团队治理：关于提高高新技术企业Ramp;D绩效的思考，本文主要内容关键词为：高新技术企业论文,绩效论文,团队论文,Ramp论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、提高高新技术企业R&D绩效的新思路
高新技术企业必须依靠高效、敏捷的R&D活动形成、保持核心能力和市场竞争力。高新技术企业依靠大量的R&D投入来形成和保持核心能力，其R&D活动具有特有的属性：市场驱动型的R&D决策和活动；技术、顾客、竞争和资源的不确定性；R&D活动存在较高的风险；R&D活动具有一定的隐藏性和专属性，存在信息不对称和道德风险。
据此，我们认为高新技术企业R&D绩效要从基于财务指标的效率评测向基于知识指标的效能评测转移，基于知识的效能指标的重要程度应当高于财务指标。非财务指标主要包括：R&D活动对市场和顾客需求的敏捷程度，R&D团队学习和协调能力、价值观、活动边界与企业发展战略的一致程度。通过建立合适的绩效评测体系可以反映企业R&D绩效的现实情况。
值得指出的是，重要的是如何保障和维持企业R&D的高效。研究表明，企业的技术战略和研发模式的选择、团队的形成和治理（价值观、文化、激励、知识产权）机制、绩效评测的反馈控制机制都将影响到R&D的绩效，所以，高新技术企业R&D绩效问题应该从一个更全面的视角来进行分析和管理：
第一，企业所处发展阶段、资本规模、本身R&D能力和发展战略将影响其R&D模式。依据相关特性选择合适的R&D模式将提高企业的R&D绩效和水平，增强企业的核心能力。
第二，由于高新技术企业需要市场的及时反应能力和技术变化的高度敏锐能力，R&D的组织和治理机制的高效与R&D绩效存在很强的正相关性。可以考虑运用公司治理理论，通过R&D团队的治理（团队建设和竞争机制的设计和管理；团队协调和冲突管理；团队知识产权治理和激励机制）来建立柔性的组织和管理机制，以增强R&D绩效。
第三，R&D活动的连续性，知识的积累特性，使之成果（产品）很难通过单一的财务指标和孤立的评测某个项目来检测。由于竞争激励、产品周期短、技术发展和变化快、市场顾客驱动等特点所致，评测的指标体系和度量方法必须是动态的。评测系统的设计必须从企业效率和效能两个角度来考虑。
所以，高新技术企业R&D模式决定了R&D绩效的评测指标和度量方法的选择，进而会影响到评测和绩效控制系统的设计。通过引入公司治理理论和管理控制理论，利用动态评测结果和实时的绩效反馈控制机制来实现R&D资源的优化安排，可使R&D团队治理机制的柔性均衡，三个方面相互依存，从而管理和提高企业的R&D绩效。
二、高新技术企业R&D模式与R&D团队治理
由于R&D活动存在不同特性和不同类型，同一公司内部的R&D功能单元之间、不同公司之间，以及不同的行业之间存在不同的R&D模式（组织形式、管理风格）(Roussel et al.,1991:Twiss,1987;Kodama,1995)。
以往，人们不关心企业R&D的组织形式和管理风格，把R&D活动看成一个“黑箱子”。国外最新的研究已经开始关注R&D活动的特性和过程，并研究R&D活动的重组。Christoph(2000)等认为商业决策和技术决策是相互联系和依存的，商业决策决定技术决策，技术决策影响商业决策，影响R&D模式的选择。Miles和Snow(1978)认为企业的行为可分为开拓型、防御型、分析型和反映型。傅家骥、刘友金则将技术创新策略分为三类：自主型、模仿型、合作型。
高新技术企业普遍采用R&D来实现技术创新，在注重技术创新的有效性和效率的前提下，由外部技术创新来源获取所需的技术知识。庄正民和方世杰(2001)利用交易成本理论和知识基础理论研究了技术合作的模式选择的方法以及相关影响因素。认为合作方之间的内部R&D能力的差异、技术重要性差异、市场策略差异以及技术本身属性（复杂性、隐藏性、专享性）的差异将影响企业的R&D模式。
