本土营销淡出：是进化还是退化？，本文主要内容关键词为：本土论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
多年以来，中国本土企业一边羡慕着跨国公司的财大气粗，一边摸索着自己的营销道路，在磕磕绊绊中建立了自己的“王国”。
如今，“老子也终于有了钱”，咱也要国际化，按照国际通行营销理念改造自己的营销体系，逐步放弃赖以成名立万的草根营销术，转而向跨国公司的那一套妖艳做法靠拢。
但不少企业实践后发现，不论学得多么逼真，在消费者的眼里，洋品牌那味道就是不一样。土鳖就是土鳖，而土鳖企业的老板有了钱，还不是一样开宝马、戴劳力士、穿阿玛尼？
连老板自己都不用自己造的产品，本土品牌又何谈对抗、追赶跨国公司？于是本土企业陷入一个尴尬的境地：是坚持自己的草根营销，继续落草为寇做山大王，还是接受跨国公司的理念乃至资本招安，成为国际资本的马前卒？
开篇：本土营销要树立自信
二十多年前，当跨国公司大规模进入中国时，消费者在仰视它，专家们在迷信它，本土企业在学习它——跨国公司不是本土企业的梦想，就是本土企业的标杆。
二十年后，本土企业已经群体崛起了。尽管跨国企业有像可口可乐和宝洁这样在中国表现杰出的企业，但总体成功率并不高。英国《金融时报》在一篇报道中发出了“中国：外企的福地还是墓地？”的惊呼。客观地说，在二十年的中外对抗中，本土企业并未落败。
本土企业的特点在于：谈到未来时，它是富有理想的；谈到现在时，它又是立足现实的。毕竟本土企业与中国市场有天然的结合优势。立足于现实的结果是：本土企业形成了一些独特的营销价值观和营销体系。尽管这些本土营销体系有悖于教科书式的主流理论，有别于跨国公司的标杆操作企业，但本土企业的群体成功有其道理。
但本土企业在营销上却正在失去自信。许多企业通过“本土式”的营销模式崛起，但对“草根优势”怀有复杂的感情，既觉得它很实用、有效，潜意识里又认为它并非“正宗”，上不得台面，自己的成功纯属偶然，于是纷纷转而效法跨国公司的做法。就算还在“土法炼钢”，也不过是权宜之计。
中国企业应该在营销上树立自己的自信，决不应妄自菲薄。我们不仅应重新审视曾经作为梦想和标杆的跨国公司，还应重新审视本土企业赖于成长的成功之道。本文列举了二十年来中外企业营销战中的典型对抗，希望本土企业能从中找到自信和方向，而不是盲目崇外，放弃了自己的看家本领。
第一话：战略与策略
机会导向的营销VS资源导向的营销
未来学家奈斯比特曾说：“成长不是靠解决问题，而是靠抓住机会。”
本土中小企业经常被批评为机会主义，什么赚钱干什么。其实，机会主义不应该是一个负面标签。
战略可以分为基于资源的战略和基于机会的战略，经典战略理论讲的基本上是基于资源的战略。因此，中国的中小企业经常被人批评为没有战略。其实，机会主义本身就是最适合中小企业的战略，或者干脆就叫做机会主义战略。
机会主义战略不好吗？很多中小企业缺乏资源、缺乏规模、缺乏品牌、缺乏核心技术，按照一些人的观点，似乎就不该活下来，更不要谈与跨国公司竞争了——那还不是鸡蛋碰石头吗？
然而，不少本土企业不仅活下来了，而且还迅速发展壮大了。这些企业虽然缺乏资源，但中国却不缺乏机会。
英国《经济学家》信息部与美国哥伦比亚大学的联合研究表明，中国市场机遇全球第一。胡锦涛主席在“十七大”报告中也提到中国“机遇前所未有”、“抓住和用好重要战略机遇期”。
现在不是流行蓝海战略吗？其实，找到一个大家没有发现的机会，难道不是蓝海战略吗？因此，当机会主义战略遭人诟病时，我是倾向于为本土企业辩护的。
