海内外一体化运营管理，本文主要内容关键词为：海内外论文,运营管理论文,一体化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建立产品质量管理标准化流程、集中采购流程、渠道管理流程、支持性管理流程，整合海内外资源和集团内部资源协同发展，培养开放、包容和多元化的企业文化。
图1 中化国际农化业务海内外一体化运营组织构架
中化国际(控股)股份有限公司(简称中化国际)是在化工品物流、橡胶、农化、化工品分销、精细化工、冶金能源等领域从事分销、投资、物流、贸易等国际化经营的大型国有控股上市公司，客户遍及全球100多个国家和地区，其中农化业务是中化国际的核心业务之一。中化国际紧紧抓住“研发—生产—登记—供应链—营销—售后服务”这条农化价值链上的主要环节，构建适应海内外一体化经营管理所需要的组织体系，并优化、再造价值链各主要环节的业务流程，整合海内外资源，实施海外业务的本土化管理，倡导多元文化，加强信息化建设，正确处理总部与各国子公司的关系，有效地提高农化业务的整体营运效率，初步实现了海内外业务一体化运营管理。
2007年，中化国际的管理层确立了战略管理协同化、日常运营属地化的海内外一体化运营模式。并明确了农化业务一体化运营的原则，一是要与公司战略紧密结合；二是要强化主营业务价值链的关键环节，充分发挥海内外资源的配置效率；三是要注重企业文化融合，“存小异求大同”，培育对多元文化的尊重，建立相互理解和信任；四是要尽量使用当地人才，不断提升管理水平，实现企业管理的国际化。
一、构建海内外业务一体化运营管理的组织体系
中化国际调整、构建了适应海内外一体化运营管理的中国总部及各分支机构矩阵式组织架构，以保证按照一体化运营的模式和原则更好地领导、组织、协调各项工作，提高运营效率。
为了落实海内外一体化运营管理与公司战略紧密结合的原则，中化国际农化业务在战略与业务发展、人力资源管理、财务管理、供应链管理、风险管理、质量控制管理等方面建立了两个层面的矩阵式管理架构。第一个层面是农化业务总部与公司各相应管理部门在上述几方面建立的矩阵式管理架构；第二个层面是农化业务所属各分支机构与农化业务总部各相应管理部门在上述几个方面建立的矩阵式管理架构。这种双层矩阵架构保证公司战略及管理理念与流程在农化业务总部及各分支机构层面与公司整体战略的紧密协同，同时，也能保证农化业务总部及所属各分支机构的战略发展诉求、运营管理流程优化要求能够及时反馈到公司管理层面。其次，这种管理架构还保证了一体化运营的各项工作科学规范、防范风险。
双层矩阵式管理架构较好地解决了中国总部与海内外各分支机构关系的问题。在中国总部与海内外各分支机构的集中管理方面：通过战略发展部对发展战略、新产品开发、农药登记、投资项目进行集中管理；通过人力资源部对人力资源政策、绩效管理方案、薪酬与激励方案进行集中管理；通过财务部对资金、分析评价、成本控制、财务控制进行集中管理；通过商务部对风险、物流、商物流进行集中管理；通过计划采购部对主营产品的采购进行集中管理；通过生产质量控制部对产品质量进行集中管理。
在中国总部与海内外各分支机构的分权管理方面：市场、销售、技术推广等与日常运营相关的事务，中国总部给予各分支机构比较大的自主权，以符合当地市场的实际需求。
在海内外各分支机构之间的管理方面：中国总部鼓励在避免与总部管理及各分支机构管理冲突的前提下，各分支机构之间实行信息沟通与交流。
二、优化、再造海内外一体化业务流程
2008年，中化国际农化业务开始围绕农药价值链的关键环节，以提高运营效率和海内外协同为目标，优化、再造了适合海内外一体化运营管理的业务流程。
1.建立管理流程，加速产品投放
中化国际建立了相关的流程，明确了各相关部门在新产品开发、产品登记过程中的职责和办事流程，极大地提高了产品投放市场的速度。以新产品开发为例，根据流程的规定，新产品的开发实行项目制管理，项目小组由新产品开发申请部门(如海外子公司)与战略发展部共同派员组成。新产品开发申请部门负责向战略发展部提出新产品项目建议书；项目建议书获批准后，负责准备并向战略规划部提交新产品商业计划书。战略发展部负责新产品开发的立项、可行性论证和审批工作的组织与协调。新产品开发项目获批后，由项目小组负责实施。
