企业推行全面预算管理的思考，本文主要内容关键词为：预算管理论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
随着经济全球化步伐的加快，市场竞争愈演愈烈，为了提高自身的生存与竞争能力，越来越多的企业实施了全面预算管理。不可否认，全面预算管理有助于企业事先计划、事中控制、事后分析，以加强管理，提高经济效益，增强企业的市场竞争力。国内企业在借鉴国际经验的基础上进行了符合中国企业实际的有益探索与实践，但全面预算管理的效用远没有发挥出来，实施全面预算管理需要企业管理者在以下几方面引起重视并予以加强。
一、注重全面预算管理与企业战略的融合
全面预算管理是企业战略的重要组成部分，经营成功的企业都有自己的经营理念和战略规划，旨在培育企业在市场中的竞争优势与竞争能力，满足客户的需求，获取更多的营业利润，建立企业的市场地位，并履行企业的社会责任。战略是企业发展的路径地图，是企业经营的蓝图，战略的制定、实施决定了企业经营的灵活性与发展的长久性。制定战略可以使企业有正确的发展方向，形成可行的目标体系。实施战略才能有效配置企业的内部资源，不断改进和完善企业的运营机制。实施和执行战略恰恰需要企业制定适当而详尽的全面预算，通过全面预算，将企业战略制定时所考虑的行业和竞争环境、企业面临的市场机会和外部威胁、企业的资源优势和竞争优势等有利与不利因素，统筹规划、扬长避短，使企业在充分挖掘利用现有资源的基础上，各部门各单位以最有效的方式取得最大的经济效益。全面预算是企业战略实施的有效工具与“助推剂”，有助于企业总体目标的实现。偏离企业战略的全面预算管理或者不考虑企业战略的全面预算管理，不会取得更大的成功，而且在企业面临突发事件、预算与实际发生较大差异的情况下，往往使企业无所适从。因此，全面预算管理必须围绕企业战略来制定和执行，并结合企业战略来进行预算差异的分析与调整。
首先，全面预算的目标体系应与企业战略的目标体系相匹配，并服务于企业战略的目标体系。与企业战略目标相同，全面预算管理的目标也应该有短期与长期之分，短期目标体系应集中精力搞好近期日常（通常为一年）的经营管理，提高企业的短期经营业绩。长期目标体系则着眼于未来较长一段时期内企业能处于一种良好经营的状态。只不过短期目标要全面、明确、具体，是重点，而长期目标则可粗略、笼统，是补充。如果只考虑短期目标，可能会使得预算管理的最终结果偏离企业战略。其次，企业战略要科学合理，因企而异，全面预算要系统具体，可操作性强，切忌战略制定大而空，泛而乏，全面预算不得要领，流于形式。再次，全面预算与企业战略要适时变通，同步调整。随着企业内部经营的改变和外部环境的变化，企业战略不能一成不变，相应地全面预算也要随之及时调整。
二、注重全面预算管理与人本管理的融合
从全面预算的内容来看，包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等，预算既能反映出企业某一方面的经济活动，也能系统反映有关企业资本性支出以及财务资金的筹措和使用。全面预算与企业生产经营活动的各部门、各环节、各职员密切相关，全面预算自下而上、自上而下、上下结合的反复修改最终确定的制定过程，没有哪一个部门或哪一项业务可以被遗漏，大家的意见都可以在反复的过程中得以确认。那种认为全面预算纯属财务行为的看法是片面的。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展起来的，以至于很多人都认为预算是财务行为，尽管有不少企业将全面预算的编制与控制归由财务部门负责，但全面预算的形成和执行过程本身需要企业全员参与，其触角延伸至企业经营的各个层面，所汇集和使用的信息涉及企业的全部资源，是对企业战略详尽而具体的分解与落实。
全面预算的基础是企业的各项业务活动，包括生产活动、筹资活动、投资活动、研究开发、人力资源管理等，财务部门在其中起着中枢作用。离开哪一项业务活动的预算都不能称之为全面预算，而业务活动的开展是依赖全体员工的共同努力才完成的，因此，全面预算必须体现以人为本，强调人本观念。一位民企老板说，“企业”去掉人，就是“止业”，所以人最关键。具体到全面预算来说就是，第一，预算管理要真正做到全员参与。给每一个员工参与预算编制的机会，发表自己的意见和建议，体现员工在企业管理中的自我价值的实现，使预算真正成为全体员工和企业发展的共同意愿，以提高预算执行的自觉性和预算控制的能动性。全面预算管理在员工的自主自愿的参与和控制中不断发挥作用，使企业在战略规划的轨道上朝战略目标努力。