国有企业组织结构创新的问题及对策分析——以华龙公司的组织结构变革为例，本文主要内容关键词为：组织结构论文,为例论文,国有企业论文,对策论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
所谓组织结构创新就是企业在受到外在环境的冲击和内在环境的需求条件下，采用新的组织结构并使之高效运转，以维持本身的均衡，从而达到组织生存与发展的调整过程。从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前，企业组织的金字塔结构已不能完全适应社会环境和企业能力变化的需要，以柔性和敏捷性为导向的企业必须不断进行组织结构方面的创新以适应不断变化的内外环境，团队组织、动态联盟、虚拟企业等新型的组织结构形式相继在全球涌现。我国企业若想生存与发展，在组织结构再设计上同样面临严峻的挑战。在此，以山东省制陶企业——华龙公司组织结构的成功创新为例，探讨我国企业组织结构的变革问题。
一、华龙公司组织结构存在的主要问题与创新设计
（一）存在的主要问题
华龙公司是山东一家陶瓷制造企业，20世纪80年代，企业的经营管理体制采用厂长负责制，但是企业内部治理结构不完善，监督机制和约束机制弱化，设备老化，职工观念陈旧，市场意识淡薄，人浮于事，最终造成企业总体效益不佳，亏损额急剧上升。从90年代中后期起，华龙公司开始了一系列的改革，其中在组织结构方面的创新设计对华龙公司的业绩改善起到了很大的促进作用。
企业过去的组织结构采用的是传统的科层金字塔式结构，这种结构存在着在我国多数国有企业组织结构中普遍具有的一些问题。
1.未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响，使形成的组织结构具有多层次、金字塔形的特征。
2.内部决策权过度集中于党委书记或厂长（经理），致使他们被琐事缠得过度疲劳；另一方面，国家对企业内部管理干预太多，企业没有自主决策权。
3.现有组织的基本类型在职能活动中过分强调指挥、控制、监督等职能，机构臃肿，缺乏柔性、灵活性，人的主观能动性受到抑制；此外，行政后勤人员比率过高，生产经营人员比率太低，企业员工的文化素质、专业技术水平，以及管理人员的管理能力普遍不高，这些严重影响了企业效率。
4.企业为适应信息时代的竞争需要而使用了高新技术，但高新技术的推进并未在企业发挥其应有的作用。这主要表现在管理思想、组织结构的相应调整滞后于技术的更新，从根本上束缚了劳动生产率，使高新技术效益大打折扣。
（二）创新设计
组织结构重构的方式一般有三种：第一，渐进性改进。即对原组织结构不适应的方面进行局部调整，使其日臻完善。第二，择优发展。即在多种方案比较的前提下，找出最优组织结构设计方案和重构模型，达到企业组织结构设计的理想化、高效化。第三，彻底变革。即采用BPR思想方法，彻底摈弃旧的组织结构设计，建立新的组织结构。实际上每一种组织重构方案都有其优缺点，所以，设置企业组织结构必须与企业具体环境、具体生产技术、经营管理的特点相适应，没有一成不变的组织结构，只有适应了本企业特点的组织结构才可能是最有效的组织结构。华龙公司针对企业中组织结构方面存在的问题，在2000年重点对组织结构做了调整，由于其前身是老牌国有企业，企业结构复杂，在此次组织重构中，选择的是逐步完善的方式，历经一年时间完成了此次组织变革。华龙公司在组织重构过程中，结合本企业的现状特点提出了三层整合及构造创新型工作团队的组织结构重构方式。
1.企业高层管理与中层管理之间的整合 高层管理者本身并不直接创造价值，他们主要是通过对战略和重大决策的影响来间接创造利润。高层与中层之间的整合就是为了保证组织战略与重大决策的贯彻实施，加强组织的可控性。为此，华龙公司首先由总经理兼任党委书记。其次，将八个副总经理缩编为一个副总经理并兼任党委副书记和工会主席，增设三个经理助理，协助总经理做好经营、研发、管理等方面的工作。
