完善和发展企业集团的对策探讨，本文主要内容关键词为：企业集团论文,对策论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
编者按 如何完善和发展企业集团，是企业改革和发展面临的重要问题。对深圳特区的企业来讲，也是一个具有很强针对性的问题。
特区现有的企业集团要上水平、上规模、进入高速成长阶段，必须按照现代企业制度的要求进行改造和重组，但如何具体推进这项工作，仍有许多问题需要探讨。
《完善和发展企业集团的对策探讨》一文，从不同层面提出了完善特区企业集团的对策，对推进企业集团的发展无不启迪。
企业集团作为现代企业的组织形式之一，在我国经历了十多年的风风雨雨，期间有一轰而起，蓬勃发展的狂飙时期，也有停止不前，苦苦挣扎的徘徊阶段。目前，在建立社会主义市场经济体制和现代企业制度逐步深入的条件下，企业集团能否抓住机遇在实践中获得突破性进展呢？笔者认为以下问题值得深入探讨和研究。
一、关于公司化改造的目标选择问题
企业集团是企业法人的联合体，具有多层次、多功能、多元化等特征，其中，每个企业集团都有自己的核心企业即集团公司或总公司。所谓公司化改造，主要是指对企业集团的核心企业即集团公司进行现代企业制度改造。对深圳特区企业集团来说这一改造早在几年前已经开始进行，并且卓有成效。其突出的一点就是不少集团公司经过公司化改造，成为上市股份有限公司或内部股份有限公司，从而，给企业集团的发展带来了生机和活力。但是成为股份有限公司的集团公司毕竞是少数，仍有相当一批集团公司由于种种原因，依然维持着原有的框架不变。因此，对特区企业集团进行公司化改造的任务仍然十分艰巨，即使已改组为股份制的集团公司企业，也依然需要在转换机制上狠下功夫。
当前，特区企业集团进行公司化改造，建立现代企业制度的试点已在逐步进行，但是如何确立符合本公司的具体目标模式，仍是一个值得研究的问题。笔者认为，公司化改造并不完全等同于股份化改造，这应该引起我们的重视，否则，会误导大家陷入种种不切实际的幻想之中。事实上，公司化改造应从各自的实际出发，选择合理的目标模式，条件具备的可以改造为股份有限公司，其中，大量企业可以改造为有限责任公司。作为有限责任公司，有的可以改造成为国有独资有限责任公司，如深圳免税供应总公司；有的可以改造为国有资产经营性公司（从责任的有限和无限上划分也可看作是有限责任性质的公司），如深圳建设集团公司；更多的可以改造为普通的有限责任公司，甚至是中外合资的有限责任公司。集团公司属下业绩突出企业可以合并重组为上市股份有限公司，但作为企业集团的核心企业──集团公司可以通过参资，出让部分产权或银行转债为股的方式改造成为有限责任公司，这是一层含义。从另一层含义上讲，作为有限公司的集团核心企业，可以发展成为金融性为主的投资控股有限公司；也可以培育成为以拳头产品群体为主的生产经营性控股有限公司；还可以发展成为二者兼而有之的混合控股有限公司。从特区企业集团起步早、发展快、规模大、综合性强、资产联结纽带明显的实际来看，选择混合控股有限公司作为公司化改造的目标模式应该是明智之举。
二、关于领导体制和领导素质的问题
目前，企业集团的领导体制主要有两种形式：一是总经理负责制或总裁负责制；二是董事会领导下的总经理负责制。此外，还有名义上采用后者，但实际上董事长和总经理由一人担任，通常称为“一肩挑”，笔者认为，中小型企业集团公司宜采取总经理负责制，可以发挥决策快捷、指挥灵活的优势，但是大型企业集团公司还是采取董事会领导下的总经理负责制为好。并且，不要采取所谓“一肩挑”，否则，会出现责权不明，约束力不强等弊病。因此，改制为有限责任公司的集团公司，其领导体制应严格按照《公司法》的规定，设立股东会、董事会、监事会和经营班子等分层次的治理结构。不同的权力机构，各司其职，各负其责，相互制约，形成层次分明，逐级负责的领导体制。这种领导体制，能适应现代化大生产和现代市场经济的客观要求，有利于实现企业经营决策的科学化、民主化和专业化。
企业集团不仅要建立科学的领导体制，而且还对企业领导人提出了更高的素质要求。从思想素质来看，要求领导能树立市场经济的观念，要有开拓创新的精神和强烈的事业心；从管理素质来看，要有驾驶大型企业集团的领导艺术和本领，精于决策，善于用人。此外，企业集团的领导人在年龄、气质、专业技能等方面要实行互补，要不断地交流、调整和充实，达到最佳组合，形成整体管理优势，并保持一定时期内的相当稳定性。