可见，R&D的特性和过程类型的不同组合将要求不同的组织形式和管理风格，企业的R&D或技术策略将影响R&D的创新模式。并且随着R&D国际化的趋势，不同R&D模式所产生的绩效将受诸多因素的影响。高新技术企业的成长呈现跳跃式的发展，企业所处的不同发展阶段和经济环境，其发展战略和技术策略处于动态的变化中，因而R&D模式的选择也是动态的。即使在同一个组织内部，R&D模式可能也不尽相同。高新技术企业要求R&D创意概念准确、市场和技术的敏锐反应、市场的时效性等方面是高效的，R&D模式将在组织结构、模式、信息网络、评测和控制系统等方面发生转变。
高新技术企业的R&D人员是典型的知识工作者，工作的实质发生了根本性的转变。正因为如此，高新技术企业R&D团队的组织建设也将发生根本性的变化，并会对R&D绩效产生影响。在高新技术企业，实现企业（股东）价值最大化的支撑基础是人力资本价值的最大化。R&D团队作为高新技术企业组织的核心，其治理机制问题显得尤为重要。James(1998)的实证研究显示，高效的R&D团队，产生了高的R&D生产效率，并通过对研发人员和技术管理者的调查指出了R&D团队成功的主要因素：清楚的目标，紧急反应的文化，通信、柔性的资源安排。因此，通过团队的治理来实现团队的高效，必然会带来企业R&D活动的高效。
高新技术企业面对激烈的市场竞争和快速的技术变化，刚性的、基于过程的R&D组织显然不适应要求，这就提出了基于柔性的团队设计安排问题。Torres,James(1998)等人提出了面向技能的组织理论，利用“圆”型的R&D团队组织代替“金字塔”型（见图1），并提出了基于技能的R&D团队组织模型。
图1 Toeers等提出的“圆”型R&D团队模型
从基于过程的R&D团队到基于技能的团队的转变，实现了R&D项目和企业资源的柔性管理。这种柔性R&D团队组织朝小型化方向发展，并由此导致了虚拟团队的产生(Sheffield,1998)。高新技术企业更倾向于使用虚拟团队，跨时间、空间、文化边界，通过使用信息网络技术高效的协同工作（Pamela Johnson等，2001）。虚拟团队改变了R&D工作的方式和性质，在虚拟空间，R&D团队成员可以在任何时间、任何地点协同工作（Shuttling和Wood,1997）。虚拟R&D团队由技术、市场驱动的交叉功能团队，团队成员可以来自不同的地域、不同的文化背景，可以来自企业的不同部门、利益相关者（顾客、咨询专家等）。这样可以大大增强团队获取知识的能力和扩大团队运作的边界，雇用和维持最好的、具备合适技能的人员组建虚拟研发团队。
可以看出，为了应对市场竞争和技术变化的特点，高新技术企业通常采用柔性和虚拟的R&D团队。有学者认为其R&D团队和系统组织处于不断变化之中，没有正规的组织体系。郝玛－巴拉密提出了二元系统理论，认为通过二元组织系统，实现稳定性和柔性的均衡，二元系统的第一组成部分类似于一般标准的基本组织单元，定期发生重大变化，成员存在相对的稳定感，由于内、外因的经常变化，为了弥补柔性的不足，成立了项目组和多功能群体。
虚拟的、柔性的R&D团队和二元系统组织均衡应当是高新技术企业R&D团队模式的最佳选择。有待我们进一步研究的是：跨空间、时间、文化组建的R&D团队研发边界与企业技术战略的一致性问题；企业虚拟R&D团队之间引入竞争、市场机制产生的效率问题；高效R&D团队的组建策略：价值观、团队文化、技术；二元系统组织存在的委托－代理问题。
三、高新技术企业R&D团队的协调和冲突管理
高新技术企业为了适应效率和柔性发展的要求，组织机构朝小型化（团队）发展。团队能够增加企业的知识和创新，增加概念（思路）的理解和接受，提高责任和激发潜力。然而，就像一般的组织一样，Karen等人(2001)认为团队存在一些不利因素，团队可能扼杀创意，产生依从，助长自由行为，也是冲突的温床。
