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当我揣着“松下摒弃‘事业部制’”的新闻材料，就松下3月6日媒体见面会上宣布“2001年度松下亏损已成定局，松下将丢弃‘事业部制’”一事采访北京经纬锐智企业咨询管理公司的高级咨询专家陆忠前时，陆忠前只是匆匆的扫了一遍文章，然后若有所思的开了头：“我并不认为‘事业部制’是松下亏损的根本原因。”
记者（以下简称记）：松下的“事业部制”、“终身雇用制”和“年工序列制”曾一度被视为奠定“日本制造”全球盛誉的“独门武器”之一，2001年松下出现历史上第一次亏损情况时，就已有很多人士提出“事业部制”是其亏损结果的重要原因，您是怎样看待这个问题的？
陆忠前（以下简称陆）：这个问题大家普遍认为，“事业部制”越来越不能适应当今产业结构的变化了，它导致了松下危机的爆发。我不是完全赞同这种说法，每一个事物的发展都有生命周期和相应的生存环境，“事业部制”经历了70多个春秋，作为一种管理模式他已经很辉煌了，时至今日，依然有很多企业在效仿。“存在即合理”，我认为“事业部制”并没有走到“谈事色变”的阶段。对于制造业领域的企业他还是有着可以借鉴的价值。
“事业部制”的特点在于有效地、低成本地组织大规模生产，并通过规模庞大的销售体系实现产品的商品化。因而在大众消费的时代可以说是龙游大海，波澜壮阔。由于这种体制能够极大地调动每个员工的积极性，较好地将事业部的发展与员工个人利益相结合，进而形成一个企业内部的竞争环境，从整体上促进了企业的发展。20世纪中期，“事业部制”的推行奠定了松下帝国的基础，同时也使松下成为了日式企业经营成功的典范。但是，这种体制由于受成本控制的制约，在技术储备、资金调用等关键方面有着很大的局限性。而在当今的数字时代，庞大的开发投资和技术的日新月异，要求企业反应迅速，资源整合能力强。松下的“事业部制”经过几十年的沿用，企业内部竞争已发展到无理化程度，企业资源分散，各个事业部个体无力独自快速的技术创新，致使企业难以形成强有力的整体竞争力与对手抗衡。
“事业部制”的种种弊端的确是引发松下危机的一个重要原因，但我并不认为这是根本原因。这好比维新运动，不推翻帝制，模仿国外政体对封建体制进行缝缝补补是无济于事的。“事业部制”作为一种管理模式相当于企业的上层建筑，上层建筑不能够决定经济基础，只是能够影响罢了。
记：那您认为松下的经济基础是什么？影响其走向衰落的根本原因又是什么？
陆：对于一个企业来说，产品是其基础。企业所有活动都是围绕产品来进行的，以至最后能通过产品销售获得利润、品牌美誉等。影响松下走向衰落的根本原因我认为是他的经营战略存在问题。日本有“技术的索尼”、“经营的松下”的社会定论，技术也好、经营也好都是企业不可忽视的因素，重要的是谁为先的问题。
索尼在家用电器新技术的科研开发方面见长，而松下总是生产出大量的电器产品，然后通过庞大的销售网络来挣取这份规模效应。但是，当今社会，产品的生命周期越来越短，客户的个性需求也越来越强，这就导致产品需要不断创新。例如1997年，当市场上索尼的平面电视已经销售的如火如荼时，松下直到1998年5月才开始生产销售平面直角电视机。技术领先让索尼产品的市场占有率直线上升，忽视新技术研发让松下无还手之力。松下的被动落后，主要是因为其长期以来过分重视经营，规模效应的经营战略思想导致的。其次，松下事业部的一大弱点是资本和技术的分散，在需要大量投入的新产品新技术的研发领域，集团缺乏统一规划，不能有效地调动组织各种资源，而每个事业部则是以我为主，追求“自来水”般的生产销售规模，即使想搞新产品的研发，也往往是力不从心，其结果是从领跑家电行业到了被后来者屡屡赶超的局面。所以，我认为，松下最根本的症结在于，要从战略上改变，要以技术创新为首位，然后结合战略变化调整企业治理结构等，“事业部制”的改革才能如鱼得水。
记：目前大家都在申讨“事业部制”的“恶疾”，我怎么感觉您似乎是要为其平反呀？
陆：这并不是一个是非题，松下火的时候事业部制就好，松下出现危机的时候，事业部制就成了千疮百孔，无一可取。我认为并不是这样的，企业结构体制的好坏、经营模式的成败不是几个个案就可以定论的。现在松下要废除“事业部制”，是因为它已经不能够适应松下的发展战略，松下已经提出了“破坏与创造”，这就是他们已经意识到了战略上存在的认识问题，“事业部制”限制技术创新的速度，那么就破坏它，革掉它，我觉得这是正确的。企业的经营模式、管理结构一定要和自己的经营战略相吻合，相适应。但是如果就个案就开始人云亦云的认为“事业部制”已经成为明日黄花，而转而采取不适合自己的另一流行体制，我想最终是“五十步笑百步”。
记：松下的经营模式不仅是日式企业成功的典范，同时“事业部制”也是我国家电企业昔日的榜样，很多知名企业都竞相学习松下的“事业部制”建立了自己的管理结构。那么，针对这一事件，您认为，中国企业在学习的过程中需要注意什么？
陆：我们要认识到没有任何一个管理模式是可以长盛不衰的，再成功的经验也会受到时代局限性的制约，必须随着技术的发展、市场的变化和竞争对手的变化，不断对企业的管理模式进行创新，包括对较为成功的模式进行不断优化。对于优秀的企业管理模式可以学习借鉴，但不能简单地模仿或照搬。在国内家电企业中，也有对事业部制进行创新改良获得成功的，如TCL、海尔。目前最应值得关注的问题在于，企业应该结合市场竞争环境、自身现阶段所处的竞争位置、企业目前的实际情况反复不断的省思，我所采用的模式是否适合和满足我的企业管理要求，能否保证企业达到其发展目标？从长远发展来看，没有一个可以“以不变应万变”的管理模式，它需要企业以不断创新的精神，对现有的模式不断进行优化，这样才能使企业立于不败之地。