三、关于组织结构和基本管理模式的问题
企业集团的组织结构和基本管理模式应该讲是一个早已解决了的问题，可是，仍有些人概念不清，认识模糊。因此，有必要对该问题作进一步阐明。笔者认为，企业集团的组织结构应包括以下几个层次：
1.核心企业，是指通过掌握其他企业一定比例的资产或股票，从而能实际控制其经营活动的母公司。它是企业集团的最核心部分。作为混合控股公司的母公司除了投资和掌握子公司的股份外，本身也进行生产经营活动。这里应当指出的是特区企业集团的母公司由于大多数是脱胎于行业行政公司，因而经营性业务活动开展的非常不力，这一点笔者在后面还要专门谈到。
2.紧密层，由核心企业控股但在法律上独立的法人企业通常称之为子公司组成。基于母公司对子公司控股权的关系，母公司对子公司的经营决策、战略方向、人事任免等各方面有着重要的影响，通常由母公司委派主要负责人进行管理。特区企业集团在最初的发展阶段由于先有子公司，后有母公司，导致这种母子公司关系并不十分正常，尽管在后来的发展中这种母子关系有所改善，但远远说不上紧密。因而需要通过公司化改造重塑母子公司关系。
3.半紧密层，由核心企业直接参股或者是其子公司参股，但未达到控股界限的公司通常称之为关联公司组成。由于控股公司对关联公司只是持有一定数额的股权，一般难以直接委派人参与管理，因而关联公司比子公司独立性更大。前一阶段特区企业集团旗下关联公司发展过多，链条拉的过长，因而往往失控，对这类企业应该重点进行清理整顿，通过关、停、并、转、卖、承包、租赁等形式调整结构，缩短战线。
4.松散层，是指与集团核心企业及其子公司无资产关系，但以合同或协议形式长期协作经营的企业组成。由于特区企业集团大多数缺少拳头产品，产业规模又小，因而与松散层企业的配套协作关系远远没有建立起来，因而，集团初创时期自愿申请加入的企业后来又都自动游离出去，要想吸引这类企业回来有赖于核心企业自身实力的发展壮大，不可强求。
企业集团是具有多层次组织结构的企业联合体，因此，从整体考虑，其基本管理模式，应着眼于形成“五大中心”，建立“三个机构”。
所谓“五大中心”即投资中心，财务结算中心、资产经营中心，监督管理中心和经营服务中心。
投资中心，其重点是搞好集团投资决策，对项目进行科学的可行性分析并决定是否立项和纳入预算支出之中。
财务结算中心，其重点是搞好集团企业资金筹措、资金融通和资金运作与管理。
资产经营中心，其重点是搞好集团存量资产的结构调整和优化重组，提高资产收益率。
监督管理中心，其重点是以资本利润率和净资产增长率等经济指标为考核体系，搞好对集团子公司和关联公司的跟踪分析与监控，确保国有资产的保值与增殖。
经营服务中心，其重点是通过完善和强化核心企业在金融、技术、销售、人才、信息等方面的功能，为集团成员企业提供有效的服务，。
所谓“三个机构”，是指集团公司的决策机构，执行机构和监督机构。
决策机构，即集团公司董事会，其主要职权是决定集团的发展战略和经营方针；审议重大的投资项目；任免集团公司的总经理，并根据总经理的提名，审查、批准副总经理与财务、人事负责干部的任免；决定公司的机构设置和人事、财务等重大的管理制度以及修改公司章程等等。
执行机构，即以总经理为首的经营班子及其职能部门，其主要职责是制订集团公司的近、中、长期发展规划和年度生产，经营计划；主持集团的各项日常工作，并对集团的经营成果负责；根据董事会审议并通过的年度财务预算计划，具体处理集团的各项财务开支；据董事会审议通过的机构设置方案，任命各职能机构的负责人等等。
监督机构，即集团监事会，其主要职权是监督集团的重要经营管理活动和主要干部的行为规范。此外，还要充分发挥党委、职工群众的监督力量，使这三种监督形式，相互补充，共同发挥监督作用。
四、关于核心企业的实体化建设问题
有人说：“十个集团九个空”，这种说法固然有夸大其词的一面，但是，目前特区企业集团不同程度上都存在散的倾向却是事实，造成这种局面，除了体制上的原因外，主要就是集团核心企业的实力不够。因此，一方面要深化改革，转换机制，建立现代企业制度；另一方面。要调整结构，突出重点，加强集团核心企业的实体化建设。