导致冲突产生的因素是多方面的，目标、期望、价值观、行为过程，建议的不同，冲突不可避免，针对目前的经济环境，由于技术变化快、市场竞争的全球化、政治的不安定、金融的不可预测（John Darling和W.Earl Walker,2001），会使冲突加剧。学者们对冲突的认识从“避免冲突”已经转移到“管理冲突”，Nurmi和Darling等人(1997,1999)认为冲突将产生成本，同时也能带来很大的利益，对团队的管理不是避免冲突，而应该是有效地管理冲突。
研究表明，团队内的冲突存在不同的层次和类型，随时间的变化，冲突的类型将发生变化。一个工作团队中的冲突类型可以归类为：关系冲突、任务冲突、过程冲突。针对不同的冲突与团队绩效的关系，国外学者分别做了大量的研究，如对关系冲突的研究表明，它对个人和团队的绩效、成员满意度、未来合作的可能性等方面是不利的。研究还显示，因人际关系紧张所产生的焦虑防碍认知能力、分化团队成员、工作效率低下而产生次优结果（产品）。与此相对，适度的任务冲突对某些类型的任务来说将有利于团队的绩效（John和Shah,1999）。对一个复杂的任务，任务冲突产生的不同观念将使团队获益，不同观念的综合将提高决策效率。有研究认为，过程冲突将影响团队的士气，生产效率降低。过程冲突产生的责任的不确定将导致团队的分化。Jehn认为过程冲突阻碍任务内容质量，引发团队成员能力方面的一些不相关的讨论。Northcarft和Neale认为关于任务安排的不一致将影响团队绩效。他们的研究用静态的观点看待团队的冲突，没有考虑时间因素。从理论上讲团队的组建一般负有特定的任务和时间安排，随着时间的发展，团队的冲突将表现为不同的冲突形式，各种冲突在团队的不同时间段都存在，只是冲突的强度不同。
Karen等人在最新的研究(2000)中提出要动态地分析和看待冲突，引入时间因素，分析冲突出现的时间段以及在此时间段内的冲突类型，使绩效和各种冲突紧密联系在一起来进行研究，并提出了一个动态的冲突分析框架。他们根据任务进度和生命周期，将团队的冲突研究分为三个阶段：早期、中期、后期。根据团队在三个不同时期的工作特点，分析各种类型冲突和工作任务的特点关系，并提出在早期和后期阶段，高绩效的团队过程冲突的程度要求较高，同时在中间阶段，过程冲突的程度要求较低；在三个不同的发展阶段，人际关系冲突和团队绩效负相关；高绩效的团队在团队发展中期比在其他两个时期需要任务冲突程度较高。他们随后的实证研究也基本验证了上述观点，揭示了冲突和绩效的关系。现在的问题是如何管理这种关系，在不同的时间段，促进二者正相关的发展，避免和减少负相关性。
Jehn等人(2001)的研究表明，团队的价值观和氛围对团队的绩效非常关键，团队存在自己的工作价值观和文化。提出了“价值观一致”的概念：价值创新、关心、自主性、适应能力等方面相似。价值观一致促进和谐，减少关系冲突和过程冲突，相互信任、相互了解，相互尊敬；同时由于价值观一致，任务冲突容易表达。Arrow和McGrath(1993)的实证研究显示，在稳定的团队（价值观一致的影响）任务冲突比经常变化的团队更激烈，Gruenfeld等的研究(1999)认为朋友式团队能更好地分享和综合不同的任务冲突信息，解决复杂的问题。
高新技术企业的R&D团队是知识活动，冲突的发生具有一定的隐藏性，团队的协调和冲突管理面临新的挑战：如何细分R&D冲突的特点和性质，综合利用冲突动态分析空间和行为风格特点管理团队的冲突，包括R&D团队的组建（价值观、成员行为风格）、工作的动态调整和安排，以有效的管理冲突和协调团队。由于虚拟团队普遍存在，成员来自不同的国家、文化背景，机构，其价值战略也不相同，价值观一致问题的复杂程度加大，冲突的发展和管理的难度加大。
四、R&D团队的知识产权治理和激励机制