机会没有被人发现时，不是机会；机会被所有人发现时，也不是机会。所以，机会不仅是一种稀缺资源，发现机会本身就是一种能力。机会肯定不是来自于老板在办公室的冥思苦想或专家的逻辑分析，机会往往来源于市场的灵感，来源于对市场和消费者的深刻理解，来源于深刻的市场洞察。
所有这些都要求老板贴近市场，深潜市场。一家中型企业的老板找到了我，说行业已经实现了产业集中，生存已经很困难了。我带着他深入一线走访了一趟，很快就发现了机会，并找到了抓住机会的办法。企业还是那个企业，但因为机会的发现，这个企业已经处于不一样的状态。
中小企业发现的市场机会通常是战术机遇，战术机会能够让一个企业“从无到有”。但是，只有“战略机会”才能促使企业实现“从小到大”的飞跃。
中国目前仍然存在着下列战略性机遇：
一是众多产业仍然高度分散，企业有快速崛起实现产业集中的机会；
二是很多行业市场重心下沉仍有很大空间，为企业快速布局、快速崛起提供了机会；
三是中国作为追赶型国家，很多产业的消费波次还没有到来或即将到来，谁抓住就是机会；
四是很多产业正面临着产业升级的机会。产业升级有可能让领先者的规模优势变成“规模包袱”，这是后来者崛起的机会。
近期拜访企业，谈得最多的就是竞争激烈。难道真的如此吗？可能是因为发现机会的能力退化了，才觉得竞争激烈。最近走访市场的结果证实了我的判断。
我一直以为家电行业作为高关注度行业，竞争一定非常激烈。最近，为了给一家家电企业做培训，我专程走访了市场，并访问了一些经销商，发现家电行业还有很多机会没有充分挖掘。
我不明白，为什么家电企业只会在竞争充分的大卖场打价格战、促销战，而对那么多的市场机会视而不见呢？方便面行业已经基本实现了寡头垄断，竞争应该非常激烈，我最近在走访市场时仍然发现了大量机会。
很多老板创业时离市场很近，总能抓住机会。现在规模做大了，离市场太远了，已经丧失了对市场的感觉。
一线人员天天在市场上，对机会反而没有感觉。机会需要老总们“深潜市场”，如果本土企业的老总们有娃哈哈老总宗庆后那样长期深入市场的体验，怎么可能找不到机会？
二元结构营销VS一元结构营销
中国经济是典型的二元经济结构，中国市场也表现为典型的二元市场结构，农村市场几乎完全隔离于城市市场，形成两个完全不同的市场体系。与之相对应，城市与农村市场应采取完全不同的营销策略。
跨国公司“低看”农村市场，或许是他们的无奈而不是它们的本意，因为很多世界知名品牌原本就起源于农村市场。
50多年前的日本农村很穷，当时的主流厂家认为农民买不起电视。而松下认为，日本农民虽然很穷，但他们了解世界的愿望很强烈，所以有相当的消费力，松下采取了一系列适应农村市场的策略并成功了。
沃尔玛的成功也是因为颠覆了传统乡镇的经营模式。传统美国乡镇只有几千人口，以小型商业企业为主。沃尔玛恰恰是以最先进的模式在美国乡镇起步，以至于沃尔玛坐上美国零售业第一把交椅时，很多美国人竟然对它一无所知。
中国的农村市场比美国和日本大得多，中国未来的明星企业或许就隐藏在农村市场。
跨国公司通常将农村市场视为城市市场的延伸，认为农民只是对价格更敏感，只要价格低一点就能打动消费者。但是，宝洁“三次下乡”的经历表明，跨国公司总体上误读了农村市场。
宝洁的品牌知名度难道不高吗？宝洁下乡产品的价格难道不低吗？宝洁的渠道难道没有建立吗？按照城市市场的逻辑，宝洁早就成功了。可惜，农村市场完全不遵循城市市场的营销逻辑。
乡镇商店的商圈是由血缘和乡缘构成的，这决定了店主对消费者有更强大的影响力。乡镇商店的“三尺柜台”完全改变了交易方式，与城镇市场交易行为完全不同。
