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增长不是做出来的，它只是活力四射的企业文化的伴生品。而这样的企业文化，是靠培养忠诚度和孕育创新的价值观激发出来的。酷并不等于忠诚。
2000年年初，安泰保险（Aetna）在各个方面都面临困境。尽管从表面来看，该公司收入依然强劲，但与客户及其合作医生的融洽关系在迅速恶化，且正面临被起诉的危险，声誉堪忧。
另外，在全国范围内，对健康维护者组织（Health Maintenance Organization,HMO）和管理式医疗（Managed Care，安泰保险在这一领域做得最好）的诟病，也让安泰保险处于风口浪尖之上。雪上加霜的是，由于流程缺乏灵活性、大量冗员以及不明智的收购交易，公司的日亏损额高达100万美元。
安泰保险面临的很多问题都源于其企业文化——尤其是对其长达150年的公司历史的敬畏。安泰保险在员工队伍中有一个人尽皆知的名字“母亲安泰”，这种企业文化导致员工们非常顽固，以至于厌恶风险、容忍平庸并且对外人持怀疑态度。管理者普遍的思维定式是“我们会照顾员工一辈子，只要他们每天来报到并且不惹麻烦”。员工自然要对这一保证所面临的任何潜在威胁心存提防。
1996年，安泰保险与美国低成本医疗保险供应商U.S.Healthcare合并，这给安泰员工带来了极大的文化冲击。他们并没有调整自己来适应U.S.Healthcare相对强势的文化，相反，安泰保险的保守文化却变得愈发根深蒂固。面对这种情况，安泰保险的领导层显得束手无策，一位CEO也曾试图改变这种文化，但最终因失败而被迫离职。
安泰保险管理层没有意识到的是，不能像交易一辆旧车那样将企业文化完全弃之不顾。虽然既有优点也有缺点，它都是公司的一项独特遗产。遗憾的是，当公司试图推进某项重大变革时——例如合并交易或者改革措施，企业文化有时也会变成一种负担。不论好坏，公司的文化倾向都是根深蒂固的。但是，公司可以关注文化的积极面，将其变为优势，并在前进的过程中逐步消除部分不利的因素。在这一方式下，变革就会容易推行得多。
在2000年末，约翰·罗成为安泰保险5年来的第四个CEO。对于又一次旨在把公司变革为有效增长引擎的努力，员工们依然持有怀疑态度。然而，结果令人吃惊。罗不但没有带来全新的战略，也没有试图推动一场文化变革。相反，他和罗恩·威廉姆斯（2001年加入安泰保险，2002年出任公司总裁）从一开始就花了大量时间做基层访问，了解他们的视角。并让他们也参与到计划制订中。与高层管理团队的其他成员一道，他们从公司各个层级中找出那些联系广泛、对企业文化敏感、受到广泛尊重的员工，让他们参与到战略制订过程，并对预期流程变化的设计与实施出谋划策。
在了解员工视角的基础上，罗及其团队发现了安泰保险的最大问题：其公司战略仅仅关注控制医疗支出从而降低理赔成本，但疏远了与病人和医生的关系，而这种关系对安泰保险的长期成功至关重要。与此同时，他们也发现了安泰保险重要的文化优势：对病人、供应商及雇主们的深层次关注；对公司历史和经营宗旨的潜在自豪感；对同行业人士的广泛尊敬以及公司内部拥有一大批敬业的员工。
这些认识，让罗重新思考推动公司变革的方式。他宣布，不是简单地削减成本，公司将追寻一种他称之为“新安泰”战略，即通过吸引并服务于病人及医疗保险供应商，在医疗保险行业奠定成功地位，并确立自己的强大品牌。这个战略听起来不错，但需要对公司进行重大重组；这意味着公司所有员工的工作不再有保障。换句话说，这是“母亲安泰”历来抵制的一种变革，它曾采取一切被动和主动的行动去抵制这种变革。
这一次，高层管理者们并没有将他们的行动描述为“文化变革”，而是从少量的文化干预开始。这些干预带来了规模不大但非常重要的行为变化，进而在保留和发挥公司优势的同时，重振了安泰文化。例如，“新安泰”战略被专门设计成巩固员工对客户的已有承诺——公司有对自然灾害快速做出反应的历史传统。
