乐凯公司之竞争战略及策略，本文主要内容关键词为：乐凯论文,策略论文,竞争论文,战略论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
第一部分：公司简介
乐凯胶片股份有限公司主要产品为彩色胶卷、彩色相纸和彩色电影胶片。国内市场占有率较为稳定，彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片的国内市场占有份额分别为25%、20%、35%。1994到1996年，产品出口额由751万美元增长到909万美元。产品总体技术水平与国际大胶片公司的差距不断缩小，达到90年代初世界先进水平，最新开发上市的SA-1型无水洗彩色相纸已达国际先进水平。
第二部分：乐凯胶卷的市场竞争环境
一、胶卷市场
在发达国家，胶卷的消费市场已趋饱和，每年仅以2%-4%的速度发展。而在发展中国家，随着国民经济的发展和人民生活水平的提高，旅游业的日益繁荣，感光材料的市场需求正在快速增长。
世界胶卷市场由柯达和富士二分天下。美国柯达公司拥有118年的历史，是世界胶卷市场上名副其实的龙头老大，占有美国市场70%的份额。
富士是柯达最大的竞争对手，其产品质量与柯达不相上下，而且在竞争策略上还有胜过柯达之处。富士在确保本国市场上绝对优势的情况下，进军美国，市场份额迅速扩大。
1997年中国胶卷的消费量为1.2亿个，彩色相纸的消费量为6000万平方米。其中国产彩色胶卷3000万个，国产彩色相纸约1200万平方米。据测算，到2000年全国胶卷的消费量为1.5亿个，彩色相纸的消费量为1亿平方米。中国感光材料的消费需求将以每年增长10%-15%的速度发展，成为增长最快、最具潜力的世界感光材料市场之一。
柯达与富士在中国市场上的角逐，其激烈程度与世界市场相比有过之而无不及。富士先行一步，曾占据了中国感光材料48%的市场份额。柯达则后来居上，在中国市场的销售额以50%以上的速度递增。中国企业管理协会和中国企业家协会一年一度的“全国市场品牌竞争力调查”结果显示，柯达超过富士成为消费者的首选品牌。
与其它市场一个明显的不同是，无论是柯达或富士，在中国市场上都绝不可以忽视乐凯公司的存在。乐凯胶卷的低价格优势，使其在一些地区有明显高于柯达和富士的市场占有率和消费支持度。乐凯公司的一举一动，都会对中国日益激烈的市场竞争格局产生重大影响。
目前国内胶卷市场基本形成了黄、绿、红三足鼎立的局面，即黄色的柯达、绿色的富士和红色的乐凯。
产品名称
市场占有率（%）
实际购买品牌（%）
富士
47.39 38.93
柯达
11.93 29.67
乐凯
7.74
26.97
二、主要竞争对手
1.柯达公司
柯达公司1979年就开始涉足中国市场，柯达公司认为，10年之内中国将成为世界第一大胶卷市场，因此将中国市场的开发置于战略地位，在中国已累计投资15亿美元。目前以柯达为代表的跨国公司都将中国作为其全球经营战略的一个重点。
经过四年的谈判，1998年，柯达公司与我国除乐凯之外的6家感光材料企业全面合作，其中包括与厦门、汕头、无锡3家感光企业成立合资公司。柯达越过关税壁垒，实现了本土化的生产和销售，与国内的生产厂家展开面对面的竞争。预计上述计划如期实现后，柯达胶卷在国内将占有40%以上的市场份额。
2.富士公司
同老牌的柯达相比，富士公司在制造技术和品牌形象方面原本不具优势，但富士公司不懈地提高质量，时至今日两种胶卷的品质已难分伯仲。但在价格上，富士胶卷保持着相对优势。再加上富士公司采取的以赞助体育活动为主的促销活动成效显著，使得富士抢占了越来越多的市场份额。
在中国市场，富士公司从1994年起建立了第一家富士彩扩店，至今已有2200多家，彩扩专营店是富士公司赢得市场销量第一的重要原因。“欲取之，先予之”，虽然支持一家专营店要投入数千元甚至上万元，但获得的却是中国内地胶卷市场的半壁河山。
富士公司，以其在本国市场上的丰厚利润为支撑，实施低价及大规模的宣传促销，如花巨资赞助1998年世界杯足球赛并进行大规模宣传，有效地扩大其品牌的影响力。在中国的市场上，富士也不惜重金，成为中国甲A足球联赛及足协杯的赞助商。尽管如此，近几年富士在中国市场的营销策略仍显得有些保守，未能有效地应对柯达的攻势。
