戴伯松：本土化中国，本文主要内容关键词为：本土化论文,中国论文,戴伯松论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方的雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最终能够取代他们的中方雇员。”
毕业于美国加州斯坦福大学的戴伯松先生来到中国之前，已经在阿尔卡特公司工作了１０年。他先后担任阿尔卡特总部传输系统部策略营销总监，ＣＩＴ公司传输部资深副总裁、网络集成和市场部执行副总裁等高层领导职务。自１９９７年１月开始出任阿尔卡特中国有限公司董事长。
与当今世界无线通讯领域的“三巨头”诺基亚、摩托罗拉、爱立信相比，阿尔卡特显得默默无闻。但在过去几年来，阿尔卡特已经是欧洲第三代手机提供商了，仅次于诺基亚和摩托罗拉，超过了爱立信。在亚太地区，阿尔卡特近年来的投资超过了１０亿美元，２０００年的定单总额增长超过６０％。比１９９９年同期增长了１００％。
阿尔卡特的前进脚步何以如此神速？它在企业管理方面的最大特色是什么？采取的是何种组织架构，对企业内部人才流动又持什么看法？在接受记者采访中，戴伯松侃侃而谈，他极力鼓吹阿尔卡特的“本土化”策略，并且能够以身作则，携妻儿老小在中国扎根多年。从小小的公司标识，到跨国企业整体经营理念，戴伯松都详细阐述了自己的观点。
兼顾三方利益
记者（以下简称“记”）：我很喜欢阿尔卡特公司的标志，尤其两个一上一下、一实一虚、一正一反的三角形的对应与互动很有意味，请问标志的具体涵义是什么？
戴伯松先生（以下简称“戴”）：关于这标志有好几种不同的解释方法，其中一种是，我们必须兼顾三方面的利害关系，这三方面分别是我们的客户、我们的雇员和我们的股东。
记：这种理念在阿尔卡特平时的经营管理当中是如何贯彻和体现的？戴：我先从客户谈起。如果我们不能使客户满意的话，就不能长时间地留住客户。如果他们不满意，他们就会离开你从而转向你的竞争对手，竞争中一个最关键的意识就是客户的满意度。
接下来看股东，我们这个产业增长速度非常迅速，每年都以１５％～２０％的速度扩展。对于公司来说，要想取得发展，第一步必须要有资金，这就需要获得投资，或者赢得银行家们的信任，能够获得贷款，所以你必须要给你的股东建立起一种信心，使他们信任你。公司的业绩在预测上必须是清晰、明确的，而且要保证能够兑现。如果在这些方面都能做得好的话，公司的股票价格就会上升，换句话说，在竞争中就不会担心被别人赶上。与此同时又可以获得额外的资金，以更低的成本进行收购。我们目前的业绩非常优秀，到２０００年６月份，我们的销售额就已经增长３７％，这就意味着我们股票价格的攀升是非常迅速的，这对公司来讲很有利。
目前阿尔卡特的主要股东都是些什么背景？
我们的股东是很多的，现在越来越多的股东是公司的雇员，雇员股东已经占到７—８％，另外还有很多跨国的投资机构，如养老基金和退休基金，他们都很乐意把钱投入阿尔卡特，这些股东占到一半，甚至比一半还多一点，虽然我们是一家法国公司，但国际投资者已经占到４０％。那么请您接着谈第三方面。
第三方面就是雇员，雇员的满意程度对于公司成功与否也是非常关键的。在我们中国公司总部的雇员当中８０％有大学学历，如果要想具有竞争力，我们必须聘用那些高水平的雇员，为此我们必须吸引住这些雇员，至少要把他们留在公司呆上几年。比如负责全球产品开发的工程师，要想吸引、留住他们，钱多少并不是最重要的因素，他们最关心的是和公司的其它部门一起协同工作，成为这样一个强大的团体当中的一员，而且能确实感到他们的工作具有全球性的影响。
另外，公司也必须有一些独到之处，要有一些在世界上处于领先地位的技术。如果你的技术在世界上处于领先地位，喜欢这项技术的人就愿意加盟到这个公司里来，与公司的领导者共同工作，从而又在技术开发方面进一步攻坚，使在今后几年当中公司仍然能够在世界上处于领导者的地位。
为此，在开发新产品的时候，我们不仅要面向中国市场，还要面向世界市场，中国市场当然很令人兴奋，但是光有中国市场还不够。我们发现大学里那些年轻的工程师，他们希望在国际市场上能有所作为，希望能了解到最先进、最新的技术，所以在手机方面，在上海就设有我们在全球范围的两个研发中心当中的一个。另外我们还希望今后能把我们的第三代移动网络技术也在中国建设。在这些领域我们都需要各个方面的人才，金融方面的、销售人员、律师以及负责公共关系的等等。
