高薪未必真激励，本文主要内容关键词为：高薪论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现实生活往往与人们想象的很不相同。譬如说，对于企业中员工的激励问题，很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了，问题就好办了。事实上，问题并没有这么简单。很多时候，由于人的私欲或者其他方面的原因，这些问题并不是用高工资就能解决的——
高薪并非最有效的激励措施
必须明确的是，一个人拿多少和怎么拿是完全不同的两回事。你给一个人100万甚至1000万，并不能保证他会努力地给你工作，即使他出于良心确实会拼命给你干。该问题的关键在于，必须使员工的收入和他的业绩挂起钩来。设想这样两种工资机制：一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成，比如说努力可以提成1％。如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是，员工的工作态度有无差别呢？将心比心，我们从员工的角度来看看这个问题。
毫无疑问，努力是需要付出成本的，比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说，努力会给员工带来负效用。因此，从员工的角度来说，他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看，企业就应当采用第二种工资机制，这样才可能起到激励员工努力工作的作用。因此，企业在设计激励机制时，一定要明白拿多少和怎么拿之间的区别。
低薪属有效的信息甄别机制
激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外，本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说，公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。而新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。
对于一个新设公司来说，招聘员工的目的应当是挑选具有一定开创进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。这一点是毋庸置疑的，否则，新设公司就很难得到发展。另一方面，由于公司处于初创阶段，人员相对较少，这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的，它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此，公司在招聘时应当考虑这样一个问题：选择怎样的员工才能更好地保持队伍的稳定性？特别地，对于新设公司来说，高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段？
任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到，新设公司在现金流方面一般都比较紧张，而且新设公司还没有积累起一定的信誉，较难从金融机构贷到资金，因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看，高薪对新设公司是不利的。更为重要的是，高薪不能成为一种有效的信息甄别机制，从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。
另外一个对新设公司比较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来。这一点与前面所说的稳定性是一致的。
设计与年龄相关的薪酬方案
对于公司内部不同的员工，其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且，对于不同年龄的员工来说，也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时，他不太可能是为了事业而来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。而且，对于这一年龄层次的员工来说，稳定性可能是比较重要的，因此在其工资构成中，固定工资应当占有较高的比例，而奖金则相对可以少一些。
而对于一个大学刚毕业的人来说，提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜能以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说，工资的构成中固定工资可以稍低一些，而奖金的比例应当高一些。
同时，新设公司的人员一般都比较少，公司在设计激励机制以招揽外部人才时，要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则，不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。众所周知，人的本性之一就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。我们在实施激励政策时，要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。
换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机、付出劳动的艰辛程度以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给其他的员工看等等。
定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面地了解他的愿望），观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，又可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少。综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位。
到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给予的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏低等，激励没有到位，这时要辅之以说服到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位，是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定要讲到位，而不是一味的迁就“奖”到位。
处理好奖励目标和准则
通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色的秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。我们当中大多数人本来就知道如何鼓励和奖赏别人。
如果你公司的薪金和奖励方案出了问题，或者很可能要出问题，先别忙修改这个方案。在你考虑奖励办法以前应当解决两个问题：目标和准则。
首先应明确地告诉大家你对他们的期望，明明白白地告诉他们，销售员先生或者工程师小姐，在这样一个大企业里应当起到什么样的作用。应让这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体到实际中来。告诉他们，假设你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。要有一系列的准则去衡量他们的工作。即使是很难以量化的事情，例如一位经理如何使客户感到满意，如何放权或者与同事们如何相处等等，都可以通过一个阶梯式的评估方法——由该雇员在公司内的上司或下属来打分评级——以及通过单独面谈的方法来衡量。关键在于，不仅要提出恰如其分的问题，而且要向能提出正确意见的人了解情况——例如，客户、同事、管理者等等。
人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发奖金或者授予股权的方法，以示表彰。干得好就可以拿奖金！然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。实际上，公司支付的奖金金额一般远远低于这个比例。各种奖励，包括奖金、认股权、利润分成等等，加起来平均只有7.5％。因此，薪酬制度的一个关键原则是，要把薪酬中的一大部分与工作表现直接挂钩。公司要按实际绩效付酬。同时应记住以下几项准则，以便更好地开展工作：
准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不满的队伍。这样，可以给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。还通过大幅度地增加可以获得认股权奖励的员工名额，并在尝试实施一项奖励管理人员的计划，鼓励他们更多地了解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。
准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司给工人们讲的如果都是深奥费解或者模棱两可的语言，工人们根本弄不清楚他们的福利待遇的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入。
准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。在一些公司，奖金已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励也就失去它应有的作用。
准则四：不能想给什么就给什么。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法则有着一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤消把某一位员工的基本工资提高6％的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。
准则五：不要凡事都予以奖赏。更多地实行绩效挂钩付酬制度，日本经理并不以为然：“你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工们去为公司工作。”我并不是建议你放弃你的原则，但可以根据文化背景的差异来调整这些原则。
标签：员工激励论文;