教师参与学校决策；
·他们适时调整领导方针（在有冲突的情境，他们强调“任务”；在非冲突的情境，强调“人际关系”）；
·他们从学生学业出发来确立工作目标；
·他们清楚这些目标的性质，并公布于众，使其他人也明确这些目标；
·在校内，他们建立一套有条理、系统化的工作方法和程序，并随时对此进行监控、根据需要作适当修正，使之优化；
·他们自己对课程编制和改革、有效的指导以及其它教学事务懂得很多；他们还努力增进教职员工在这些方面的知识。
这一培训计划包括：运用访谈和问卷调查的方式，诊断每位校长原有的行为特征；然后提供一系列特定的培训活动，使每位校长达到有条理的问题解决者这一阶段。为使培训计划真正个别化，很显然，在培训者与校长之间必须有一系列承前续后的活动。这些活动将持续数月之久。两人之间的交往必须绝对保密，以免受训校长之间评头论足而影响培训效果。尤为重要的是，有关当局须向培训者提供必要的资源，为校长提供脱产受训的时间。
这类校长培训新计划的开发研究，这些年来不仅出现在加拿大和美国，而且也出现在其它西方国家。如，在英国，布里斯托尔大学的全国学校管理培训发展中心，早在1983年就借用企业中的一些培训技巧来为中小学校长培训设计管理技术培训方案。在澳大利亚，维多利亚教育管理学院早在1977年就从事中小学校长的培训工作。最近几年，澳大利亚联邦学校委员会开始对有关校长角色的研究项目给以资助，并建议有关方面大幅度增加对教师与校长在职培训设施的投入。
结束语
中小学校长在提高教学质量、促进学校发展方面，扮演着一个非常重要的角色。现实生活中，人们对校长的期望也往往很高，尽管其中不少期望是不现实的。最近有关校长日常活动的研究表明，校长每天要应付大量的日常事务、计划外的工作或突发事件。因而，校长可能无法将工作重点放在较长远的学校革新计划上。所以，我们必须制定各种培训计划，来对校长进行训练，以帮助他们确立工作重点、提高领导水平和办学效益。
注：·本文系国家“八五”课题“教育管理比较研究”的一部分。