大学校长角色初探，本文主要内容关键词为：大学校长论文,角色论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大学校长是角色特征很复杂的一种领导职位。不同国家、不同类型的学校、其工作性质、职责范围、地位作用、任职条件都大相径庭。有的显得权尊势重，大学中人无不笼罩在他的威严之中；有的似乎又无关大体，感受不到他的影响。有的很高贵，非泰山北斗不敢问津；有的又很平凡，无名小辈也能接掌。克尔在《大学的功用》一书中，不厌其烦地罗列了人们对大学校长这一角色的种种推断：“巨人”、“博学首领”、“文明世界出现的最常见的骗子和色彩斑斓的搪塞者”、“权力行使者”、“劝说者”、“官员”、“教育家”、“继承者”、“创造者”、“引路人”、“寻求一致者”……〔1〕形形色色，扑朔迷离， 无怪乎克尔本人也大惑不解：“他到底是什么样的人？”
近20年来，大学校长问题引起高教研究者们越来越浓厚的兴趣和热情，成为高等教育管理研究中的一个重要中介和突破口。它是反映某种高等教育宏观体制的活标本，涉及到大学管理过程的各个方面和环节。随着高等教育管理现代化进程的加速，高等教育管理日益复杂化，加强对大学校长问题的研究，必然也就是题中应有之义了。
一
要给千姿百态的大学校长们画一幅标准像肯定徒劳无益，但这并不妨碍我们对大学校长角色作分类的尝试。综观各主要高等教育国家的基本特点，按照高等教育发展的基本历程，我们似乎可以把大学校长的角色粗分为三种类型，即：学术象征型、教学行政型、校务经营型。
大多数国家传统的大学校长多以学术象征者的角色出现具有突出的学术水平和学术成就，享有崇高的威望。在校内，他是师生们的学术领袖和表率，即所谓“博学首领”；在校外，他是大学学术水平的代表，文化的象征。因为职位本身并没有赋予他相应的权力，所以，这类校长对学校而言主要是起象征作用和礼仪作用，象征大学学术所达到的高度，供社会瞻仰。学术象征型校长对大学的影响力总的来说是个体性的而不是体制性的，比较典型的是德国。70年代以前的德国大学，校长一直由德高望重的教授担任，任期一般一年，轮流“执政”。一些大学干脆指定最年长的教授当校长，实际权力还不及身兼讲座主持和研究所所长的教授。至于学校的具体行政事务，则安排“公务员”或“行政主任”去处理，无须校长本人劳心费力。〔2〕这样， 我们就不难理解有些大学（如法国的大学）为什么不设一校之长居然也能够运转自如的。
随着大学规模逐渐扩大，要求校一级担负起统筹与协调责任，于是，权力重心逐渐上升，校长职位被赋予了一定的实际权力，教学行政型的校长就应运而生了。作为教学行政型的校长，虽然握有一定的行政权力，但还较“专门”，权力主要集中于教学领域，诸如教学计划的审批与监控、教学制度的修订与执行、教学人员的聘任以及有关人财物力的调配等等。总而言之，他要对院系和下属部门进行管理，保持学校教学和其他工作的正常运行。校务经营型校长，是近几十年来高等教育急剧扩张的产物。如今的大学，尤其是多元化“巨型大学”，规模庞大、功能多样、人员众多、结构复杂、耗资巨大，已成为现代社会中的庞然大物，并与外部世界保持着千丝万缕、相互依存的复杂联系。校务经营型校长在这样的背景中出现，与教学行政型校长的区别主要是在职责范围和工作方式上。校务经营型校长“经营”的校务，就校内而言，既有教学和科研事务，还有经济、生产、生活、福利、治安等。管辖的部分，不仅仅是院系，还有行政职能机构、工厂、医院、旅馆饭店乃至派出所等等。就校外而言，既有对外宣传推销“产品”，又有与政府及社会各界的公共关系，更有艰难的办学经费的筹措。校务经营型校长的工作方式，还要大量地运用企业家惯用的协商、谈判、公关经营手段。在这里，无须作价值上的判断，因为不如此，校长就不能维持学校的平衡，无法保证学校与社会的和谐共处。
二
把大学校长角色划分为三类，只具有相对意义。有些校长，很可能同时兼有几种角色，也可能无法简单地归入任何一种。另外，三种角色演变的时间起点和持续阶段，也不尽一致。美国大学的领导体制，在19世纪末由董事会负责制向校长负责制转变并很快进入到校务经营型；德国直到本世纪70年代，大学校长才逐渐增加行政性色彩的迹象；法国虽然在1968年结束了不设校长的历史，大学校长至今仍然带有浓厚的象征性、礼仪性成份。但是，总体来看，大学校长的角色从学术象征型→教学行政型→校务经营型，在演变的次序和方向上，大同小异。