中国人把营销叫做“买卖”，跨国公司善做“买”，本土企业善做“卖”。在城市市场，像可口可乐这样的企业，由于强大的品牌打动了“买家”(消费者)，尽管经销商和终端的利润非常微薄，但不得不经销。
但在农村市场，可口可乐的品牌英雄无用武之地。有消费者愿意买，但没有商家愿意卖。
“买”与“卖”遵循不同的营销逻辑——是零售商掌握话语权，还是消费者掌握话语权。比如，跨国公司总是理所当然地认为开发新产品是为了满足消费者的需要，本土企业却经常为了满足经销商/零售商的需要而开发新产品；跨国公司认为便宜产品在农村市场畅销，本土企业却认为有“价格空间”的产品在农村市场畅销；跨国公司认为品牌知名度决定销量，本土企业却认为“二批是名牌杀手”。
既然中国是二元结构市场，那么在农村市场就应该采取完全不同的营销策略，不同的队伍、不同的产品、不同的品牌、不同的渠道，甚至农村市场与城镇市场完全隔离。本土企业可以在两个完全不同的市场如鱼得水，更有部分企业经过在农村市场的韬光养晦，从农村市场反攻城市市场。
适应能力VS教育能力
虽然可口可乐、麦当劳这样的企业由于成为“价值标准”，而让那些吃中餐的消费者心甘情愿地放弃习惯品味，但大多数跨国公司就没有这么幸运。在理论界讨论“应该先做大还是先做强”时，强大的跨国公司纷纷在中国市场折戟沉沙。人们猛然发现达尔文的“适者生存”才是企业成长的圭臬。中国本土企业既不强也不大，但竟然有强大的生命力。
应该说，跨国公司具备强大的市场研究能力。从他们的研究报告看，他们对中国消费者琢磨的透彻程度似乎比本土企业深得多。我对这类研究报告的评价经常是“有数据，没感觉”。报告的结论通常是对的，但也是“不对劲的”，总有隔靴搔痒的感觉，没有点到穴位。
策划专家叶茂中经常说，市场调查是调研公司的事，他到市场就是找感觉的。市场的感觉有时只可意会，不可言传。这就是营销神奇的地方，营销从来不是完全的科学，更是艺术。
中国本土企业的能力不在于调研能力，而在洞察能力。不在于拥有资深、庞大的调研队伍，而在于老板深潜市场。中国很多本土企业的老板创业之初就是企业的“首席推销员”，他们对市场是有感觉的。
特劳特在《营销革命》中曾经说到，有效的营销战略来源于高层“深潜市场”，战略就是通过深潜市场实现“成功战术的一致化”。在企业没有做大的时候，本土企业的老板们虽然没有读过特劳特的书，但他们比特劳特要求的做得还好。
但本土企业做大后老板在干什么？有的在跑政府低成本拿资源，有的在跑资本市场圈资源，有的在赶场子“做报告”。真正深潜市场的又有多少？即使偶尔，也是兴师动众“视察市场”，而不是静悄悄“深潜市场”。现在中国的大企业老板谁能像宗庆后那样泡市场？更不要说深潜市场了。
如果老板失去了对市场的感觉，那么整个企业都会失去感觉。因为本土企业普遍还没有建立基于组织的营销能力。一个老板对市场的感觉大约只能维持三年时间，三年后就只能隔靴搔痒了。
跨国公司的主要竞争优势不是品牌，而在于它是价值标准，有教育消费者的能力。因为它们来自发达国家，被发达国家的消费者所认同。即使我们不喜欢，也只有认同。
麦肯锡的研究表明，由于中国的快速崛起，正在迅速获得心理优势的中国消费者开始怀疑跨国公司的价值标准，至少不再盲目崇拜。这正是本土企业的机会。可惜的是，不少企业正在失去对同胞的直觉与理解。
第二话：产品、渠道与品牌
产品快速研发体系VS经典产品研发体系
卡西欧是日本一个规模并不大的企业，却能在计算器领域击败索尼、日立、松下、东芝、夏普这些巨头。它采取的就是以比对手快50％的速度更新品种，以200％的速度拉高产量，以100％的速度拉低售价。这恰恰是中国本土企业的惯用招数。