此外，罗还提出，要加强目前有所减弱的一项长期优势——员工对公司的自豪感。在一次公司全体会议的即席问答环节中，他强调指出，自豪感是员工们应该支持变革的一个原因，由此获得了员工们发自内心的热烈欢迎。
因此，尽管变革计划对既有的观点构成了挑战（比如，它可能造成5000个工作岗位被裁减，未来还有可能更多），但是这项计划还是受到了员工们的欢迎。员工们觉得自己的意见得到了倾听和尊重，他们开始接受“新安泰”战略。
在接下来的几年里，从公司的调查、对话和观察报告中可以清楚地看到，安泰的大多数员工感到他们重新获得了力量、热情，他们对公司重新萌发出自豪感，而安泰的财务表现也反映出了这一点。到2005年前后，该公司日盈利额接近500万美元，其营运收入则从亏损30美元到盈利17亿美元。从2001年5月份到2006年1月份，其股价稳步上升，从每股5.84美元（分拆后）上涨到每股48.40美元。
安泰的故事并不是独一无二的。长期以来，我们的认识是：需要数年的时间才能改变人们的观点、感受以及行为方式，而且即便成功，这些区别往往也意义不大。一旦有了这样的认识，拥有陈旧、顽固文化的公司就会一败涂地。这样的情况，在华盛顿互助银行、家得宝和朝鲜和越战时的美国海军陆战队等机构中都有过先例。
值得庆幸的是，企业文化可能朝着正确的方向发展，就像我们在安泰公司看到的一样。毕竟，从长期而言，企业文化的确会有所演变——有时倒退，有时前进——而公司最好的行动就是要与其共存，并与之适应，而非对抗。在研究中，我们发现，几乎每个达到最佳绩效的企业——包括四季酒店、苹果公司、微软和西南航空——都遵循了以下五项原则，这些企业将文化视为一种竞争优势——促进变革的加速器，而非障碍。
在本文中，我们用实证研究的方式逐一探讨这五项原则。遵循这五项原则，有助于公司实现更高的业绩表现、更好的客户关注度以及更协调一致且合乎道德常理的经营立场。
总而言之，将公司文化、战略意图和优先绩效捆绑在一起，可以增加整个公司对员工和客户的吸引力。就长期而言，根基深厚的企业文化一直都在缓慢演变，所以公司与企业文化共存并与之适应才是最好的途径。
1.让战略与文化相匹配
很多时候，一个公司的战略是自上而下贯彻的，这一战略有时会与公司文化中根深蒂固的实践和态度相违背。管理人士可能低估了一点，即一种战略的有效性取决于其与文化的契合度。企业文化总是超越于公司战略之上。
有些公司领导与公司文化中的不妥协性进行了数年的斗争，但他们从来没有关注这样的问题：为什么我们总希望改变我们的文化？他们没有清晰地把预期的企业文化与他们的战略和目标联系起来。我们经常会遇到这样的公司——它们列出了一系列预期的文化特质：合作、创新、精英制度、冒险精神、关注质量等等。然而，这个表单过于空洞，而且太长，它听起来很棒，但细分下来其实毫无意义，以至于很难实现。
与这些模糊的预期形成鲜明对比的是，在另一些公司，它们的文化特质符合并能够支撑战略，比如Mayo Clinic。这家公司举世闻名的一点是：能够调集不同医疗领域的专家，让他们对最复杂的疾病进行会诊并提供有效的治疗，该诊所倡导高度的合作与团队精神，并通过正式和非正式的机制强化这些特质。
2.关注关键性的行为转变
研究显示，在做过心脏搭桥手术或者血管修复术的病人中，仅有10%的人会在手术后对自己的饮食和生活方式做出大的调整。即使有大量证据显示，我们应该改变自己的行为方式，我们往往也不会去改变。改变很难，因此我们需要选择你必须要打的战役。
我们从哪里开始？首先应关注公司内目前盛行的行为方式，并想象一下如果公司在最佳状况下人们会如何行动——特别是如果他们的行为能支持企业目标时。询问领导团队，“如果拥有一种我们向往的文化，为了实现我们已经选择的战略，应该广泛推行什么样的新行为方式？应该消除哪些根深蒂固的行为方式？”
比如说某公司以前是一家公用事业公司或者政府机构，现在它希望成为一家更好的服务型机构。如果它在服务方面做得很好，那么员工该如何以不同的方式对待客户？在新开张的办公室中应该看到什么样的互动方式？员工该如何提出新观点或者进行观点评估？他们应如何提出棘手问题或者让其他人关注潜在的问题？当员工们看到同事的行为方式不一样时，应该如何反应？
