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过渡时期
网络智能时代曙光初露。这个时代正在产生一种新经济、一种新政治和一种新社会。借助于这种新的信息技术（网络智能），企业将要转变，政府将要更新，个人也将能够自我重塑。
既有巨大的新希望，也有新的危险。一个阴森的黑暗面有潜力带来严重的社会断层、空前的隐私及其他权利侵害、结构性失业和巨大的社会矛盾与冲突。未来将取决于构成企业和社会的我们在决策和行动方面之所为。
1995年成为众院发言人的佐治亚共和党人金格里奇受命以新时代的断层作为发言的主要话题。他说：“我们现在正在遇到的情况与1770-1800年所发生的情况非常类似。那时，美国正在从乡村社会过渡到制造社会。我们现在经历的告别工业时代的过渡正在要求我们提出一些很普通但很深刻的问题。”为适应新经济，企业如何能够自我转变呢？在80年代，应付变化的主要管理手段是质量。全面质量改进和不断改进运动帮助了许多公司对新出现的全球形势作出反应。在90年代，重点转到了商业过程重构(BPR)上。这是一种管理方法，普及到了世界各地的团体和政府。事实是，旧的商业过程、管理惯例、组织结构以及工作方式已不适用于这种新的、易变的、全球的、竞争的商业环境。许多大公司显然需要重构以降低成本基础。但是，BPR陷入了困境。花旗银行为此花掉了5000万美元，但无效果。调查发现人们对变化有抗性。旧的商业过程难以死亡。它们有内在抗性，抵制自身的转变。
仅靠BPR越来越不足以取得成功。它不是迎接未来的战略。要在新经济中取得成功，则需要发明新的商业过程、新的企业、新的产业，寻找新客户，而不是对旧的修修补补。
在90年代和下一世纪，各公司都要依靠信息技术转变企业。目标不只是成本控制，而是客户服务、反应能力和创新方面的明显和深刻的转变。
商业过程重构不是适应新经济的战略。像质量一样，重构是提高竞争力的必要条件，但不是充分条件。原因在于这个世界、这个经济以及一切商业规则都在变化。
新经济
新的全球形势正在使世界经济发生根本转变。美国铝业公司首席行政执行官一天早上醒来时发现，俄罗斯以半价在世界市场上倾销铝。对中国人的首次调查显示，三分之二的中国人的头号优先是勤劳致富，只有4%人要继续干革命。经济学家莱斯特在最近一次对美国商界领导人讲演时问一位听众：“你认为哪一个国家的中学毕业生多，是美国还是中国？”他回答说：“如果你说是中国就对了，那里有2亿。当我以月薪100美元在中国可以雇到一个高中毕业劳动力时，为何要花3万美元年薪雇一个美国同等学历者呢？”许多美国商人响亮地回答了这个问题：“我们不！”数百万所谓虚拟外国人在上海、新德里和香港按键盘，作为美国经济的成员充分联网和受雇。他们不向美国纳税，不在美国居住。
两极世界变成了多极经济。60年代，东亚仅占世界经济总产值的4%，如今已占25%。与此同时，美国GNP现在年增3%，已很不赖，但环太平洋地区的这个数字高一倍以上。不久以前，台湾和韩国还是低成本的地方，现在它们已不得不将一些工作转移到成本更低的地方如中国大陆去做。
网络智能时代的经济是数字经济。在旧经济中，信息流是现金、收据、货单、提单、报告、面对面会议、模拟电话呼叫、无线电和电视传输、蓝图、照片、邮品等，是有形的。
在新经济中，所有不同形式的信息都是数字的，它以位（比特）储存在计算机内，以光速在网上疾驰。用这种二进位计数机代码，信息和通信内容变成了数字1和0。因此而创造的可能性新世界就像语言的发明本身一样意义重大。