2.建立海内外一体化的标准化流程，保障产品质量，降低供应链成本
中化国际农化业务进入海外市场后，农药加工、分装的管理由中国延伸至台湾、印度、菲律宾等多个国家和地区，需要与多家提供加工、分装服务的第三方服务商进行合作，把原药加工成制剂、把大包装制剂分装成零售包装以适于市场销售。面对多家服务商参与产品生产的状况，要保障产品质量，必须建立海内外一体化的标准化流程。除了保障产品质量，还需要对加工生产配方进行知识产权保护管理。为此，中化国际建立了涵盖农药加工与分装标准程序、产品标准检测、供应商评估与管理流程在内的海内外一体化管理流程，保障了在不同国家、不同加工、分装厂生产的产品具有同一品质，大大提高了中化国际农化产品的品牌形象。
图2 中化国际农化业务优化后的海内外一体化流程体系
3.建立集中采购流程，降低采购成本
中化国际农化业务在中国总部建立了统一的计划采购部门负责主要原材料的采购，从而有效地实施供应商集中统一管理，采购条件、价格策略及供应链作业标准化和流程的统一管理，增强了与供应商的谈判地位，实现了规模采购成本的降低。此外，计划采购的统一管理有助于在各个分支机构间进行统筹协调，降低农化业务的整体库存规模，提高资源使用效率。计划采购部还建立了滚动预测制度，把销售的需求与采购计划对接，一方面可以保证销售团队有合理的库存应对市场需求，另一方面也可以尽量减少因牛鞭效应所产生的负面结果。对于只有局部市场使用的原材料则由计划采购部委托当地的供应链部门负责采购。
4.优化渠道管理流程，提高渠道效率
中化国际农化业务优化了海内外一体化的渠道管理流程，确立了“短、畅、选、管、养、教”六字渠道管理方针，提高了营销渠道的运转效率和忠诚度。“短、畅”是中化国际渠道管理的目标，“短”是指对营销渠道层级的压缩，即渠道的扁平化。“畅”是指营销渠道的畅通，营销政策得以落实，货物顺利地到达最终用户而不积压在渠道中。“选”是指营销渠道的选择，中化国际建立了农化渠道客户的选择标准与评估流程，使对渠道的筛选机制化。“管”是指对营销渠道的管理手段，使渠道具有规则意识。“养”是指对营销渠道的支持与培育。“教”是指对营销渠道的教育与沟通，向营销渠道传播中化国际的价值观，使其在经营理念上与中化国际趋于一致，以达到双赢的目标；向营销渠道传播适合市场的经营方式，帮助其改善经营方式，提高效率；与营销渠道及时交流、沟通市场信息、经营中化国际产品过程中的问题与要求；向营销渠道传播产品知识。
5.优化支持性管理流程，强化风险管控机制
中化国际农化业务进入海外市场后，经营环境的变化，使其面临的经营风险也发生了变化，主要表现为资金风险、授信风险、决策风险。中化国际通过优化财务、商务等支持性管理流程，加强了对主要风险点的管控。
在多个国家进行经营，汇率波动、资金流转安全是主要风险。中化国际建立了海内外统一的资金管理与调配制度，标准化操作流程，通过对各国汇率的实时监控及各分支机构资金需求滚动预测，在农化总部层面统筹管理、调配资金并及时调整收、付汇时点，有效地降低了汇率波动及资金流转风险，提高了资金使用效率。
农药产品销售、使用具有季节性强的特点，因此，向营销渠道压货，以便在有限的销售时间内实现最大的销售目标是农药营销的普遍做法。这就导致了两个风险点：一是由于赊销而引发的授信逾期风险；二是由于库存过高，而导致产品保质期过期的风险。为了在海内外市场有效地控制这两种风险，中化国际主要采取了如下措施：由负责授信、库存风险管理的商务部在海内外分支机构建立符合中化国际总部要求的风险管理标准操作流程，用于各分支机构的属地风险管理。中化国际农化业务总部与海内外各分支机构商务部门建立标准统一的数据收集电子报表，用于日常对授信、库存情况的跟踪。中化国际农化业务总部的商务部门定期到各分支机构进行数据核查与审计。通过这些措施，中化国际实现了对授信、库存风险的海内外一体化管理，使风险可控、可知、可防。