第二，制定支持全面预算管理的奖励制度。奖励制度的作用在于使每一个员工在执行预算并予以控制中切实为企业尽职尽责工作，提升企业的竞争力，争取客户的满意度，帮助企业实施其战略的同时，获得个人价值实现认同和经济上的益处。奖励方式可以因人因时而异，如建立有效的薪酬制度，运用岗位工资、奖金、股票期权、职位晋升等各种形式，对完成预算指标的员工不分职务高低予以充分肯定并正面激励，使员工获得更大的自我满意度，激发其持久饱满的工作热情。当然，也可以使用负面的激励措施，但一定要慎重。总之，要让员工感受到自身在企业中的价值，自觉自愿支持并主动参与预算管理。
三、注重全面预算管理与建立现代企业制度的融合
建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，其产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学的特征，为企业的制度建设和机制形成既指明了改革的方向，也提出了明确的要求。现代企业制度要求企业建立法人治理结构，而目前我国国有企业存在的一个普遍问题是法人治理结构不完善。尽管实施了全面预算管理，但法人治理结构的缺失致使预算组织机构先天不足，预算的编制、执行、控制、分析、考核，都失去了严肃性和约束性。因此，实施全面预算管理，必须同建立现代企业制度、完善法人治理结构相结合，预算的制定和执行要严格按照法人治理结构的要求建立组织机构，完成信息传递，进行信息分析、成本控制和结果考核。
在健全的法人治理结构中，股东（大）会、董事会、监事会和经理层各司其职、各负其责，这为全面预算的高效施行提供了有效的机制保障。全面预算的组织管理，只有在现代企业制度的总框架下，才能体现出高效率、低成本、权力相互制衡、责任功效明确，避免出现预算管理只对下不对上、最终流于形式的局面。具体就是：股东（大）会作为公司的最高权力机构，理应负责对全面预算的最终审批；董事会是公司的决策机构，应该负责全面预算的决策；监事会对全面预算的一系列执行、控制、考核等流程负责监督；经理负责全面预算的总执行。企业也可成立专门的预算管理委员会或委托财务部门直接负责全面预算的具体执行和日常管理，了解全面预算的执行情况并及时进行信息反馈。企业内部的各基层单位、职能部门、利润中心、成本中心、投资中心都是全面预算的执行单位，如有可能，也可将全面预算分解到各执行单位的每一员工头上，使全体员工成为最终的执行单位，并切身感受预算管理的约束和益处。
四、注重全面预算管理与企业内部控制制度的融合
全面预算管理和内部控制制度均是现代企业进行有效管理的重要手段。全面预算管理是提高企业经营管理效率，提升管理者把握未来的能力，培养员工自我约束、自我发展能力的有效途径；能有效促进企业内部管理的规范化和科学化，提高资金使用的计划性，强化企业资源的优化配置和经营的事前事中控制，确保企业资产的保值增值。内部控制是保证资产安全完整、提高会计信息质量、防范经营风险和财务风险、实现企业发展战略的“防火墙”。二者统一于企业战略目标的实现，同时健全的内部控制制度更是为全面预算的推行提供了强有力的制度支持。
实行全面预算管理，应体现内部控制对企业业务活动的控制要求，需要结合企业自身内部控制制度的实际情况。如果内部控制制度不健全，或者仅仅以书面形式存在，则要将内部控制制度先行完善，建章立制并切实执行，使全面预算管理不致成为空中楼阁；如果内部控制制度已经健全有效，则要将全面预算的制定、执行、控制、分析、考核与内部控制各环节相互融合，谋求全面预算与企业员工素质、生产技术条件、企业文化、市场需求、研究开发等的全面对接。
内部控制一定意义上讲是为企业经营导航，其自身没有资产再生的功能，在保证企业经营健康发展的过程中，需要随内外环境的变化不断调整、创新。企业保持旺盛生命力的源泉在创新，技术创新、文化创新、管理创新、制度创新，无不与企业发展相依相伴。“水土不服”的内部控制只能成为企业经营发展的绊脚石。与此相适应，全面预算管理以企业内部控制为基础，也要不断创新，随企业内外生产经营情况变化滚动调整预算的编制与控制，探寻适合本企业的预算管理的新路子。在坚持全面预算管理理念的基础上，力求不断创新与发展，使预算管理的具体环节、具体方式尽显本企业特色，避免只单独关注全面预算管理而带来的管理低效率，真正做到降低成本、提高生产效率和提升市场竞争能力。
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