专家们经常推崇跨国公司一个产品能够卖几十甚至几百年，那是因为他们已经建立了“经典设计体系”。法国奢侈品品牌Berlute总经理谢尔瑞·马曼说，“Berlute只是在有了灵感的时候才会推出新款，没有灵感的时候，可能多年都没有新款。不过，新款一旦推出，便会把它当作经典永远卖下去。”
“快速设计体系”就是以更快的速度，设计更多更好的产品，哪怕新品很多并不成功或者生命周期很短，只要不断推新品，货架上就总有新品可供顾客选择。
只要到义乌的批发市场去看一看，就知道中国企业有惊人的产品快速设计能力。这给消费者提供了多样化的选择——总有一款适合你。一款产品刚上市，便有多款新品等着替代老产品。
当中国企业以极快的速度不断推出产品时，那些经典产品也许会被花样不断翻新的产品所淹没。
本土企业的“快速产品研发体系”非常适合中国国情，也非常有效。麦肯锡调查显示：中国消费者平均每周用于购物的时间是9.8小时，美国仅3.6小时。41％的中国受访者认为，购物是他们最喜欢的娱乐方式。当消费者愿意花更多的时间轻松选购商品时，就必须给消费者更多的选择，产品的丰富化和多样化就极其重要。
中国企业的这种“快速设计体系”甚至开始受到跨国公司的推崇。从百事可乐成立至今的109年，其外观仅调整过10次；但在2007年，百事可乐就要经历超过35次的“变脸”。
与企业交流中我发现，本土企业的快速研发体系通常是“无心插柳”的结果。本土企业其实更欣赏的还是“经典研发体系”，三株和太阳神都曾提出像可口可乐那样做“百年产品”的目标。本土企业因为没有强大的研发和推广实力，只有采取“试错”开发更多的产品交给市场去试验，结果却试出了产品的丰富多样化。
中国的传统渠道市场对产品的消耗力极强，产品生命周期普遍较短。这是中国的渠道结构决定的，是中国本土企业的机会。本土企业无意中形成的“产品快速研发体系”，也是本土企业的优势。
然而，近期我们调研市场时发现，一些已经成长起来的本土企业的新品推出速度大大放缓。这些本土企业正在丢失自己竞争优势，研发投入加大了，但新品投放速度却下降了。有些研发人员甚至问我：“跨国公司能够想到的我们都做出来了，实在不知道该做什么了。”
可以说，很多本土企业在创业阶段的产品研发不是技术人员主导，而是老板主导。产品研发成功不是靠技术，而是靠市场敏感度。因此企业规模扩大后，老板主导产品研发的能力无疑会退化。本土企业通常又不具备跨国公司那样的技术导向的新品研发能力，如果没有建立市场导向的新品研发体制，就更难与跨国公司抗衡了。
我认为，本土企业不妨建立一个“技术+市场”的部门，把本土企业的快速研发体系以体制的方式确认下来。
渠道驱动VS品牌驱动
陈春花教授在《渠道驱动还是品牌驱动？》中有一段精彩的阐述： “很多经济管理方面的研究人员，特别是一些中国的研究学者，在根据有限的资料总结世界优秀企业经营的成功之处时，往往会得出这样一个结论：‘品牌经济’时代已经到来。而中国企业还没有一家可以称得上是真正意义上成功的品牌。这使得很多中国企业非常悲观，以至于对刚刚建立的渠道优势产生怀疑，进而在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’的选择上犹疑难决。”
“在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌，也无法提升市场占有率。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在‘品牌知名度’与‘渠道成熟度’两者之间，我建议首先选择渠道。”