除了上述风险管控的优化流程以外，中化国际农化业务还成立了国际、国内两个业务管理委员会，负责对海内外重大业务事项进行决策。委员会由中化国际农化业务总经理分管战略、国内业务和海外业务的三位副总经理，分管生产的制造和质量控制总监以及商务总监、财务总监、人力资源总监和海外及分支机构国家的经理等人构成。委员会在每月定期举行会议，对海内外重大经营管理问题进行讨论，最终的会议结论为最高级别管理决策，高于管理团队任何个人决定。这一民主决策机制使得海内外重大业务决策通过会议讨论这种沟通渠道充分达成共识，既提高了团队成员的主人翁意识，也以制度减少了人为失误的可能，有效降低了决策失误的风险。
三、整合海内外资源，实现协同发展
1.整合农药出口贸易与海外分支机构的经营资源，实现整体利益最大化
中化国际在东南亚国家建立的分支机构属地化经营之后，部分农药出口业务与当地分支机构的业务产生了冲突。中化国际从整体利益的最大化出发，当即调整了这些仍然能够盈利但产生冲突的农药出口贸易业务，保证了公司整体利益的最大化。同时，为了发挥各自的优势，将农药出口部的定位调整为海外分支机构的采购部门，有力地支持了海外分支机构在当地市场业务的发展。
2.挖掘集团资源，协同发展海内外业务
中化国际在对自身内外部进行整合与挖掘的同时，还在其母公司中化集团系统内挖掘资源，以促进海内外业务的协同发展。
中化菲律宾公司(简称中化菲)在经营农药产品的过程中发现，在菲律宾，有实力的农药经销商同时也经营化肥业务。中化菲的渠道客户很多具有这种能力，他们非常希望与中化菲也开展化肥业务的合作，但中化菲却苦于无法找到合适的货源。中化国际通过与集团所属的中化化肥公司沟通，发现中化化肥公司在中化菲业务规模很小，也有强烈的意愿开发这个市场，于是，双方达成了共同开发菲律宾化肥业务的协议。这样的资源挖掘，使集团内部的两个业务单元及菲律宾的客户有了共赢的协同效应，为海内外业务的协同发展，提高资源的利用效率奠定了基石。
3.与战略合作伙伴协同，促进新领域的扩张
中化国际农化业务在发展过程中，与多家跨国企业进行了紧密的合作，采取了多种多样的合作方式，形成了稳定的战略合作伙伴关系。中化国际充分发挥与战略合作伙伴的协同，复制与他们的合作模式，在新的地域进行业务扩张。
四、实施海外业务运营的属地化管理
中化国际坚持以属地化的思维审视海外业务的发展，确立了海外业务属地化经营的模式。
属地化管理的核心是吸引人才、留住人才、培育人才，以保证海内外一体化运营的顺利实施。中化国际充分利用网络等各种渠道招聘具有农化领域相关经验与经营、管理能力的属地化人才，并通过提供国际化的事业发展平台和充满挑战与机会的职业发展路径，建立具备市场竞争力的薪酬待遇体系，营造开放、包容、充满创业激情的企业文化氛围，树立先进的管理理念和较其他国企更加灵活的、有针对性的用人机制，吸纳公司所需要的各方面属地化人才。在培育属地化人才方面，中化国际通过实施海内外的人员调配、轮岗、实习，增加员工海内外工作经验；安排有针对性的经营管理培训课程等一系列措施积极培养与使用属地化人才，逐步提高他们的能力与水平。
中化国际在实施属地化管理的过程中，积极将总部的管理理念宣贯、根植于海外分支机构，但并没有将总部的管理流程与制度复制到海外分支机构，也没有任由海外分支机构强调其属地化的特殊性而放弃总部的原则，而是走了一条将总部的理念与当地的业务实践相结合，制定属地化管理流程的路子。事实证明，这一做法是十分有效的。
五、建立适应海内外一体化运营的多元化文化
中化国际主张开放、包容和多元化的企业文化，倡导“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的价值观，追求“创造价值、追求卓越”的理念。
中化国际组织海外员工访问总部，组织总部员工赴海外分支机构参与短期工作，使双方了解彼此的文化，建立理解和信任，促进文化的融合。同时，通过海外员工参与公司评优活动、参加公司年度文艺活动的方式，激发他们对公司的归属感，对公司文化的认同感。
中化国际组织海内外员工的业务经验、最佳实践交流活动，通过共同的话题，拉近文化差异的距离，促进文化的融合。在进行面对面交流的同时，还组织发行了英文内部刊物，由海内外员工共同投稿，通过交流日常工作及征集稿件的过程，加强了沟通与文化融合。