三、中国胶卷市场的政策环境
1.国家的产业政策
中国感光材料行业的发展历程充满了艰辛与坎坷。经过解放后30年的发展建立起来的8家主要感光材料企业，在刚刚具备了生产黑白胶片与相纸、彩色电影胶片和医用X光片的能力的情况下，就要面对市场对电影胶片和黑白胶卷的需求下降以及进口彩色胶卷和彩色相纸的大量涌入的挑战。厦门、汕头为适应国内对彩色相纸的空前需求，相继使用巨额贷款引进了两条生产线。上海和保定也通过进口关键设备和技术建立了彩色生产线。但只有保定一家基本达到了预期效果，上海彩色线未能形成生产能力，厦门和汕头连年严重亏损。进入90年代后，感光企业整体情况进一步恶化，亏损严重，资不抵债，甚至无法正常生产，国内感光企业举步唯艰。1994年，美国柯达公司提出与我国感光材料行业合资的意向。这些困难中的感光企业根本没有选择的余地，在有关方面的配合下，顺理成章地与柯达积极合作。国家希望一方面通过合资合作引进资金、技术和管理，对整个感光行业进行重组；另一方面创造平等竞争的环境，集中力量，重点扶持国内有竞争力的感光企业。
2.宏观经济政策
(1)刺激内需，启动经济
自1998年国家实行以刺激内需，启动经济为主的宏观调控政策以来，连续出台的诸如延长公休假期等一系列活动大大刺激了商业和旅游服务行业。长假的第一受益者当推旅行社，利用长假旅游的顾客比平时大大增多。商场也承长假之赐，趁机大做生意，一扫数年销售不旺之颓势。京城的很多购物场所零售额大增。假日期间，摄像机、照相机、胶卷、彩电等“节日商品”销势空前。
(2)打击走私力度加大
在有关部门于1998年7月召开“全国打击走私工作会议”后的几个月，走私货泛滥的热头得到遏止，进口彩卷、彩纸的价格短期内回到了正常水平。相应地，乐凯产品凭借着质优价廉，开始大量步入柯达、富士等专卖店，乐凯公司因此获得了较好的经济效益。
第三部分、乐凯公司的竞争优势与劣势
一、竞争优势
1.产品 从1982年到1990年，乐凯公司先后研制成功了乐凯Ⅱ型、BR100、GBR100彩色胶卷，实现了彩色胶卷的三次更新换代。1997年7月，乐凯新品质彩色胶卷新GBR100又开始批量上市，实现了第四次更新换代，主要技术性能指标已与在国内市场上销售的世界名牌彩卷相差无几，完全可以满足普通用户的要求。
1996年，乐凯彩色胶卷、彩色相纸、彩色电影胶片、航空航天胶片的产量分别占全国总产量的80.2%、89.7%、86%与100%，在我国感光材料行业中具有突出的优势地位。经过多年的市场开拓，乐凯已成为全国知名品牌，彩色胶卷在国内占有25%以上的市场份额，在局部地如西北部分省份达40%。
2.政府对母公司的支持 国家在批准了向柯达公司有偿一揽子转让上海、福建、无锡、汕头、天津等五家感光材料生产厂家后，也对乐凯公司的母公司——中国乐凯胶片公司在项目审批、资金投入、股票上市、税收等方面给予大力扶持，使其享受与合资企业相同的政策。
“九五”期间国家计划向中国乐凯胶片公司注入8亿元的资本金，提供32亿元的贷款，并在税收上予以优惠，将一些主要原材料的进口关税和其他税种予以降低，这将极大地增强中国乐凯胶片公司的资金实力，为科研开发、生产和营销的大规模投入创造了条件，也为乐凯公司的发展奠定了坚实的基础。
3.投资者青睐 1998年1月22日，乐凯公司A股（股票代码600135）在上海证券交易所上网发行，股票的成功上市及其良好表现不仅进一步增强了资金实力，也为未来几年内的资本扩张奠定了基础。
4.技术开发与合作 乐凯公司有很强的科研开发能力，基本上依靠自己的力量完成了彩色胶卷的四次换代，不仅使产品质量得以持续提高，也加速了业务领域多元化的过程。在研制开发主导的彩色胶卷和彩色相纸系列产品基础上，推出了多种新产品，包括乐凯喷墨打印胶片和喷绘专用纸在内的乐凯电子成像系列产品、国内独家的乐凯磁卡宽片、专业品质的乐凯SHD系列黑白胶卷和SHP系列相纸、乐凯新型医用X光片产品等。
5.国民消费群 乐凯公司是国内少数几家能与跨国企业在中国市场上一决高下的企业，是我国民族工业的一面旗帜，因此在中国市场上，乐凯胶卷有着得天独厚的优势，即国民消费群对民族工业的支持和希望。