在成熟市场国家，渠道是公共资源，企业难以控制。企业能够控制的营销要素主要是两项，一是技术(产品)，二是品牌。因此企业被迫转向技术研发和品牌，这并非跨国公司的先知先觉，而是环境逼迫使然。
而在中国市场，企业可以掌握的营销要素比成熟市场多得多，技术和品牌的投入也许很昂贵，但控制渠道的投入却很微薄。
当跨国公司进入中国时，品牌血统天生就高贵。但是，高贵的品牌或许可以操纵消费者，却无法操纵渠道。
在中国，品牌固然很重要，但品牌不能当饭吃。跨国公司恰恰就是拿品牌当正餐。这就是差别。在达能与宗庆后的博弈中，达能自认为拥有品牌控制权的优势，而拥有渠道控制权的宗庆后根本无惧达能，就在于宗庆后觉得渠道控制权更重要。
本土企业平地崛起，依靠渠道的天然障碍与跨国公司竞争，竟然正在逐步成就品牌。因此，很多企业的品牌成就可以说是“无心插柳”的结果，即“渠道驱动”最终成就品牌。
然而，本土赖于成就的渠道驱动却正面临着危险：
一是由于超级终端逐步向市县乃至乡镇延伸，压缩了渠道空间，也压缩了本土企业的回旋空间；
二是随着渠道逐步下沉至市县级市场，虽然扁平化的目的达到了，但企业却陷入了“扁平化陷阱”。在渠道没有扁平化之前，营销体系内部呈现扁平化状态，而渠道每实现一次扁平化，企业营销体系内部就增加一个层级，内部层级化抵消了渠道扁平化的效果。以前的内部管理体系是“销售部→办事处→业务员”，现在的内部管理体系是“销售部→大区(分公司、子公司)→省区→片区→业务员”。以前的二级管理体系变成了五级管理体系。
中国本土企业的营销管理渗透力普遍只有1.5个层次，这意味着超过二级的管理体系通常处于失控制状态。三株那么庞大的销售队伍一夜之间崩溃，就是因为管理失控。总部的信息经过多级传递，到达一级时已经基本失真。我的一篇文章《老板总是最后知道坏消息》之所以受欢迎，也是老板们感同身受的。
通过有效的管理真正管控渠道，这是本土企业重要的任务。否则，没有品牌驱动，又放弃了渠道驱动，本土企业还靠什么竞争？
销量VS品牌
没有人低级到认为品牌无用，却总有人误认为品牌就是一切。
跨国公司在中国，品牌是产品畅销的原因。因为在进入中国市场之前，跨国公司就已经是响当当的品牌，并且在国际市场有足够的市场份额作为品牌支撑。即使跨国公司在中国做得再差，也无损于其国际品牌形象。因此。跨国公司在中国的品牌形象不是做出来的，而是“带来的”。
但中国本土企业没有这种先天优势。
对中国企业而言，品牌是产品畅销的结果。只有足够的市场份额，才能支持一个坚实的品牌。当中国企业都羡慕海尔的品牌光环时，有谁关注过海尔品牌是奠定在一系列成功的产品上的？海尔在洗衣机行业崛起，“小小神童”这款创新的洗衣机立下了汗马功劳；海尔立足于美国冰箱市场，靠的是率先突破小容量冰箱(目前已占据同类细分市场50％以上的份额)。对中国企业而言，没有坚实的市场份额和杰出的“声誉产品”，品牌就没有基石。
跨国公司因品牌而成功，本土企业也要做品牌。这是很多人的思维逻辑。然而，这种思维逻辑恰恰是犯了“标杆谬误”的错误。因为强大品牌最不害怕的恰恰是弱小品牌。
以强大的销量破解强大的品牌，以强大的销量托起强大的品牌，这是很多本土企业成长的逻辑。10多年前，当我们提出“不是名牌也畅销”、 “不做品牌做销量”时，虽然一些人不屑，却受到中小企业的普遍欢迎，并因此成就了一些企业。
现在，本土企业弥漫着一股“品牌比销量更崇高”的氛围，企业的大量资源投入了产生不了多少销量的品牌造神过程中。这种人造品牌正在成为本土企业不堪承受之重。