在选择优先任务时，要与公司内各级思维缜密的人进行一系列“安全距离”探讨，知道目前的文化对什么行为的影响最大——既包括积极影响也包括消极影响。这就是安泰所做的。
这也是一家全国性零售商所采取的方式，这家零售商希望建立起一种专注于客户的文化。这家零售商的领导获得了内部“模范”——即那些能有效调动团队积极性的人——的帮助。高层管理者组建了一个访谈小组，对他们进行访谈，找出一些关键的激励行为，比如将好的客户服务树立为榜样。零售门店经理受过行为训练，并将这些行为转化为具体的策略，比如在门口欢迎顾客。这在已经引入这些新行为方式的商店中有了效果，包括关键商品领域的同店销售增长以及顾客投诉下降。
我们关注的行为可能很微不足道，但只要这些行为受到广泛关注并且有可能被复制，它们就非常重要。当一家公司发现员工们最焦虑的一点是绩效评估程序时，想一下这家公司的反应。这家公司使用360度评估机制，但是员工们经常会对结果感到不快。因此管理层引入了一个简单的行为：询问评估人员是否给评估对象提供了反馈。这一个直白问题引发的直接结果就是，同事们彼此之间开始更多地分享建设性批评意见，结果是令人沮丧的情况越来越少，关于业绩表现的交流日益增加。
如果公司着重强调少数关键性行为，员工则会以更多方式去强化它们。当通用汽车（GM）从破产中走出来时，该公司决定重新强调冒险精神以及公开进行观点交换，以激励公司内部创新。当员工在会议上对同事的表现提出表扬时，所在团队随即会授予他一个“金星”标签，以奖励他在会议上表现出的坚韧和坦诚，这一做法很快就推广开来。尽管标签获得者可能认为这只是一种自上而下的做法，从而对标签本身持怀疑态度；但是作为同事之间的内部惯例，这种做法有助于在更大范围内加强通用汽车的文化发展。
3.重视现有文化的优势
我们经常会过度纠结于现有企业文化的劣势，而忽略其优势。其实，任何的企业文化，最初的意图都是好的，虽然在发展中出现了一些意外，但肯定都有着很多优势，比如：致力于客户服务（可能后来表现为不愿意减少成本）或倾向于革新（有时会导致“非我发明症候群”，指某个团队拒绝使用不是自己发明的技术）。如果你可以证明原有价值观的相关性，并找到一些事例来说明为什么员工相信这些价值观，那么这些价值观还是可以很好地服务于公司。
认可现有企业文化的价值所在，还可以让员工有这样的感觉：重大变革不再像自上而下的强制性行为，而更像是所有员工共同参与的革新行动。用于诊断企业文化劣势的员工行为调查、深度访问以及观察报告，同样也可以用来界定文化优势。
例如，某金融服务公司曾有一项倡导直面出击新竞争对手的企业战略，该公司的高管在检验员工是否准备好遵循该企业战略的调查中发现，这项战略给企业文化带来了诸多挑战，如：被动性-进攻性行为、毫无结果的决策制订、广泛存在的组织孤岛。同时，调查还发现，员工非常愿意在这项战略上投入时间和精力；他们真的想有所贡献，而这一巨大力量基本上还尚未被动用。
基于这样的认识，高管们重新思考他们应该如何沟通这项战略，更为重要的是，他们应该怎样与员工沟通从而赢得他们对这些新行为的支持。
对于公司想要支持的文化要素，还可以这样利用：要充分认可这些文化因素。在安泰的一次常规问答会上，曾经出现过一个意义重大的转折点。当时，一位老员工说，“罗博士，我真的非常感激你能够花时间来向我们解释你的新战略，但你能否告诉我，这项新战略对像我这样的人意味着什么吗？”
显然，这个问题并不容易回答。在短暂思索后，罗回答：“嗯，我觉得这项战略的全部内容都是关于重建对安泰的自豪感。”如前文所述，他的话音刚落，与会的数百人立刻站起来欢呼喝彩。
很多公司领导抱怨说，企业文化阻碍了公司进行重大变革，比如：公司合并或公司转型。但是当他们试图通过改变文化来解决这一问题的时候，他们的努力往往状况不断，最终失败或者事与愿违，其后果可能非常严重。