2.职能部门之间的整合 职能机构的整合主要包括：消除部门冗员现象，取消没有附加值或附加值极小的机构；垂直压缩管理层次，促使组织结构扁平化；加强部门间的信息沟通。职能部门之间整合的具体实施情况如下：（1）后勤的改革：压缩与生产关系不大的机构，如后勤部中的房管科、医疗部；食堂、澡堂等现已合并为一个办公室。后勤部中的保卫处原有管理人员5个，现缩编为1人，且兼任公司安全员，负责全公司在安全和消防方面的学习组织等，在需要进行安全教育或安全事故处理时组建团队，其他部门都有相关人员与之响应。（2）综合部的设立：将过去许多对内对外的日常行政管理工作、党务工作都缩编在综合部中。如合并改编过去的工会、团委、各车间总支；将原仓储部变为综合部的一个职能机构，由1人兼职负责，管理5个仓库管理员，以双人管理方式管理20多个仓库。（3）生产经营主体单位的变革：去掉营销、生产、技术等部门及其分管副总经理，分设经营部、运行部、技术研发部和质量管理部四大部门，由三个经理助理主管。
3.基层的整合 增强基层生产的实力，本着所有职能部门一律服务于产品生产的原则，根据市场竞争需要，把管理重心前移，扩大与市场距离近的职能部门，如增加技术质量研发部的人员，加强其力量；缩短生产一线与市场间的距离，使市场信息快速反馈到生产一线，如过去生产与营销分属两个领导管理，常常出现市场畅销的产品不能及时生产出来，而生产出的产品营销部又不能及时卖出去的矛盾，现在由一人同时管理生产与营销，快速协调供销间的冲突，及时调整生产和营销策略，从而提高了产品的市场适应能力。基层整合还让多数员工不仅了解和认同了企业的战略和决策，而且还能参与到战略与决策的制定中来，即推行适当的分权制，将一定的决策权授予较低层级和较多的组织成员，以增强员工的参与感和自主性，充分发挥员工的创造潜力。
4.工作团队的组建 创新工作团队是指为完成某一创新项目而成立的一种创新组织，它可以是常设的，也可以是临时的；团队成员既可以是专职的，也可以是兼职的。团队有明确的创新目标和任务，高层主管对创新小组充分授权，小组内不存在传统意义上的上下级关系，小组的领导仅被视作一种管理职能，与其他职能纯粹是一种协作关系。整个组织有较高的信息透明度，所有成员都有与任务相适应的信息分工，并由此可以形成有明确目的的延伸至企业内外的信息交流网络。华龙公司组建的创新型工作团队组织有安全管理委员会、生产现场管理团队、企业经济效益管理委员会、合同评审团队、新产品研发团队等。
经过一年多的经营，实践证明该组织结构的改革是成功的。整个公司不必要的损失大大减少，中间手续简化，成本降低，企业运行效率大大提高，产量增加，销售额大幅度提高。而且，新产品研发团队研制成功了陶瓷新品种“日用硬质精陶”，这种陶瓷品种解决了目前国际流行的精陶产品存在铅溶出量高、吸湿膨胀易后期龟裂的缺陷，填补了全省陶瓷行业一项空白。
二、华龙公司组织结构创新对我国国有企业的启示
国有企业组织结构的重构是必然的。我国企业面临着复杂而多重的组织结构创新任务，通过华龙公司组织结构重构的实例，我们可以得到如下启示。
（一）组织重构的出发点
我们必须用系统观点考察企业，分析企业；解决问题的思想方法必须立足于中国的社会生产关系，继承和发挥国有企业的优良传统和经验；实际操作应以有限的财力解决关键问题为准则。
（二）重视研发和创新
核心能力论、知识管理论等新型管理理论的发展，越来越深入地体现出知识的重要性，国有企业要想发展，就必须加大研发投入，设立技术中心，扩大研发人员队伍。需要强调的是，创新是一项有自身特色的职能，它的成功率低，回报期长，每个人的贡献也不易明确划分，因此需要不同于生产或营销的管理方式。在研发的组织建设上，要吸取学习型组织、团队组织等经验，形成以创新为导向的氛围。
（三）信息技术的发展对企业的组织结构创新将产生巨大的影响