“品牌谬误”，是因果关系的颠倒。我们应该认识到，品牌和规模并不是跨国公司在中国成功的最根本原因，对中国市场的适应能力和应变能力才是决定其命运的根本。“到什么山上唱什么歌”、“做一个本土化的跨国公司”，才是在中国成功的跨国公司的真正经验之所在。
中国企业肯定要做品牌，但不要“冲着品牌去做品牌”。当你把一切都做对了，当你成功了，你就是当仁不让的品牌。受消费者钟爱的产品和市场份额才是品牌的基石，“绝对的销量产生绝对的品牌”才是颠扑不破的真理。
与跨国公司竞争，要有“田忌赛马”的智慧。在对手的强项上竞争，本土企业永远是输家。跨国公司怕什么，本土企业就偏要做什么。这应该是本土企业在制定营销策略时的一个基本价值取向。
我们愿意在此再次重申：销量是品牌的载体，绝对的销量产生绝对的品牌。销量是水，品牌是舟，水能载舟，也能覆舟。销量是品牌的原因，品牌是销量的结果。只有强大的销量才能托起强大的品牌。
第三话：销售管理
五千五万精神VS营销贵族
10多年前，我们首次提出“五千五万”(踏遍千山万水，吃尽千辛万苦，想尽千方百计，走进千家万户，说尽千言万语)的营销理念，很快就风行全国。现在，本土企业的业务员有谁还记得这样的理念？
我们曾经羡慕跨国公司的业务员住五星级酒店，“西装领带公文包”，本土企业也窃喜正是跨国公司的这些“营销贵族”给了我们机会。跨国公司或许需要给消费者距离感，才能“让距离产生美”，本土企业却只有与消费者打成一片，“说消费者听得懂的语言，穿与消费者相似的服装”，才能打动消费者。
但现在，经销商们抱怨不止的是“业务员一代不如一代”。本土企业还没有升级“贵族企业”的资本，一些营销人员却正在变成“营销贵族”。
我们曾经做过抽查，发现在炎热的夏天，绝大多数业务员待在宾馆或招待所吹空调，雨天已经快成了业务员的“法定休息日”。一位曾经在跨国公司工作过的朋友说：“在本土企业虽然收入低点，但工作真轻松，闲暇也是一种收入啊！”
而我服务的一家深圳企业，通过分析业务员行为，发现只要管理到位，业务员工作效率可以提高3倍。但就是这家效率并不高的企业，在同行眼里竟然是一家高效的企业，是其他企业学习的标杆。
我曾经总结很多企业的业务员基本上处于两种工作状态：一是“忙而无效”，二是“老鼠戏猫”。
所谓“忙而无效”，就是“工作努力，但没效率”。出现这种现象不能归罪于业务员，因为极少有本土企业进行过业务员效率分析。
所谓“老鼠戏猫”。就是业务员利用“无为而治”的管理状态，“干个人的事，说企业的问题。”很多老板将业务员的此种状态归纳为职业的退化，其实应该是老板管理的退化。我们一直有这样的理念：如果个别业务员无能，问题可能出在个人身上；如果业务员集体无能，问题一定在老板身上。如果个别业务员缺乏职业道德，问题可能在个人；如果业务员集体缺乏职业道德，一定是老板管理无能。
中国本土企业营销最大的浪费不是广告浪费，不是促销浪费，而是由于管理不到位而产生的人员低效，由于监督不到位而产生的人员费用浪费。
我们无意要求本土企业或业务员回到过去那种“自动自发”的精神状态。社会在进步，人们总会有“人心不古”的感觉。但我们要求企业管理必须进步，因为可怕的不是员工的工作执行力下降，而是管理者的管理执行力没有上升。
激励导向VS管理导向
分片包干、提成制、业务员经销商化，这种现象可能是本土企业特有的现象。确实，不少本土企业就是靠这种“放弃管理的管理”，以无为而治的方式快速发展起来的。很多本土企业的理念是：只要给够激励，业务员还需要管理吗？
本土企业对激励的偏爱胜过跨国公司，原因有五个：
一是基于“白猫黑猫论”，不管业务员是如何做的，只要卖出去就行。