其实，他们忽视了这一点：企业文化已经深深融入公司员工和工作方式中——而且任何一种企业文化都有其价值所在；而诀窍就是要最大程度的利用其积极因素——与文化共存，与文化相适应，而非与之对抗。
公司领导应该注意尊重企业的文化优势，着眼于改变少量关键性行为，而非试图推动一场大规模变革。一旦接受了这一理念，他们甚至会发现，企业文化已经成为公司主要的竞争优势。公司可以将优先业务和企业文化统一起来，并利用企业文化优化其战略关注点，与此同时也促进了文化发展，企业文化成为公司变革的加速器，而非阻碍。
为什么这一理念能够引起如此大的轰动呢？一直以来，安泰公司在应对自然灾害方面有着良好的记录（包括1987年的芝加哥大火、1906年的旧金山地震），此外，安泰还为包括影视明星、宇航员、体育明星以及其他公众人物等提供保险，公司员工也为此深感自豪。而到了20世纪80、90年代，由于全国范围内的强有力管理式医疗，安泰在公众中的形象一落千丈，变得吝啬而顽固，公司的员工也不再因为自己在安泰工作而感到自豪。
“在鸡尾酒会上”，一名老员工说，“我真的害怕想到这个问题，你究竟在为谁工作。”当罗和威廉把“重建自豪感”作为核心信息时，他们的做法真正触及了很多员工的内心，让他们认识到，安泰可以重新获得过去的荣耀。
公司还可以利用的一大优势就是已经认可了企业战略和预期文化的员工队伍。在大多数公司，只要努力寻找都会发现，就像零售商店里门店经理的示范行为那样，公司员工已经在一些日常活动中表现出这些预期的新行为了。
4.使用正式与非正式干预措施
在倡导重要的新行为时，要让大家意识到，这些行为是如何影响公司战略绩效的，确保将正式措施（如：新规定、标准、奖励制度）与非正式交流手段（相关内容，请见表“如何最大限度地利用公司文化”）结合在一起。
事实上，只有少数公司知道如何在这方面做好。就我们的经验而言，大多数公司领导喜欢正式的理性措施，而忽略了非正规的感性行为。他们会着手调整公司的汇报关系、决策权力、相关流程以及IT系统，却忽略了一些非正式的措施，例如：网络体系、利益团队、临时性谈话以及同事交流。
在最大限度地利用其非正式组织这一方面，谷歌做得相当不错。我们采访过一位谷歌的高层领导，在他看来，公司就像一所正在扩大校区、计划铺设新走道的大学。他说：“在谷歌，我们会等到员工把走道周围的草地都踩平之后再铺设走道，而且我们只会在那些踩踏最厉害的草地上铺设新走道。”
无论正式与否，这些干预措施都应该达到两种效果：从情感层面打动员工（比如激励员工的利他主义、自豪感以及对工作本身的责任感）、提供合理的自我利益（向在职员工提供金钱、位置和外部认同感）。
在安泰公司，罗明确指出了一些与员工的非正式交流措施，如：社交拜访、非正式会谈、即兴电话讨论、电子邮件沟通。他和威廉非常重视让不同部门的员工聚集在一起，交流各自的感受，并找出其中让他们担心和关注的因素；此外，他们还在同事之间举办非层级论坛来讨论安泰的价值观，包括：他们是什么样的人，他们应该成为什么样的人，为什么很多人已经不再有“活着”的感觉，应该做些什么来让他们恢复活力，什么样的领导行为才能保证恰当的员工行为。
罗早期采取的一项重要社交行动就是，找出具有关键影响力的核心团队，即潜在领导；因为无论层级如何，他们都可以在企业文化方面提供非常重要的视角。一开始，罗与之交流的骨干团队只有25名左右，但就在短短几个月之内，这个团队的人员数量就扩充至近100名。罗与他们的交流不仅让他了解到员工的想法，还让他与这个受人尊敬的团队之间建立起密切关系，从而，这个团队可以通过正式和非正式的途径传播他的信息。
5.评估、监控企业变革
最后，就像要评估和监控企业优先考虑的任何革新行动一样，也有必要评估和监控企业文化在每一阶段取得的进步。严谨的评估流程可以让高管们发现企业中故态复萌的行为，并在必要时纠正，找出有所改进的切实证据，从而有助于长期保持这些积极因素。
高管们应该注意以下四方面：
