CS战略在我国企业中的实施途径*,本文主要内容关键词为:在我国论文,途径论文,战略论文,企业论文,CS论文,此文献不代表本站观点,内容供学术参考,文章仅供参考阅读下载。
一 理论分析
CS即顾客满意,顾客在这里包括内部员工和外部客户。CS的指导思想是:企业的一切经营活动要以顾客为中心,实现彻底的顾客导向。其核心内容是产品满意(Produce Satisfaction,Ps),没有外部客户对产品的满意,就没有对企业的满意,也就没有企业的生存与发展。产品满意最主要的三个方面:求新需求与缩短产品生命周期、求廉需求与减少材料消耗、求变需求与花样翻新〔1〕, 可吸收日本精良生产(Lean Production)和美国流程再造的思想, 辅以以计算机网络系统为基础的决策支持系统(DSS)和计算机集成制造系统(CIMS )予以实现:在产品开展过程中采用并行工程(Concurrent Engineering,CE)方法, 组织包括设计、工艺、制造等生产人员和市场营销人员,包括顾客和供销商的专门开发小组,及时交流信息,各阶段工作可并行交叉进行,大大缩短开发周期;在生产计划与控制上采用准时制(Just In Time, JIT)模式,进行拉动式生产,实现零库存,以适应需求波动; 实行全面质量(Total Quality Management,TQM)以保证质量的零缺陷; 建立良好的供应与营销体系以保证拉动式JIT模式的全面顺利实施〔2〕;对企业生产与服务流程从作业管理(Activity Management,AM)的角度进行分析,消除无效非增值作业,再以作业流程为主线对企业进行流程再造,以降低生产和管理成本,组织灵活高效的组织机构、管理机制。
对CS中核心部分PS的实现给予有力支持的精良制造和流程再造思想有一共同点:员工素质高,技能多,参与管理,分享一定的决策权,强调团队协作(Team Work)精神和以员工对企业的营运有参与感、 对企业有归属感和亲密感、对企业的发展有创造精神为内容的“群体意识”的文化基础的支持。而企业文化又与员工的绩效评价和激励机制密切相关,这是精良制造和流程再造实施的困难所在〔3〕,也是CS 实施的难点,这就要求实施CS首先是要实现企业内的顾客(内部员工)对企业的满意。
同时,还可以看到高素质人员、高效灵活的组织与作为产品之本的生产制造技术和管理技术这三大构成未来企业的要素,是与CS战略实施相关的问题,这也正是CS企业的文化、社会和经济三大使命〔4 〕的深层含义所在。
二 我国企业现状分析
在我国,少数高知名度企业,如沈阳金杯汽车公司、山东琴岛海尔集团等,对CS战略进行了有益的尝试,取得了一定的收效〔5〕, 但大多数企业却普遍存在下列问题:
(一)CS的核心PS级度低。产品质量差、档次低,缺少技术和文化含量(这也是CS企业文化使命的一个方面);生产过程中的次品多,消耗大,资源浪费严重,有的伴随大量污染,与企业的社会使命相距甚远。最为恶劣的是假冒伪劣商品充斥市场,严重影响其他企业的生存和发展。
(二)服务满意(SS)级度低。服务意识淡薄,没有包括包装、服务在内的产品整体概念,服务机构极不完善。
(三)应销渠道不畅。对市场需求的获取是被动而非主动的姿态,企业反应迟钝,难以满足变化多样的需要,因而难以获得顾客对企业的满意。
(四)组织结构和管理机制不健全。缺少产品研究和开发(R&D )部门和员工教育培训机构,考核制度的激励机制无法激励员工的工作热情和创造性,企业显得呆滞、低效和缺乏活力、缺乏生机。
(五)以企业理念为核心的企业文化建设大多是表面文章,没有真正认识企业文化的重要性及其作用,企业凝聚力差,短期行为严重。
这些问题的出现有其更深层次(包括历史、体制、法律、政府的态度和大众文化素养等)的原因,然而这些问题在企业走向市场竞争的过程中,是可以主要依靠自身的力量来解决的,其解决这些问题的过程,实质上就是实现CS企业三大使命的过程,企业对此要有一个正确的认识。