二是因为企业不会管理过程，不会分工协作，只会管理结果。上司给部下打电话，通常不是问“在干什么”，而是问“完成多少销量”。管理结果的方式就是激励导向的包干制、提成制。
三是政策空间大，能够释放出较多的政策激励业务员。
四是中国人对激励的偏爱。不知何时，很多中国人形成了“激励比控制崇高”的倾向。
五是市场竞争不够激烈，有积极性就有效果。
激励导向的极致就是业务员经销商化，把业务员变成“二老板”，如某企业低价放货给业务员，然后由业务员自行加价、自行招人、自行定政策。业务员把亲戚朋友都召集来替自己卖货，俨然一个不折不扣的“二老板”。
当然，这种方式在幼稚行业的快速成长期非常有效。
跨国公司虽然也考核结果，但很少是纯粹结果导向的激励政策，更多地采取过程控制的方式。不要以为“结果控制”与“过程控制”只有两字之差，以本土很多企业目前职责不清、流程不清、过程不清的现状，过程管理基本无法进行。
本土企业目前正面临着激励失效的困惑。一是“激励导向”的管理模式适合于跑马占地的营销时代，而多数行业正在进入精耕细作的时代，需要更多的过程管理；二是80后的业务员对于激励的敏感程度在下降，他们更倾向于寻求“收入与闲暇的平衡”；三是企业的政策空间变小，难以拿出有足够诱惑力的政策激励业务员。
建立基于过程管理的激励，是本土企业无可逃避的选择。
跑单帮VS营销团队
“21世纪什么最重要？人才。”但对人才的理解却是中外有别。
本土企业渴求的人才通常是“能力独立于企业的人才”，即没有公司任何支持也能做得很好的人才，也就是《把信送给加西亚》中罗文中校那样“自动自发”式人才，或者称为“跑单帮”的人才。
跨国公司的人才通常是“能力依赖于团队和企业平台的人才”，即在本企业干得很好，离开企业就逊色了，这就是团队式人才。
本土企业经常发现这样的现象：从跨国公司高薪招聘的人才，在本土企业经常无用。究其原因，人还是原来的人，变化的只是他们依赖的团队和平台。
以我的观察，从单兵作战能力看，本土企业要高于跨国公司；从团队配合看，本土企业不是对手。本土企业的员工收入虽然不高，但人力费用并不低。因为本土企业通常是用“摸着石头过河的方式”筛选人才，能够过河者就是罗文中校式的能人。据我观察，本土企业招聘业务员的留存率(三个月试用期内)只有30％左右，远远低于跨国公司。
2004年，《销售与市场》率先发出了“走进后业务员时代”的号召，本土企业感兴趣的极多，要求笔者去讲课、培训的也不少，但执行起来困难重重，主要是因为缺乏团队和平台。
正是因为有少数“能人”，本土企业才能够平地崛起，从无到有。但是，寄希望于发现、培养或猎头的方式求得更多的能够以一当十、以一当百的营销人才，从而把企业从小做大，可能注定要失望。因为像罗文中校那样的人才总是可遇不可求的。
企业只有发现了以一当百、以一当千的办法，才能把企业从小做大。成功的企业并非人才济济，而是能够让平凡的人做出不平凡的业绩。要做到这一点，专业化、标准化(模式化)、团队化是必由之路。专业化就是不培养全能人才，只培养专业人才。标准化就是让业务员先做好标准动作，再做自选动作。团队化就是通过互补形成相互依赖、相互贡献的关系。
团队建设一向受本土企业重视，但我认为中国营销形成团队的企业极少。本土企业的团队通常只是“精神团队”而非“工作团队”。
在一家非常重视团队建设的企业，我曾经问过两个问题： “一支由11名前锋组成的足球队是不是团队？”少数人回答是，多数人回答不是。我紧接着问：“你们的营销团队是不是这样的团队？”大家这才意识到，原来营销队伍还根本就没形成工作团队，所谓的团队建设只不过是走走形式的企业文化建设，是大家的精神纽带而已。