这种新经济也是一种知识经济，其基础是人类知识应用于我们生产的每一种产品及其生产。在这种新经济中，越来越多的经济的附加值将依靠智慧而不是依靠血汗来创造。许多农业和工业的工作正在变成知识劳动。美国近60%的工人已是知识工人，十分之八的新工作岗位在经济的信息密集部门里创造。今天的工厂与旧经济时代的工业工厂大不相同，正如这些旧工厂与它们的先辈工匠生产大不相同。农场用塞满芯片的农机设备种作。货物由巨型计算机控制吊车装进集装箱或装进满是软件的喷气式货机运走。出现了领子装有芯片的灵巧上衣。装有微处理器的灵巧汽车每年干出上百件新鲜事。灵巧地图告诉司机所在地点，并根据天气和路况自动改变轮胎压力。灵巧家庭管理能源，档住闯入者，在你来到时备好浴具。有人得病时灵巧电梯马上会打电话。例子很多，不一而足。
更有甚者，连笨拙产品的知识含量也以新的方法增加。在新经济中，将点子附加于产品和将新点子转化为新产品是未来大家要准备做的事。无论是作为消费者还是作为生产者，附加点子均将是新经济中财富创造的关键所在。试以某种低技术的东西如面包为例。现在有时尚小面包店，在那里你可以规定面包配料，在计算机网络上订购，午后将面包送来。你的想法、文化、知识和对面包的偏爱都变成面包的一部分。这个面包增加了知识含量。你作为消费者与生产者的距离缩小了。
“虚拟外国人”的存在说明了网络在这个新时代里所起的作用。在农业时代里，重要的牛和犁。在工业社会里，钢铁、发动机、燃料和道路是皇帝。在网络智能时代里，硅、微处理和光缆使人类能够穿越大墙和跨越地球，将他们的知识应用于生产和经济生活的每一个方面。这是一个不仅技术联网而且人们、组织和社会也联网的时代。
对电报发展情有独钟的霍索恩1851年写过：“凭借电能，物质世界变成了一条巨大的神经，屏息之间便感知几千英里之外。这个圆形的地球是一个巨脑，智能充溢。”一个多世纪以来，人类一直步向霍索恩构想的人类智能可以联网的世界。那样的时代到来了。各组织可以在全球规模上变成有意识的。社会甚至人类或许也能如此。美国副总统戈尔指出：“这些分布式智能高速公路，更准确地说这些智能网络，将允许我们共享信息，并作为一个全球社会联接与通信。依靠这些联接，我们将取得可靠和可持续的经济进步，建立强大的民主，对全球和各地的环境挑战作出更好的反应，最后形成共管我们这个小星球的更强烈的共识。”
经济的整个结构也在变化。由于计算（计算机、软件、服务），通信（电话、有线、卫星、无线），内容（娱乐、出版、信息提供者）三者的汇合，一个新的产业部门正在形成。根据狭窄的定义，这个交互多媒体工业部门占美国国内生产总值的10%。到1996年底，这个部门成了几达1万亿美元的工业。到2005年，它将增长到1.47万亿美元。
正如汽车从物质和社会方面改变了世界面貌，交互多媒体又将彻底改变世界。使用计算机的美国人已多于驾车的美国人，制造出来的半导体已多于建筑机械，数据处理工作已多于炼油工作。
如果我们调查工作岗位增长数据，这个新部门的影响之大，立即可见。尽管这个部门产值的增长快于工作岗位增长，但后者的增长也很明显。值得注意的是，产值增长最快的是计算部门，而工作岗位增长最快的是内容部门。
新企业
这种新经济正在创造高压政治，相互矛盾的推动力要求每一家公司都反思其使命。虚拟外国人以及上百个其他因素正在对大公司的结构成本施压。当产品竞争寿命周期只有一年、一个月、一周甚至一天，像金融服务的某些产品的情况时，上市时间便成了关键。最有价值的不是获得资源、设备和资本，而是创新。顾客变了，他们期望公司提供最优的质量、提供绿色产品，达到快速，价格要最低，给予最佳服务，并负起社会责任，等等。