高新技术企业的价值除由传统企业理论所定义的显性合约组成外，还应包括显性合约未包含的，即隐性合约。隐含合约的存在证明除股东以外的其他合约方的利益也需要得到保障，即其他剩余索取者的存在（如相关利益者）。
Zingales等人(2000)认为，治理结构的核心不仅仅保护股东权益，还要维护企业的整体性；企业估价应突破以往的框架，将雇员、关键客户和供应商的价值考虑进来。聂庆(2001)认为，企业是一个价值创造体系，最关键的资源是蕴含在人力资本中的价值创造力。企业的边界由这种价值创造力的辐射空间决定，因此人力资本的流失和这种人力资本本身价值创造力的贬值将改变企业的边界。
高新技术企业的R&D团队创造企业的知识性资产，对企业的组织资本的影响相当大，对企业价值的影响极为重要，权威和租金不再集中于金字塔顶端，而是分散于组织之中，特别是R&D团队之中。由于R&D人员的重要性日益提高，Rajan和Zingales(1999)提出了控制权的分配问题，认为控制权应当给予能使冲突发生时资源浪费最小的人。
在新经济背景下的高新技术企业，传统的企业理论和治理机制存在一定的缺陷，必须综合考虑显性合约和隐性合约下企业的价值创造体系，充分考虑利益相关者对企业价值的影响，特别是创造知识性资产的R&D团队。Zingales等(1999)认为要维系和吸引专业化人才，公司应当给予雇员一定水平的未来租金，要使未来租金可信，成长前景是很重要的。有人认为通过对企业内部知识产权关系的合理配置，来激励高新技术企业R&D人员创造知识性资产的积极性，给予R&D人员知识产权的部分剩余控制权和剩余索取权。
R&D团队拥有知识产权，实际上是通过知识产权的安排激励团队创造知识的积极性。由于R&D团队的虚拟化和组织间的合作导致企业和组织边界的模糊，以及成果本身的不可区分，使得知识产权的合理安排难度大，不合理的知识产权的安排将破坏企业的有价值隐性合约，损害组织（团队）资本。
R&D团队的知识产权是共有知识产权，而知识具有积累性、扩散性、扬弃性等特点。研究表明，共有知识产权表现在三个层次上：第一，企业内部R&D团队成员间共有（享）；第二，协作R&D企业（组织、个人）间知识共有（享）；第三，R&D团队集成已有知识产权所产生的新的知识产权。有人提出对共有知识产权的确认包括主体资格、主体贡献的大小，平均分享不利于激励人们R&D的创造性和积极性。
R&D团队是知识性群体，对其实行激励主要是激发对企业价值的认同感，激发团队的创新能力和积极性。有人对企业关键人员（不包括企业家等高层管理者）提出了一个激励框架：兴趣激励、报酬激励、工作环境激励、信任与位置激励以及产权激励。Berri(1985)提出了一个对研发人员管理上的两难问题：要么严格控制，要么提供创新的足够的自主权。Kuwahara等(1989)提出了所谓“日立方法”，发展一种并行的职业结构，建立一种特殊身份结构，以保证专业技术人员在研发部门能够享有类似的身份和地位。Peters(1982),Rosabeth Moss Kanter(1983)将注意力集中到组织文化的建设，提出给予研发人员一定的权力。郝兹伯格(1996)提出了一个工作享受的方法解决研发人员的激励问题，该方法立足点在于增加工作的满足程度以迎合研发人员的激励的需要。
但是，由于知识经济背景下的高新技术企业的特征和经济环境发生了很大的变化，对于高新技术企业的研发人员上述激励理论和模型已显得不足。
总之，目前高新技术企业R&D绩效评测指标体系很少考虑到R&D的模式选择方式、团队治理机制对R&D绩效的影响。今后的研究应更进一步地丰富绩效指标体系，并考虑到信息网络技术、软件技术的发展，利用技术系统建立动态的评测和控制系统，实现R&D绩效的柔性管理。
2002年11月
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