首先是产业结构调整。特区企业集团要按照市里的统一布置向基础产业和高新技术产业倾斜，集中人力、物力、财力向能源、交通、通信、计算机及其软件、微电子等产业投放。与此同时，对房地产、证券、酒店、娱乐等产业要加以适当限制，不能任其蔓延。其次是产品结构调整。特区集团公司要从自身实际出发，选准突破口，开发一两个属于自己的拳头产品，并以拳头产品为龙头，形成专业化批量生产，发展规模经济，提高产品的市场占有率。最后是企业结构调整。企业集团内部凡是长期亏损，产品无销路的企业通过产权经营、资产优化重组来调整企业结构，凡是产品类同，规模不大的企业依据市场要求搞好企业重组。此外，作为混合控股型的集团公司要在增强投资功能的同时，扩大核心企业自身的经营实力，在本部设立若干经营部门开展营业活动，甚至可以取消部分全资子公司的法人地位，将其纳入核心企业的经营体系，统一规划，统一运作，与所属成员企业逐步建立起牢固的生产经营纽带，使集团公司与成员企业真正成为资产，经营一体化的命运共同体。
五、关于综合功能发挥与整体效益的问题
企业集团与单个企业相比其优势不仅仅在于数量的增加，更主要的是发挥综合功能所带来的抗风险以能和整体效益。这一点已被企业集团的创始者们所认识并加以实践。特区不少集团在几年前就设立了自己的进出口公司、研究开发院、财务公司等等，形成功能齐全的经营机构，但是其综合优势和整体效益并没有达到预想的效果，其根本原因是这些机构并没有真正纳入集团的运作体系之中，而仅仅是成立了一个又一个独立的业务公司，各业务公司都忙于自身的经营和发展，其他成员企业难于从这些功能性公司获得应有的支持和帮助。所以，重新界定这些功能性公司的职能和作用，矫正其行为偏差已是刻不容缓。
财务公司是企业集团直属的一个金融机构，具有独立的法人地位，业务上接受当地人民银行的领导行政上隶属集团领导并按集团董事会的战略决策开展业务活动，其职能表现在两个方面：一方面要搞好国家银行许可范围内的金融、证券和外汇等业务：另一方面，应成为集团内部的财务结算中心，做好资金运用、分配、调剂和监控。也就是说企业集团的财务公司具有金融管理和企业管理的双重职能作用。目前特区有些企业集团的财务公司明显缺乏后一种功能，致使集团公司对下属企业应该管得了，管得好的事，变得干不了，干不好，从而大大削弱了集团公司的控制力的吸引力。有鉴于此，企业集团要强化财务公司的直接领导，建立健全相应的业务机构──内部结算中心，充分发挥财务公司在企业集团中的财务管理核心作用。
技术中心是归集团直接领导的具有高层次、高水平的研究开发机构，其财务实行单独核算，所需经费由集团提供，不要求自负盈亏，独立经营。技术中心的主要功能是为企业的产品更新换代和生产技术水平上台阶提供技术成果和技术储备，增强企业的发展后劲，追求整个集团的综合效益。可是，特区有些企业集团的研究开发机构成立以后没有起到统领集团技术进步的核心作用，而是独立经营，自谋出路，仅限于充当一个小科技开发公司的角色。因此，对特区企业集团原有的研究开发机构要进行重组，建立新的技术中心，起点要高，人员要精，素质要好，知识结构要合理，研究条件要具备，研究课题要面向国内外市场，要高水平的吸引国内外最新的科学成果和技术。与此同时，要保证高强度的稳定的资金投入，其比例拟达到集团销售额的2%以上，并逐年有所增加。此外，有条件的企业集团，可以设立高新技术开发基金，用于支撑高新技术项目的研究和开发。
进出口等商贸公司是集团直接领导的商业贸易机构，其主要职能是为集团成员企业办理进出口业务和销售产品服务。此外，还要努力开拓国际市场，促使集团向跨国公司发展。可是，特区企业集团设立的商贸公司大多数是各搞一摊，自行开展进出口和商贸业务，与集团成员企业的业务的关系基本脱钩，各公司的销售业务完全是各自为政，有的重复设点，相互竞争，这样，不仅不可能形成整体优势和整体效益，反而，提高了交易成本，增加了国有资产流失的漏洞。因此，调整现有集团公司商贸和进出口企业的结构，努力转变其功能将是一个十分突出的问题。
首先，对重复设置的意义不大的商贸网点要进行彻底的清理，尤其是对那些打着国有企业招牌而捞取个人利益的商业网点和贸易公司要坚决整顿或取缔；其次，要加强进出口公司等商贸企业为集团成员企业服务的意识和功能，发挥集团综合经营优势，组织大市场，使集团公司成为联结所属成员企业和国内外市场的供销枢纽。最后，要充分发挥集团海外网点的优势，直接向国外销售自己的产品，了解国际市场信息、承接订单引进国外的新兴产品、先进技术和管理经验，为特区企业集团迈向跨国经营打下坚实的基础。