业务绩效。关键的绩效指标有所改善吗？是不是更容易达到相关的增长目标？相对不明显的指标有些什么表现，如：本地销售额的增长，或客户投诉率的降低。
关键行为。是否有足够的各级别员工正开始表现出最重要的行为？比如：如果客户关系是最重要的，那么管理人员是否定期更新客户关系管理数据？
里程碑事件。在干预措施方面是否到达某一具体的里程碑事件？比如：是否成功实施某一新政策？员工是否在关键目标上信守承诺？
潜在的理念、感受和心态。如员工调查结果所示，关键的文化心态是否在正确的方向上前进？
最后一个方面通常是改善最慢的。大多数人只有在新行为取得重要结果，进而得到证实之后，才会改变他们的思维。
在设计文化标准时，切记：考核什么，得到什么。比如：如果过度重视季度销售成果，可能会对重要的客户关系造成不当压力。而如果公司正努力要更大程度地以客户为中心，那么它就会把“更经常地与客户打交道”界定为一大关键行为，并把每周的客户随访电话数量作为一大评估指标，这样可能会让员工过度关注于客户电话而无心增加销售量。同样，一旦公司启动某项文化变革，对员工流失率的关注则相对不如挽留住公司关键的优秀员工那么有用、重要，因为员工流失率只是体现员工工作参与度和满意度的一个指标。
公司也应该用追踪行为来提醒员工，他们曾经做出过哪些承诺。一些公司每隔一周就会发一份5～10个问题的调查问卷，来核查员工表现出的某一具体行为的频率。这些调查问卷是进行员工对话的良好基础，可用作简单的强化机制。
如果着手方式不正确，评估行为可能很快就会变得累赘、耗时以及成本不菲。因此，最好要在现有的记分卡和汇报机制中加入仔细设计的、具体的行为评估标准，而不是凭空发明一些大而空的新机制和新调查。有时，要注意关键性低层级员工的（如：中层管理，或在关键业务职能部门的员工）内部交流，这也非常重要，因为他们的行为对其他人的体验以及对业务成功都有着重要影响。
把文化干预作为首要举措
除了在自上而下的变革动员大会上，企业领导通常会把文化变革作为变革的最后举措。而事实上，当他们开始涉及文化因素时，他们才意识到：对公司文化做一场全面的大规模变革，才是克服公司上下对重大变革产生抗拒的唯一途径。这样做的结果是，文化在变革中成为了借口和纷扰，而不是加速和推动变革的因素。
事实上，文化干预可以——也应该是早期考虑的首要因素。只有这样，才能够清楚公司能够做些什么，即使在改进公司战略时也是如此。目标明确、全面系统、旨在一步一步改变一些关键行为的文化干预，可以激励公司最能干的员工，从而让他们在合作中更有成效、效率更高。
总而言之，将公司文化、战略意图和优先绩效捆绑在一起，可以增加整个公司对员工和客户的吸引力。就长期而言，根基深厚的企业文化一直都在缓慢演变，所以公司与企业文化共存并与之适应才是最好的途径。如此一来，整体的变革努力将会顺畅得多。
简而言之，当企业文化朝着正确的方向发展时，最大化地利用企业文化中的优势部分去推动文化变革，就不会伤及企业的元气。
需要数年的时间才能改变人们的观点、感受以及行为方式，而且即便成功，这些区别往往也意义不大。
一条领带整垮大收购
●弗里克·韦穆伦/阿什拉夫·祖阿曼
很多高管深陷危机，却依然不重视并购给个体自我形象和身份带来的深远影响；这也是很多并购难以取得成功的症结。
2005年9月，一家美国医疗保健公司阿尔法保健公司收购了英国的法玛蒂姆公司。法玛蒂姆公司是一个理想的标的。这家公司规模相对较小，员工仅有几百人，出价也可以接受。最重要的是在过去一百多年里，它已经建立了极具实力的产品组合，财务状况健康。此外，它是一家私有公司，所以只要价格合适，收购方可以快速而轻易地收购它全部的股份。阿尔法保健公司希望借收购法玛蒂姆公司之举，打入英国市场。公司管理层自豪地对外宣布了这一交易，称它是公司海外扩张的战略组成部分。
然而，这一交易让法玛蒂姆公司的员工们大吃一惊。尽管行业并购的压力已经让他们透不过气，这一突如其来的消息还是如晴天霹雳一样，让他们手足无措。原本法玛蒂姆是一家典型的英国公司，现在突然成为一家美国跨国公司的一部分，他们感觉十分怪异。