三 CS战略的实施
要在我国企业中实施CS战略,真正完成顾客导向经营观的转变,这对企业的冲击巨大,企业一定要结合本企业的具体情况,以在稳定中求变革求发展为宗旨,有计划有步骤地实施。
第一阶段:改善企业体质。选择产品和企业文化的起点——理念为突破口。
(一)产品策略
在企业内组织设计、工艺、制造、财务、营销等方面的骨干组成综合职能小组,在市场调查的基础上,编织基于防御的营销体系:采用密集性的市场覆盖策略,它适用于规模不大、技术力量和设备能力较差的企业。在实践中,不少中小型企业就是依靠该策略逐步成长壮大的,也可根据自身情况选用差异性市场覆盖策略;市场竞争策略(即市场定位)应是跟随者和补缺者的位置,在战术上可采用防御型和心理型。
对于防御型战术,市场跟随者可进行下面几个方面的防御:
1.提高并保证产品质量。ISO9000在许多方面依据了TQM的基本原理和方法,主要侧重于规范化的管理,TQM内容更广, 侧重于系统的改进〔6〕,因此导入ISO9000有助于提高质量,提高企业信誉,提高全员服务意识。
2.维持或扩大产品产量。尽量利用规模效益降低成本,以便在竞争中有更大的回旋余地。但切不可过分追求规模,不能与市场需求脱节。
3.产品组合方面,可适度增加关连性大的产品线的宽度与深度,以满足不同消费偏好和层次的需要,扩大市场占有率,不让竞争者有可乘之机。
市场补缺者是种避开竞争锋芒的市场的有利位置的防御战术,以专业化经营来获胜。在传统规模经济思想下市场小角落被大企业忽视和放弃,而在市场日益细化和大企业应变力日益增强以及实施以顾客为导向的CS战略的今天,市场补缺者受到大公司攻击的可能性越来越大,市场位置大不如以前有利。
因此,不论是跟随着还是补缺者,优质的产品整体概念和较短的产品开发生产周期是提高企业信誉,赢得竞争优势的根本所在。
(二)文化策略
心理型防御战术的宗旨是在顾客中建立对企业及其产品的良好印象,提高产品和企业在顾客心中的信誉,以抵御竞争。文化策略可借助心理型防御战术和CI理论来实施,其中最主要的是:培养企业家精神。日本京都大学著名经济学家上原一庆曾说:“中国的企业要成功,关键在于要培养一批企业家。”实行以人为中心的管理,让全员“参与管理”,提高员工素质和地位,建立企业家精神和企业文化的坚实的群众基础,既可增强企业的活动,又可增强企业在人才方面的竞争和增加企业内部顾客的满意度。
通过CI策略来全面增强企业素质和提升企业在顾客心中的地位和信誉,是一项长期专门的工作,应由综合职能小组长抓不懈。特别要注意的是:(1)CI理论重在通过建立MI、BI、VI 三大系统来提高企业整体素质和增强竞争地位,是以企业为中心,与以顾客满意为中心的CS理论相比有明显差距,然而CI理论在企业的建立、员工的行为规范和营造优越的企业的内外部环境方面有一整套成熟的论述,对现阶段的中国企业极具指导意义,这正是CI的价值所在,尽管如此,企业必须明确CS是目的,CI只是手段;(2)企业理论和行为准则是企业实践过程的积淀, 主要由企业全员参与,决不可寄希望于外部的CI公司;(3 )理念和行为准则的建立不是重在识别,而是旨在形成企业文化的“群众意识”,为企业的发展创造稳定、和谐与具有活力的内部环境。
理念方面的准备极为重要,对内增强企业素质,对外改善生存环境,巩固和增强竞争地位,对今后推行精良生产和流程再造起重要作用,是攻防兼备的长期战略。
第二阶段:企业成长战略。激烈竞争中的企业不壮大,竞争地位会受到巨大的威协,也会使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱,难以实现其经济使命。因而企业文化会失去经济基础,从而也就不能实现其文化和社会层面上的使命,企业在考虑发展战略时,需从市场(即顾客需求)和内部组织两方面着手:
(一)适时运用市场扩张性战略。这是一种进攻性战略,目的是提高市场占有率,扩大经营规模,获得更多的利润和市场机会。从CS理论来看,为顾客提供更多和不同的服务是现代企业不可推卸的神圣使命,IBM就反复声明自己“不是制造商,而是提供全面解决的服务业”。 扩张性战略的实施可视情况依次选择:
1.市场渗透策略。在原市场上进一步渗透,扩大销量,提供更多的服务。
2.市场开发策略。用原市场上的产品去开发新产品,以满足顾客对产品功能的潜在需求。
3.产品开发策略。用改进老产品或开发新产品的方法,扩大产品在老市场上的销量。
4.经营多角化策略。企业可通过内部开发或收购、兼并、联合其它企业来实施。该策略结合在原有产品基础上发展新产品的形式又有三种选择:(1)同心化发展,其专业化程度较高;(2)一体化发展,要求企业资金雄厚、技术实力强、管理先进,其专业化程度降低;(3 )多角化发展,经营范围宽,风险分散,但面对新的技术与市场,风险又增大,可更加广泛地优化企业的资源配置,最大限度地开拓市场,增强应变能力,保证企业的长远发展,但又使资源分散,市场灵敏度降低,管理难度加大。
(二)组织管理。当企业在实施市场渗透、市场开发和产品开发策略时,其竞争位置多属跟随者和挑战者,其内部结构不宜也不必变动过大,因其主要是依靠关连性大的产品线的直接竞争来求发展。此时在结构上要建立专门的产品R&D部门和市场信息情况部门, 尽管仍采用传统的职能部门组织结构,但综合职能小组负责企业在职能部门的权力分解和部门间相关任务的协调与信息的沟通〔7〕, 要把这个小组建成为流程再造意义上的企业中的第一支团队;在生产上可推行作业管理,消除无效非增强作业,JIT与TQM相结合,实现拉动式生产,既增强企业的应变力,又形成了作业链上前后作业的“顾客”关系,使顾客满意进入企业内部成为可能;在企业文化方面,以顾客满意为目标,全面导入CI,将前一阶段形成的理念融入企业的行为和顾客的心中,为企业后继发展从物质、精神、内部机制和外部环境上奠定良好的基础。
当企业从同心化、一体化发展到多角化策略时,企业应作大一些的调整,使企业习惯于创新,因为此时企业的竞争化不再主要表现在产品方面,更主要地表现在组织结构的灵活性、生产制造的快捷性、资源重组的灵活性和优化等方面。 此时规模经济性变为“范围经济性”(economics of scope),企业边界也具流动性, 所以企业切不可追求大而全,切不可忘记CS企业的三大使命,资料显示“全美100 家管理最好的公司”中72%是单一业种经营,14家非相关经营公司中也多以一业为主,多角经营,同时在两个市场上占主导地位的公司几乎没有〔8〕, 从企业在竞争中实施CS战略的过程来看,在形成特色经营的基础上,立足于主业,才能进入多角化经营,集约化——系列化——多元化——跨国化是大企业集团的成长道路,在条件不成熟时,切忌四面出击,以免导致失败而走向CS企业目标的反面。此时可进行企业市场内部化,保持企业活力,大集团化小,提高专业化程度,在企业内部完善顾客满意的系统。
CS战略的实施在企业内需要各方面的结合,在企业外需要政府的引导,需要政策、法律和社会文化等各方面的支持,因而是一项长期的艰巨的系统工程。
注释:
〔1〕李蔚《推销革命·超越CI的CS战略》,四川大学出版社, 第1版,P187—190;
〔2〕〔3〕〔4 〕陈国权《国外精良生产的管理体系及我国企业的实施策略》,《工业企业管理》,1996.5;
〔5〕詹虹《CS经营战略与我国实践》,《中国经济问题》。 1996.1;
〔6〕罗国英《我国企业质量管理新形势》《中外管理》,1996.1;
〔7〕吴迪《丰田生产方式的经营组织策略》, 《现代日本经济》,1995.6;
〔8〕段景伦《谈多角化经营的度》,《管理现代化》,1995.5。