“本土化”是最大特色
记：与其它的跨国公司相比，阿尔卡特在管理上有什么特色？
戴：我们的最大特色就是本土化或者叫当地化。对于当地部门来讲，这是最具有激励作用的方式。我们在中国的组织机构，相对于我们的竞争对手而言是很优越的。我们的中方雇员有５０００名，而外国的雇员只有７０名，还不到２％，每年外方的人数还在下降，因为只要一发现中方的雇员能够胜任他们的工作，我们就选用中方的雇员，而让外方的雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最终能够取代他们的中方雇员。目前，我们有几个部门全都是中方雇员，比如公共关系部、人力资料部、项目管理部，我们在中国的１５家合资企业，６家独资公司中有７—８家公司已经完全由中方人员管理。
记：现在市面上好像很少见到阿尔卡特的手机，这是什么原因？在产品方面阿尔卡特是如何体现“本地化”特色的？
戴：原因很简单，在手机方面我们起步是比较晚的。但是在过去的三年当中，我们在手机领域取得了很大的进步，现在在欧洲，我们已经是第三代手机提供商了，仅次于诺基亚和摩托罗拉，已经超过了爱立信。今后我们会花很长时间来做广告，以及其它能提高我们的销售额的一些活动。
我们现在的很多产品都是面向中国生产的。比如我这个手机，“个头”较小，在欧洲就不适合。因为欧洲人的手掌大，手指头较粗，用起来不方便。我们在中国有一群工程师，他们为中国市场开发产品，当然这些产品也销往亚洲其它国家。在全球范围内，我们在手机市场上的地位是越来越高了，我们原计划２０００年将手机的销售额在１９９９年的基础上再翻一番，实际上到今年６月底我们就已经实现了这个预定的目标。
立体的协调模式
记：请问阿尔卡特是如何来满足当地消费者不断变化需求？
戴：客户在需求方面不断地变化，所以我们也需随客户的要求而改变。原来中国客户对手机的要求仅为黑色，但现在中国人的观念已有转变，要满足客户需求我们要做许多努力，比如优质的产品，提供较详细的相关资料，服务好的维修中心。
阿尔卡特会从以下三个方面入手：
１．供应最好的产品；
２．不断进行经常的追踪调查，以满足潜在市场的需求，同时不断提高客户的满意度，如返修服务、调查数据提供达到的功能；
３．优化资源，如建立返修基地。在高科技产业中谁最了解客户需求，谁就成为客户回头光顾对象。从政府角度讲，会对企业有要求，但远远不够。所有知名公司会遵守政府规定，但跨国企业仅依据一个国家政府规定是不够的，我们还必须满足不同国家政府的要求。
记：阿尔卡特公司是一个什么样的组织结构？你们是如何保证各个分支机构在全球范围内的协调一致，并对每一个区域市场的变化迅速作出反映的？
戴：大型跨国公司是立体式的结构，无外乎政府关系、客户关系、核心责任部门如市场公共关系部、产品部均是各自负责自己的工作。
所谓立体式结构，分横向和纵向，横向中如金融部、人事部，负责整个国家；纵向中如产品部门，则负责全球的工作。我们的汇报方式采取双轨制汇报，一是向总部报告，另外则是向上海的亚太区汇报，这样做以保证国际化的运作及对市场充分了解。阿尔卡特比其它企业更具有全球化的性质，它的业务遍及全世界１３０多个国家和地区，在北美的覆盖率达到２０％。另外拥有高效的通讯设备也是阿尔卡特公司做出超于其它企业决定的一个重要因素。
记：阿尔卡特这几年有没有过大的失误？如果有，你们又是怎么从失误当中走出来的？
戴：１９９８年曾有过一次失误，由于在对金融界人士介绍我方公司时产生误解，使我们的股票下跌了３８％。此后我们努力加强与金融界人士的及时沟通，以避免再次发生误会。现实当中变化非常之快，绝对没有失误是不可能的。出现问题并不可怕，可怕的是没有及时地应
变。此外，上市公司对股东的沟通也是十分必要的。
记：您怎样看待人才流动问题？
戴：这个行业每年以１５％～２０％的速度增长；因此变化会很大，年轻人选择不同的工作是出于自身发展的考虑。我们公司员工年龄较轻，有些年轻人希望有出国深造的机会，我们从不阻止，还会为他们创造机会。我们很高兴地看到很多出国深造的员工在学成之后还会返回阿尔卡特，或者在国外的分支机构继续为阿尔卡特工作，所以并未失去太多的人才。同时，为了稳定员工在中国工作，我们做了以下工作：
１．投资建立研发机构；
２．福利待遇、住房基金、股票认购，甚至于将股票送给员工，由此体现公司利益与员工息息相关，并提供机会让员工去深造。
我们要做的不仅是给员工提供福利、机遇，更重要的是要为他们创造一个美好的未来。