他们注意到另外一个奇怪的细节：官方在宣布并购消息时，使用了法玛蒂姆总经理跟阿尔法保健公司CEO握手的一张照片，在照片中，阿尔法保健公司CEO居然没有系领带。更令人百思不得其解的是，他们自己的总经理也没有系领带，这显然有悖于他们传统的行为方式。
两周后，阿尔法保健公司CEO给法玛蒂姆员工发了一个内部通知。他解释了这一交易的缘由，并且表示他将尊重法玛蒂姆的成就和历史。他还说，以后员工无需再系领带上班，这是阿尔法保健公司“友好”和“亲和”的企业文化阿尔法保健公司在所有的收购中一直沿用此招。为了避免文化冲击和整合困难，它需要共建一种共同的企业文化，摘掉领带似乎是一个不错的开始。
对于法玛蒂姆的员工来说，不系领带上班让他们非常不自在，但是绝大多数人都努力去遵守这一新规，只有少数人拒绝遵守，他们固执地系着领带上班。这种少数人的行为，代表了一种更为广泛的情绪。一名员工（他摘掉了领带）说，“对我们而言，系领带意味着职业化。我们是在工作，不是在玩。领带帮助我们很多人区分开工作和生活。”总经理对那些打领带的人皱着眉头，但是他们依然固执地坚持。
阿尔法保健公司后来又做了一些简单的改动（比如将法玛蒂姆办公室墙的颜色从传统的蓝色变成红色）。对此，一些法玛蒂姆的员工做出了反应，他们重新系上了领带。在接下来的几周里，系领带员工的群体不断地壮大。
很快，系领带的员工开始集中坐在公司餐厅的一侧，而不系领带的员工坐在另外一侧。当每次有员工重新系上领带进来时，餐厅就会响起一阵喝彩声和鼓掌声。一名员工回忆说，“每天，我们都期待着同事们进来，看是否有更多人系领带上班了。系领带表明他们决定加入到我们的行动中。”一些女性员工为了显示团结，也开始穿西装系领带上班了。一些员工除了自己系领带上班外，还会多带一条领带，说服同事们加入他们的行列，重新系上领带。不久以后，大部分员工都系上了领带。
在收购后的两年内，阿尔法保健公司决定剥离出法玛蒂姆公司，进行管理层收购，总经理也被解聘了。一名法玛蒂姆员工回忆说，他们围在电脑屏幕前，观看总经理的LinkedIn页面，此时他的状态显示为“待业中”，页面上还有他的一张系着领带的头像。
当初阿尔法保健公司让他们不系领带上班，他们内心十分抵触，说到其中的缘由，那位员工说：“我们很明显地感觉到，美国佬不尊重我们悠久的历史。对我们而言，每周五下午在停车场解下领带，然后驱车回家，或者先去酒吧坐坐，是一种无法形容的喜悦。这种喜悦时光虽然短暂，也算我们每周的一项仪式。然而，我们的美国老板一来，就用他们的‘文化’欺凌我们，连这项小小的仪式都要剥夺掉。”
大多数高管都意识到并购的任务艰巨；学术研究显示60%至80%的并购以失败告终。大多数高管也强调并购后的整合和文化冲击问题很大，常常剑拔弩张，给企业带来长期和巨大的破坏。这些认识已经广为人知，但是并购还是普遍无法创造价值，依然会造成巨大的问题。
身份认知的研究一致表明，一些看似微不足道的细节能带来举足轻重的后果。例如，在一项实验中，克里斯托弗·布赖恩教授、盖布·亚当教授和贝努瓦·莫宁敦促人们“不要作弊”或者“不要成为一个作弊的人”。当他们使用后者（“不要成为一个作弊的人”），人们作弊的数量下降了50%。在另外一些实验中，使用名词，而不用动词，可以根除所有的作弊行为。这项看似细微的用词改变产生了巨大的影响，原因是“不要成为一个作弊的人”影射到一个人的自我形象和身份，动词则没有这种效果。
同样，工作着装或行为方式上的改变看似微不足道，其实也会深刻影响到人们的身份感知，甚至会让他们感到自我的身份认知受到威胁。我们通过清晰可见的行动来表达看不见的价值观和信条，而价值观和信条共同构成了身份。在阿尔法保健公司和法玛蒂姆公司的案例中，一项看似微不足道的行为会成为一项身份的标志，或者形成对并购整合的抵制。
工作着装或行为方式上的改变看似微不足道，其实也会深刻影响到人们的身份感知，甚至会让他们感到自我的身份认知受到威胁。