近些年来，西方一些国家的大学校长，在任职条件和成份方面，也出现了令人深思的变化：对新任校长学术要求的降低以及相应的对行政能力和社会活动能力要求的提高。这可从大学校长学位、学衔、年龄等方面的变化得到佐证：前苏联，1985至1987年，大学校长中院士、通信院士、教授和博士的比例由67.9%降至61.4%，而副教授、副博士的比例则由31.8%上升到37.7%，无学位学衔者的比例由0.3%上升到0.9%。〔3〕在德国，1970年《高等教育总纲法》颁布后， 大学校长不仅任期从1年延至6—8年，行政权力有所增加， 而且校长人选已不再是高层教授们的禁脔，汉堡大学、柏林大学都有助教赢得了评议会中的多数票，名正言顺地坐上校长宝座，硕学鸿儒、知名教授在他们的领导之下也相安无事。美国在70年代，大学校长平均年龄50岁左右，初任校长时大约40多岁，他们大多当过大学教师，且有过系主任或学院院长的经历，因在中层位置上显示出治校才能，于是拾级而上，最终被聘为校长。〔4〕但是，新近一些成绩不凡的美国大学校长，不少都非直接出自高等教育领域，而是由驻外大使、基金会高级职员、市长或州长的高级助理、专业协会负责人、企业内教育管理者以及科研团体领导人等位置上转过来的。〔5〕他们的行政能力和特殊的社会工作经历， 赢得了校董会或评议会的信任，被聘为校长。事实表明，这种能力和经历，对于经营复杂的校务，大有裨益。
然而，大学校长的角色由学术象征型向校务经营型转变，多少会引起人们一些疑虑：校长学术水平的降低会不会削弱他们对学校的领导能力？非学者出身的官员转任大学校长会不会削弱“教授治校”的传统？会不会导致外行领导内行？类似的疑虑实际上涉及到两个关系，即学术水平与领导能力的关系以及“教授治校”与教授当校长的关系。
校长治学能力与治校能力的关系，是一个复杂的领导心理学问题。在学术象征型剑长那里，很显然，校长的学术水平越高，其象征性作用就越突出，因而“领导”能力也就越强。但是，作为校务经营型的校长，如果具备很高的学术水平固然可嘉，然而，学术水平的重要性已经退居其次。这时，对校务经营的成败起直接作用的，是校长的组织能力、协调能力、公关能力、判断能力、决策能力等等。而且，“经营”的色彩越浓，对领导能力的要求就越高；相反，学术水平所能起的直接作用就越小。正因为校长的领导能力与学术水平开始分道扬镳，并随着校长角色转换的加剧而拉大距离，以致于最后，治校本身也成为一门相对独立的学问，一项专门的职业，非但校长本人所从事的学科代替不了它，而且其他任何学科民都取代不了它。剑桥大学领导人阿什比认为，学术研究是按照严密的逻辑思维进行的，而当行政领导却要按照非逻辑的“或然率”去工作，因此，一位卓越的科学家要去当大学校长，就首先必须“改变一生养成的思想方式”，“这是一种牺牲，也要冒一定的风险”。〔6〕
由是观之，就校长职位而言，“外行”与“内行”就有了与常识不同的含义。那种认为只要在大学执教多年就可以算作大学的内行因而就可以去当校长、大学校长非硕学鸿儒不能胜任之类的想法，在校务经营型时代，是很大的误解。某个学科的学者，如果仅仅只是专于这个学科而对大学除了一些感性经验之外别无所长，那么，相对于校长职务而言，他就是一个外行了。有识之士曾根据经验观察，将大学校长分为专家校长和校长专家〔7〕。所谓“专家校长”即“学者型的校长”， 他是某学科的著名专家，但并不谙治校之道，缺少行政领导能力；而“校长专家”，是指专长于治校的“家”，这“是以承认校长这一职务是一门学问为前提的”。
在高等教育实践中，学者担任校长，正反两面的例子均不少见。有些专家型的校长，学术水平很高，但却无助于领导能力，原因是多方面的，或者是身在曹营心在汉，无心于校政；或者是方法失当，处处想用严密的“逻辑”去套“或然”的现实，导致碰壁。另一方面，我们也不难发现，许多学者专家出任校长，取得了很大的成就。原因不仅仅是他的学术水平有助于提高校长的威望，更主要地可能还在于他们较顺利地实现了“逻辑”与“或然”之间的转移，实现了学者与校长之间的角色转换。实践中怎样尽可能地防止第一种结果、促使第二种结果的出现呢？一般来说，一是要重视严格而科学的遴选，将那些具有校长潜质的学者挑选到位置上；二是要对新任校长进行高等教育专业的系统培训，帮助他们从理论上认识高等教育的规律；三是校长们要在工作实践中不断用擅长的“逻辑”方法对“或然性”的工作进行检讨和总结，增长才干。