当今，信息已成为企业管理决策的最重要依据之一。企业的外部环境是极为复杂、不断变化和难以确定的，如果企业不能及时从外部环境获得准确、全面的最新信息，企业内部就不能协调运转，就不能适应环境，势必因此失去生存的能力；同时，如果企业不能正确地收集、储存、整理、处理和传递来自各个方面的信息，也有可能会使企业在决策中无所适从。这就要求企业一方面减少组织管理层次，扩大组织管理幅度，形成一种精简高效的组织结构；另一方面，企业应在生产管理的各个方面引进信息技术，使得企业的各个角落都可以看到由于使用计算机而带来的变化，这种变化会促进企业原有体制、制度的变革和创新，也不可避免地要求企业组织结构积极变革来适应这场技术革命。
（四）分权与集权相结合
目前，企业的集权制等级组织是建立在纵向和横向分工基础上的，要求分工协作、规范工作程序，要求员工服从命令、听从指挥。这种结构对组织成员的行为有一种约束限制，会制约创造力的发挥。企业只有在内部提供给员工更多的自由空间，才能更大程度地发挥员工的创造力。而分权化组织结构就比较适合，它将一定的决策权授予较低层级和较多的组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。市场经济的发展，使我国的市场由卖方市场为主导，转化为买方市场为主导。一方面，顾客成为企业竞争的焦点，这要求企业从产品开发、生产、销售及售后服务等方面始终能把握顾客需求的脉络；另一方面，市场经济的发展，使市场细分化日益加剧，个性化越来越明显的市场正在形成，企业只有快速地对市场做出相应反应，实行经营的多样化战略，才能适应市场需求的多样化、个性化的需求，才能降低企业经营风险。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到何种程度要根据企业具体情况而定。
（五）管理者可能扮演组织结构变革阻碍者的角色
管理者的信念系统是组织结构变革的源泉。管理者的信念系统包括他们的价值观和意识形态等。管理者的信念决定了他们所在的组织对一定的组织战略、组织结构和组织文化的喜爱和选择。然而，管理者的某些信念和能力也有可能使得管理者成为组织结构变革的制约因素。例如，一名管理者可能没有能力认识到什么时候需要进行组织结构变革，或者可能没有能力实施必要的组织结构变革，在这些情况发生的时候，管理者对组织结构变革就会产生消极的限制作用；而在有些情况下，环境的剧烈变化对组织产生强烈的冲击，如果管理者能够保持适当程度的坚定性和果断性，顽强地维持组织的正常运转，就可以对那些功能紊乱性的变革进行令人满意的抵抗和限制。
（六）适时、合理地选用新型组织结构模式，它们为我国产业结构重组、中小企业改革、企业集团发展提供了新的思路
创新型团队、企业联盟、虚拟企业等新型的组织模式向我国企业昭示了指导新世纪企业发展的分权管理、人本管理、柔性管理、战略管理等经营管理思想，向企业展示了一种以知识技术为核心集聚资源、灵活而又统一的网络化组织形式，向企业提供了联合开发技术、生产联盟（虚拟）、营销联盟（虚拟）等具体的可操作的新型运作模式。“小而全，大而全”是我国产业结构中最突出的病症，动态联盟、虚拟企业等新型模式所倡导的企业间的横向纵向联系，优势互补，有助于企业打破条块分割，实现跨部门、跨行业、跨地区、跨经济成分的联合。
最后强调的是，我们在进行组织结构创新时应高度注意：第一，不同组织结构的出现具有历史的必然性，组织结构创新仍在继续进行，因而，不能拘泥或特别“钟情”于某一种组织结构，有效的组织结构取决于企业的具体情况。第二，由于各种组织结构形态都存在程度不同的缺陷，企业不能采取简单的拿来政策，应根据企业的实际情况对所确定的组织结构模式进行必要的改造和创新，弥补缺陷，使组织结构不断完善。
摘自《山东理工大学学报》：社科版（淄博），2004.1.29～32
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