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华南理工大学工商管理学院副院长陈春花认为海尔有3点值得所有的企业去学习。一、它做到了经营企业。二、它很好地运用了传播手段,迄今为止,不管人们怎么讲它有隐忧、有问题,还是要提到对它的欣赏。媒体基本上没有一边倒地说它坏话的,这不是花钱可以做到的。第三点,最值得学习的是它的确说到做到,许多企业要么是做到说不到,要么是说到做不到。
但陈春花同时指出,海尔比较令人担心的一点是现在不太按照企业的规律做事了,考虑的因素变得复杂了。
陈教授认为,作为一个企业,从规律上讲应该把5个层面做好,而且这5个层面应有先后顺序:
一.把计划管理做好,即解决目标与资源的匹配关系。海尔这方面有些问题,比如海尔强调物流,强调海外生产的概念,问题在于这些目标怎么与资源相配?企业经营的主体目标开始模糊了。进入一个新领域必须保证进入前三位,如果长期进入不了,那么企业的基础部分就会出问题。这样一来,企业离衰退就真的没有多久了。
二.流程管理。解决的是运营速度问题。好的企业一定流程管理非常好,国内一些企业为什么面对市场的反应速度不够快?总是说得好做不到?其实这跟流程管理不佳有关。流程管理最核心的是基层管理人员、中层管理人员、高层之间的专业水平和职业道德。这方面海尔是较好的,至少在2001年底之前一直是比较好的。
三.组织管理。解决的是权力与责任的关系,通俗讲是把合适的人放到合适的位置上。在这个问题上我对海尔最担心,因为没有人敢判断现在有没有合适的人能接张瑞敏的班。目前权力与责任全压在他一人身上。我们讲管理,就是把权责很好地分配出去,才能把企业做好。我不是说张瑞敏不行,相反他是一个非常好的企业家,但问题是,一个人精力总是有限的,走到这人位置的人应该更多想的是如何建团队,促变革,定方向,这应是他的3项工作。他不应再是首席执行官,不应该再给别人讲物流应如何做。一个企业要靠一个团队,《水浒传》还有108条好汉,《西游记》也不是唐僧一人取经。海尔目前的团队不是很明晰,也可能它有,但给人的印象是张瑞敏好像孤胆英雄一样。
美的在这方面做得比较好,有一大批经理人分别承担应该承担的责任,相应拥有不同的权力。
四.战略管理。它要解决3个问题:a.企业的主要方向是什么;b.界定生存的空间;c.用什么相对优势累积企业的长期核心竞争优势。
这3点用一句简单的话说,就是选择不做什么。中国企业选择做什么他们很会做,但恰恰是不会选择不做什么。以此观察一些国内企业,他们搞不清自己在做什么。很多企业活不久,就是回答不了这个问题。
一些大企业为什么不能成功?就是没有累积核心优势。可以说,过去20年成长起来的企业是命好。但到今天就不能靠命了,而要谈战略问题。要问这些企业到底有没有核心优势,如果有,它的核心优势能否转移或能否延续;如果没有,可不可以通过购买等手段建立起来。我希望那些位于行业前列、并且拥有一定资源市场的企业能够静下心来,规划怎么把握自己的核心优势。而不是急急忙忙进入新的产业,进行新的投资。
五.文化管理。企业能否持续经营,只要做一件事,就是实现社会的期望价值,将之内化为企业的核心价值,这就叫文化管理。麦当劳可以实现社会期望的一个价值就是儿童的快乐,IBM由于它的技术使大家沟通更简单,所以它的理念就是四海一家;微软的持续竞争力就在于每个人都要用电脑,而且电脑越傻瓜越好,微软实现了,结果它一直是行业霸主。世界500强公司的共性是:它们清楚知道社会对企业的期望价值中的哪一环,是它的份内事。
从这个角度上看,海尔也令人担心。海尔号称文化管理比较出众的,如“激活休克鱼”,“OEC管理法”,“相马赛马”等。但这只是“讲故事”,而文化管理的根本核心是什么,海尔却没有找到。
陈春花最后指出:按企业规律办事,必须做完这5方面的工作。目前中国家电业能够做好这些层面的,几乎没有。海尔目前最大的问题,就卡在第三个环节。