二、竞争劣势
1.销售渠道 由于乐凯胶卷价格低廉，留给销售商的营利空间不及柯达与富士，更不能与销售商经销大量走私产品的利润相比，乐凯胶卷对零售商的覆盖面明显不及柯达富士，销售渠道还不够通畅。对销售渠道的管理效率，也缺乏竞争力。
2.冲印质量问题 乐凯胶卷的冲印质量问题也是其竞争中不利的一个主要方面。冲印质量与很多因素有关，不仅仅是胶卷的质量问题，还与冲印药液的配方、冲洗过程的操作方法等有关。胶卷的扩印机有很多频道，不同品牌和种类的胶卷适用于不同频道。乐凯以前按照国际惯例选择自己的频道，但因市场占有率小，大多数彩扩店不愿意为乐凯单设频道，而把乐凯胶卷用柯达或富士频道出片，结果照片质量很差，而消费者不明就里，以为是胶卷质量问题，从而严重影响了乐凯的声誉和销售。
3.竞争理念 质量和品牌是影响人们购买胶卷的因素。品牌在公司中的形象，渗透力和使用的惯性，是消费者购买行为的主要驱动力。柯达和富士具备了这些特征，在消费者中形成了对品牌的忠诚。相形之下，乐凯胶卷尽管质量接近柯达和富士，具有很高的品牌知名度，却不能有效的刺激消费者的购买欲，反映出乐凯品牌经营上的不力。
4.未掌握数码影像技术 乐凯公司面临的另一挑战，是数字化图像处理技术的发展。数字化技术构成了对传统胶卷的长期威胁。预计到2003年，全球数码相机市场价值将达到65亿美元，年增长率将达到25%。柯达和富士都投入巨资发展数字化图像处理技术，并已形成了相当的规模。在于1999年3月结束的财政年度内，富士公司的数字相机的销售额达到4亿美元。柯达公司在过去的几年中，一直致力于进入数字化时代。1998年，柯达的数字化产品和服务的销售额与富士相当，也达到了4亿美元，预计到2004年，这一数字将达到35-40亿美元。
在我国，由于互联网基础设施的发展和个人电脑的普及远不及美国、日本等发达国家，尽管数字相机的销售在增长，但是尚不能对胶卷构成现实的威胁。在未来几年内，胶卷的消费仍将呈现高速增长的特点。但是，几年来信息产业在我国的发展表明，数字化图像处理技术的发展也将是超常规的。迄今为至，乐凯公司在应对数字化的挑战方面，还没有实质性的突破，从企业的长期持续发展角度而言，这无疑是一个危险的信号。
第四部分：乐凯的竞争战略与策略
根据以上的分析，我们认为乐凯公司目前的核心能力是胶卷的生产与营销，针对当前这一核心能力，乐凯公司为取得在产业内的最佳地位，应采取总成本领先和目标集聚的竞争战略及相应的策略。
一、总成本领先战略
相对于柯达与富士，乐凯公司在成本方面一直具有优势，但柯达在中国设立大规模的生产厂后，这种优势有变小的趋势。在品牌、资金、广告宣传、服务网络等方面处于劣势的条件下，保持成本的优势对于乐凯公司是十分必要也是十分重要的。这种战略主要通过以下几种策略实施。
1.扩大经营规模的策略。胶卷的生产和销售具有较高的规模经济性，若想进一步取得成本优势，必须继续扩大经营规模，以便利用大规模采购、生产、销售等环节带来的经济效益。中国胶卷市场的巨大容量与发展潜力可以为乐凯提供足够的市场。
2.产品开发的兼容策略。乐凯公司经过设计调整，使乐凯胶卷向柯达频道靠拢。如今的新BR100可在柯达频道扩印，但在颜色还原，对比度上还略逊一筹。在目前市场劣势地位没有根本改变的情况下，乐凯公司在产品开发时，还应在产品开发上采用兼容策略，在频道兼容方面下大力气，如能实现完全兼容，则可借风行船，降低服务网络的建设成本，而且有利于声誉和销售量的提高。
3.改善管理的策略。通过管理持续不断的改善来不断降低产品的成本。
二、目标集聚战略
乐凯公司与柯达、富士在品牌、资金等方面的差距在短时间内是无法缩小的，因此与柯达、富士在他们的擅长领域展开竞争是不理智的。但乐凯公司完全可以利用自己在成本方面的优势，集中力量针对特定的顾客群、特定的市场展开竞争，即在总成本领先战略的基础上，实施目标集聚战略。我们认为可以通过实施以下两个策略来改进乐凯目前的市场营销状况，达到实施目标集聚战略的目标。