非高校教学人员当上校长，是否有悖于欧美诸国教授治校传统呢？对于这个疑问，首先应该把体制问题与个人问题区分开来。教授治校，意味着一种体制，实质是民主治校。由教授当校长，并不意味已实行教授治校。如果校长自诩为“教授的教授”，专横独断，不切实履行教授会或评议会的决议，甚至肆意践踏这种体制，那么，根本谈不上教授治校。另一方面，非教授甚至非教学人员担任校长，只要能够代表教授们的意志，在评议会中作为平等一员进行民主的协商（校长一般都是评议会的当然主席），尊重评议会的决议，并在行政上予以执行，就是较好地体现了教授治校的原则。可见，教授治校的关键，并不在是否一定要由教授当校长，而在于教授阶层在学校重要决策和事务中的地位与作用，在于他们的意志能否通畅地表达并发生实际的影响。
三
在校务经营型时代，校长的领导水平对于大学的发展起到举足轻重的作用，选择校长也常被认为就是选择学校的未来。那么，到底需要具备那些素质与才干才能胜任繁重而复杂的校务？有人说，如今的大学校长“非伟人不可”；也有人戏言校长“得有总统之才”，因为他日理万机几乎与总统无异。国外许多学者的研究结论和校长们的现身说法也是五花八门。不过，仍然可见其共同性。这里我们择其要者，略加综述。
当代的大学校长，首先必须是名副其实的教育思想家，要具备独特而又坚定的教育信念。如加州大学的克尔、哈佛大学的鲍克、剑桥大学的阿什比、中国的蔡元培等等。同时要认识高等教育发展的规律，并结合“天时地利人和”，形成有利于本校发展的正确信念和清晰目标；他应该知道，学校目前处于什么状态，方向是什么，达到目标的可能途径是什么。钦斯说过，大学需要一个目标、“一个最终的远景”，校长应该是这个远景的确立者。一位成功的校长，从表面看，似乎已经远离了教育，但在实质上，他心中始终明镜高悬，他要让那些看似与教育无直接关系的校务，最终都能服从与服务于他心中的信念和目标。他才不致于因内外部力量的冲击而左右摇摆、趑趄不前，也不致于陷入繁杂的事务而不能自拔。耶鲁大学校长列文因捐款人就所设课程及其教授聘任提出附加要求，毫不犹豫地拒绝了2000万美元的捐赠。〔8〕虽然令经费拮据的耶鲁人感到遗憾，但是我们却领略到一种牢固的信念，支撑着这位耶鲁学府的掌门人。
其次，校长应具备突出的组织能力和协调能力。从心理机制而言，首先是一种综合认知和判断能力。阿什比说校长应该被看作是一部“综合加工机器”，一部精巧的电子计算机，他“要随时把各种各样的意见综合成简单的公式，以便采取有利于大学的实际措施”。〔9〕这样， 当校内改建实验室、购买新仪器、增加图书资料、增加管理人员之类的申请纷沓而至时，他就能够作出轻重缓急的合理判断，并责成有关职能机构讨论实施。有学者将大学校长分为三种类型。一是模范型，其“最主要的特征是不断地反映教师的意见和愿望，保持决策的透明度”，“校长与教师关系的特点是互相合作”。二是平庸型，工作中多持“直接策略”，“校长与教师关系的特点是相互竞争”。三是失败型，工作方式更加“直线”，“校长与教师关系的特点是相互敌对”。〔10〕克尔在罗列了种种描述之后，提出了自己关于校长角色的主张：“他主要是个调解者”，因此校长的“头等大事”就是维持学校“相安无事”，其次才是“致力于进步”。
再者，校长应具备突出的社会活动与公共关系能力。他要成为“校友会的可靠伙伴，站在校董们一边的明智稳健的管理者，能干的公众演说家，同基金会和联邦机构打交道的精明的谈判人，同州议会交往的政治家，工业、劳动及农业界的朋友，同捐款人进行交涉富有辩才的外交家，教育的优胜者，各专门行业（尤其是法律和医学）的支持者，新闻发言人，地道的学者，州和国家的公仆，歌舞和足球爱好者，正派人，好丈夫，好父亲，教会的活跃成员”等等。据说，这就是美国公众对大学校长的“期望”。〔11〕大学校长能否成为无所不能的角色，值得怀疑。但是，一名成功的大学校长，光守在校园里肯定是不成的。他必须与社会各界打交道，争取支持和资助。美国的大学校长平均大约有70～80%的时间都奔波于校外为筹措经费充当说客。传统的观点看来这也许是不务正业。但是，在校务经营型时代，恰恰是正业。如果一位校长自己无力筹募办学经费，而把募款、创收的任务全部转嫁到教师头上，那才是真正的不务正业。
当然，成为一名成功的大学校长，才能方面的要求远远不止这些。此外，校长个人的道德品质、性格特征等等，也是不可忽视的重要因素。