结束语：本土营销是去是留
当跨国公司进入中国时，他们强大到本土企业难以竞争和模仿的程度，反而成就了部分本土企业。因为本土企业无力直接交锋时，就只有避其锋芒，错位竞争；无力模仿时，就只有创新、适应。
当本土企业在传统渠道市场韬光养晦、发展壮大后，必须与跨国公司当面交锋时，就必须重新思考与跨国公司的博弈问题。
第一，跨国公司怕什么？
其实，研究跨国公司不怕什么，比研究跨国公司怕什么更重要。凡是与跨国公司同质化的营销策略，跨国公司都不怕。因为在这些策略领域，跨国公司是“鼻祖”、“师父”、“正统”。用“师傅”的招数打败“师傅”很难，但徒弟乱拳或许可以打败“师傅”。
目前与跨国公司拼品牌、拼研发、拼系统优势，本土企业都没有优势。因为强大品牌最不害怕的就是弱小品牌，强大的技术最不害怕的就是模仿的技术，强大的系统最不害怕的就是混乱的系统。
第二，向跨国公司学什么？
跨国公司并非天生的跨国公司，他们也是从小长大的。跨国公司并非创业初期就技术领先、资金雄厚、人才济济，它们的品牌也是几十年积累起来的。学习跨国公司，不妨分为两个阶段：第一阶段，学习跨国公司的“成长史”，即学习他们如何从小做大，成为跨国公司；第二阶段，学习跨国公司的“辉煌史”，即学习他们如何做真正的跨国公司。
沃尔玛无疑是中国商业企业学习的样板，那么，中国商业企业到底应该向沃尔玛学习什么？如果学习沃尔玛的“全球采购”，中国商业企业做不到；如果学习沃尔玛发射人造卫星建立的后台支持系统，中国商业企业更做不到；如果学习沃尔玛集中配送、密集开店的模式，它在中国的试点还没成功，中国商业企业暂时还不必去交这个学费。
中国企业向沃尔玛学习什么？凡是与规模、实力有关的内容，中国企业都没法学；凡是与创业、成长、永恒相关的内容，都值得中国商业企业借鉴。
比如，沃尔玛在美国大城市零售业过度竞争的情况下，从被人遗忘的乡村小镇起步，就非常值得中国商业企业学习。即使沃尔玛已经成为世界500强之首，仍然把总部设在创业时的乡村小镇。反观中国的大型商业企业，有几个是这样做的？
又比如，沃尔玛创业之初在没有规模优势和采购成本优势的情况下，如何做到“天天平价”，就非常值得中国商业企业学习。
再比如，沃尔玛把“顾客第一”的理念细化到“三米微笑”、“八颗牙”的标准，就值得中国商业企业学习，因为这是沃尔玛价值体系中永恒的内容。
第三，中国市场对跨国公司构成的障碍是什么？
如果说4P是营销的基本框架的话，跨国公司的营销已经简单到只剩下1P了，即产品(品牌)。像耐克这样的企业几乎只做两件事：一是产品研发，二是品牌推广。
跨国公司进入中国，基本上延续了这种营销模式。
但中国市场才是4P营销如鱼得水的市场，中国本土企业把4P组合应用自如，特别是渠道组合。因此，渠道在相当长的时间内将仍然是跨国公司的天然屏障，也是本土企业继续韬光养晦的地方。
第四，本土企业的天然竞争优势是什么？
10多年前，可口可乐“水淹七军”。现在，本土饮料企业再次崛起，逼得可乐的市场份额逐年下滑。本土企业靠什么取胜？靠的是“中国营销元素”，如王老吉的“凉茶”。几乎在每个本土企业取得竞争优势的行业，我们都发现了“中国营销元素”。
当本土企业创立自己独特的营销模式时，中国营销元素曾经被怀疑、批评，最后也只能被认同为“草根”。其实，这恰恰是中国营销的进化。
当本土企业在一线市场与跨国公司正面交锋时，本土营销将融入更多的国际元素，不知道这是中国营销的进化还是退化？
实际上，家门口的国际化将逼得所有的中外企业成为混合营销模式。同时，也只有带有中国营销元素的营销才是最有资格走向世界的。因为只有民族的才是世界的。