五年前，施乐公司的竞争对手是柯达、佳能和理光，如今是惠普、微软和IBM。从现在起五年内，它的竞争对手可能是世嘉—创业(Sega-Genesis)、安德森咨询、AT＆T以及各银行。过去最熟识的近来仍可能在各公司内流行的话是：“我们断无真正的敌手。”现在没有一家公司敢放此言，即使是“幸福500家”也不敢。上了1955年那张名声赫赫的排行榜的500家公司中，现在有70%已经破产。在1979年的上榜公司中，足足40%已不作为公司实体存在。1993年，英特尔和微软的市场价值加起来超过了IBM；这些供应商比这个客户更有价值。
美国女皇的银行巴林银行被一个28岁的雇员搞垮了。美国的银行遇到了不同的压力。15年前，所有最大的银行都以美国为基地，现在已根本不是这样。事实上，在按资产衡量排出的世界25家最大银行中，有15家是日本人的，而其中许多银行现在陷入了困境。
在数字经济中，竞争不是来自竞争对手，而是来自每一个地方。当信息变成数字并被联网时，墙壁倒了，没有一家企业是安全的。根本没有藏匿之地。例如，微软企图收购个人财务软件公司Intuit，肯定是倒霉的。这笔拟议的交易被微软搁下了，因它担心受到司法部的反对，各银行进而推波逐澜。金融业界担心微软会变成一家银行。客户要用微软软件进行电子开票和付钞，微软因而创造数亿美元的岁入。以后，它可能还需要从各银行票据交易所取得一份收入。因为消费者似要使用微软的财务产品，银行的支行身份将会隐退。微软也可能使投资商鱼贯地进入证券市场进行自我交易，因而从投资银行大量提款去进行证券交易。正如《幸福》杂志的佩尔所说：“微软将会事实上变成一家全国性消费者银行。”银行也将变成只靠价格进行竞争的商品供应商。尽管微软从Intuit交易中退出，但它显然没有从电子金融业务界中退出，不当该行业中的竞争者。
80年代，美国商界相信，答案来自工商管理硕士毕业生。管理部门也用顾客满意、高生产率和竞争文化等动听的辞语争夺合格毕业生。哈佛商学院的诺里亚和伯克利说：“接受新概念是各公司向世界发出信号的一种方式，它们告诉世界，它们是求上进的，它们开始努力对付它们被误导的过去，它们致力于变革。总之，人们可以做的最坏的事是固定现状。90年代断无现状。从信息技术的日新月异可以看到这种情况。产品正在变成数字的。市场正在变成电子的。各产业部门处在大变动之中。各组织不得不远远超出重构之外，对有关其自身和未来的每一件事进行反思。正如蒙特利尔银行总裁康珀所说：“现在像是大爆炸之后宇宙的初期，气体正在凝聚，星系正在形成。”
未来，只有那些了解变化速度和能够制定成功战略以及愿意拓荒的组织才会到达成功的彼岸。
对于起步者来说，是要创办一家公司。许多处在新经济中的最聪明、最能干的人最好是创办一家小企业，而不是变革一家大型老公司。今天，变大往往是一个缺点，而创新、敏捷和组织学习才是成功的关键要素。此外，依靠你的自我成长，你就可以分享你创造的价值。
或者你要作出“重塑”你现在的公司的选择。几乎人人同意，需要从传统的官僚主义宝塔走出来。这种新的组织有很多名称。彼得·德鲁克称它为“网络化组织”。彼得·森格把它杜撰为“学习的组织”。彼得·基恩说它是“关系组织”。还有“群集组织”、“人的网络”、“智能企业”、“再造的公司”等名称。挑战在于，不仅是要有一种新的组织形成，还要有新的战略范例。
这种新企业是分布式小组的网络，这些小组彼此之间既是客户，又是服务部门。80年代通用电气公司首席行政执行官韦尔奇推出“工程计划”之后，“小组”得到了大发展。那项计划强调了跨职能小组的建立。现在，小组超出了客户、供应者及其他机构之外，因而改变了组织之间的关系。
根本地说，各公司需要有适应新经济的新战略。网络化能在人们之间建立起强大的个人互信关系，与旧等级制度的那种关系大不相同。