1.定位策略。在高档胶卷市场上，柯达、富士具有较强的竞争力，而在中低档市场上，高价的柯达、富士的竞争力较弱。乐凯公司应采取避强的定位策略，将绝大部分产品定位于中低档胶卷市场，目标市场为广大农村人口、东部城市的中低收入者及中西部的大部分城市人口。针对这个目标市场，制定相应的营销组合，如在广告中可以强调产品的质量不比柯达、富士差，但价格比柯达、富士低很多。作为例外，乐凯公司的个别产品在适当时也可尝试定位为高档，为产品线的向上扩展作经验积累。
2.服务策略。目前，柯达在中国的专营店已超过5000家，而乐凯公司仅拥有800家专卖店和1400多家特许冲洗店。对乐凯公司来说，若想取得更高的市场占有率，冲洗等服务网络应与销售渠道的扩展相适应、相配合；胶卷的质量若想得到较好的反映，在很大程度上取决于冲洗的质量。因此在城市中，乐凯公司应建立更多的冲洗网点。可以采取特许经营的方式，在保证质量的前提下，利用别人的资金、力量发展壮大自己，这种方式可以有效地节约资金、降低成本。也可以因地制宜，采取其它不会大幅度提高成本的方法。
目标集聚战略是与成本领先战略同时实施的，但总成本领先战略是它的基础。对乐凯公司来说，没有总成本领先战略的成功，目标集聚战略不可能成功；目标集聚战略是总成本领先战略的提升，有利于乐凯公司充分挖掘市场潜力，扩大销售额，市场的扩大又为总成本领先战略的实施奠定了良好的基础。总之，对乐凯公司来说，目标集聚战略与成本领先战略是相辅相成的。随着胶卷进入产品生命周期的成熟期，胶卷的替代品——数码影像的蓬勃兴起，乐凯公司若想取得长期可持续发展，面对未来的竞争，必须培育新的核心能力，进入新的业务领域。
三、进入新业务领域的战略
数码影像是大势所趋，这已得到消费者公认。数码影像包括影像获取、影像处理、影像储存和传输、影像输出等几个方面。其中，数字化图像处理技术的发展使数码相机代替传统相机成为不可避免，传统相机被淘汰只是时间的早晚问题。一旦数码相机在技术上取得进一步突破，成本上取得优势，传统的相机制造业、胶卷制造业将很难生存。但中国的城乡消费水平差距较大，而农村城市化的进程和计算机、打印机等输出设备的普及仍需较长时间。因此，可能在相当长的时期内，胶卷与数码相机在我国将并存发展。
乐凯公司在稳固现有胶卷生产规模并积极扩大市场的同时，应采取与柯达相同的战略，利用自己在感光材料行业积累的品牌基础及对消费者的了解，进入相关的数码影像的生产领域。首先，应先行开发数码感光材料。因为乐凯公司在传统感光材料方面具有优势，生产数码感光材料既可以享受数码影像发展所带来的利益，又避免了在技术、市场等条件不成熟时开发、生产数码相机所带来的风险。随着条件的逐步成熟，可以进入数码相机的生产领域。这种进入，可以通过实施以下两种策略来进行。
1.通过内部发展进入的策略。这种方式具有不易受外界因素影响的优点，但缺点是乐凯公司必须为克服结构性进入壁垒支付费用，同时冒产业内现有企业的报复的风险。乐凯公司是传统感光行业的企业，相对于计算机行业或相机制造行业的企业，乐凯公司研制生产数码相机在研发、技术、经验、信息、人员、生产和品牌等方面均具有劣势，如果采取内部发展的策略，就要付出相应的成本。
2.收购国内已有生产商的策略。国内目前已有凤凰光学股份有限公司等传统相机制造商正在研制、生产数码相机。它们充分利用已有的技术、人员、品牌、销售渠道及生产设备等条件，又掌握了一定的数字化图像处理技术，积累了一些生产经验，在我国数码相机的制造领域处于领先地位。但由于数字化图像处理技术还不成熟及计算机在我国的普及程度还不高等原因，产品的销售状况并不好，而继续研制生产数码相机仍需大量资金。乐凯具有上市公司畅通的融资渠道、国家的巨额拨款、贷款及现有成熟产品产生的巨大现金流，在资金方面具有优势，可以收购已有的厂商并对数码相机的研发、生产给予资金上的有力支持。重要的是，以这种方式进入数码相机的制造领域可以有效消除进入障碍，迅速取得数码相机的生产技术、研究人员队伍、销售渠道等，时间短、见效快，但可能受外界因素影响较多，如被收购方股东和管理者的意愿，甚至政府的干预等。
在数码影像竞争日益激烈的今天，为了以较低成本（包括时间成本、资金成本）取得数码相机的生产技术、人员、销售渠道等，在产业内占据有利的竞争地位。我们倾向于采取第二种策略进入数码相机的生产领域。