蚕食小型零售终端——让开大路走两厢，本文主要内容关键词为：大路论文,终端论文,两厢论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当初没有多少实力的上海华联就是靠不停地开小超市，才有今日的规模。零售店竞争可以如此，你为什么不行呢？
小型零售终端的独特优势
主持人：做终端，我们不可忽视众多的小型零售终端。虽然现在越市越来越成为城市市场的主流，但有些中小企业抓住小型零售终端也取得了良好的销售业绩，甚至有些企业的城市市场就是从小型零售终端开始起步的。可见，做终端我们绝不能忽视众多的小型零售终端。
在和消费者日常生活紧密相关的快速消费品如饮料、洗涤用品、香烟、调味品、方便面和小食品等行业，小型零售终端占据着相当大的市场销售份额，是主要的销售渠道。我这里有几个数据：
在1999年全国干脆小食品销售市场上，食杂店等小型零售终端以58%的市场销售份额成为干脆小食品的最主要销售渠道，超市当时仅占28%的市场份额。
据最近的调查显示，7成的消费者在超市购买调味品，但在路边小店购买调味品的顾客也占到2成。小型零售终端仍是调味品一个重要的销售终端。
在个体小商店或副食品店消费饮料，占消费者购买饮料总量的28%，是消费者经常购买饮料的地方。
不知各位嘉宾对小型零售终端的独特优势是怎么理解的？
陈军：确实是这样，数量众多的小型零售终端，对产品的市场占有率往往起着至关重要的作用。比如，成都市的小店有3600多家，他们是否销售某个品版的产品，对这个产品在成都市的市场占有率影响重大。
相对于大型零售终端，小型零售终端有着独特的优势。
首先，小型零售终端满足了消费者就近购买的便利需求，这是大型零售终端所无可比拟的。由于小型零售店的大面积覆盖，和消费者高密度接触，方便了消费者就近购买。像饮料、小食品、低档烟酒、调味品等日用品的购买行为属于冲动性购买，这种产品的特点是价格较低、消费频率高、消费者比较熟悉，一般不愿花费太多的精力舍近求远去超市选购。
其次，小型零售终端不需要交纳进场费用、单品费、陈列费等，而超市却对各品牌收取高额的费用，导致厂家投入到超市上的营销费用逐年提高，收益反而下降。所以，有些厂家被迫选择小型零售终端来销售。
贺军辉：除了便利性和无需各项费用外，小型零售终端还有以下3个优势：
第一，小型零售终端是现金结算，无货款积压；而大型零售终端基本上都要延付货款，增加企业的资金压力。
第二，厂家给小型零售终端的供货价较高，给予的促销优惠极少，厂家虽然送货成本高，但给小型零售终端供货的毛利远比大型终端供货的毛利要高，有可能厂家做小型零售终端的获利高于做大型终端。
第三，小型零售终端数量众多，直接针对消费者传播广告信息，有的放矢，时间持久，广告信息到达率高，而且无需广告发布费用，是供货商做终端宣传的好场所。
主持人：正因为小型零售终端有着如此重要的作用，所以日益受到一些快速消费品企业的青睐，并已成为众多企业建立城市深度分销网络、提升销售业绩、提高品牌认知度的重要销售渠道。
做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，特别是中小企业，更应该重视小型零售终端的销售。
强化小型零售终端的深度分销
主持人：我们都知道，小型零售店数量众多，分布散且范围广，使得厂家对其进行有效覆盖、控制、管理和服务存在很多困难。
可口可乐、统一、娃哈哈这样的一些大企业都有自己的深度分销队伍，通过这支队伍来和小型零售终端建立良好的客情关系，从而了解市场、开拓市场、服务市场，最后占领市场。
但是，这些厂家直接建立良好的深度分销队伍，对所有小型零售点进行有效覆盖，需要长期、大规模地投入资金和人力，成本很高，大部分厂家没有实力做到这一点。
面对数量众多，分布范围广的小型零售终端，大部分厂家苦于资源有限，感到鞭长莫及，无法对小型终端进行全面覆盖、有效管理，大部分厂家的产品在小型零售店的销售一般属于自然销售。
那么，中小企业如何对小型零售终端进行有效覆盖、管理和服务呢？如何使营销网络覆盖到每一家零售小店呢？如何以低成本获取品牌在小型零售店的销售优势呢？这是大部分厂家头疼的问题，请问几位嘉宾有没有好的解决办法？
陈军：要低成本增强对小型终端的深度分销能力，有一种办法是：扶持二批、绑住二批，继而通过二批商建立对小型零售终端的服务平台，来加强对小型零售终端的服务和控制。
二批商的作用非常重要，如果没有强有力的服务型二批商的跟进，会造成厂家与小型终端之间、一批商与小型终端之间管理的脱节，而对小型零售终端管理的松散，容易导致价格混乱、服务不周，给竞品造成进入的机会。
但二批商与一批商不同。一批商与厂家之间一般来说是有合作协议的，双方在某种意义上说是一个利益共同体，而二批商往往都是各自为政的散户，和厂家没有长期稳定的关系作为合作的基础。
李泽斌：是的，扶持和发展二批商，通过二批商来对小型终端进行深度分销是个好办法。但如何绑住二批商呢？我觉得可以通过协议，将各自为政、一盘散沙的二批商纳入厂商的网络管理范围，使二批商觉得有归属感。通过协议的合作和约束可以初步形成一个有组织、有计划的战略联盟，双方在某种意义上说是一个利益共同体。
我服务过的一家啤酒企业，就是通过组建二批商联合体来绑住二批商，继而控制众多的小型零售终端，取得了很好的效果，既控制了市场，又打击了竞争品牌。
主持人：当时你们具体是怎么操作的呢？
李泽斌：啤酒行业具有这样的特点：容量大、价格低，利润也低，而零售点很多，又非常分散，各项销售费用都很高，一般厂家不可能自己直接做全部终端，必须通过二批商来覆盖和控制小型零售终端。
由于竞品的大举进攻，导致该啤酒企业销售严重下滑。基于严峻的形势，企业采取的对策是：组建二批商联合体，把二批商联合起来，专售该企业产品，不得经营其他产品。通过给加盟的二批商更高的利润空间来拉拢二批商，但要求二批商必须缴纳风险保证金，而且每个联合体成员只能在划定的区域内销售，不得跨区域销售。
同时利用二批商的关系网，把他们下面的零售点也联合起来，专售该企业产品，而不得销售其他品牌的产品，这样零售点也可获得额外的返利。如果发现零售点销售其他品牌的产品，则将其返利取消。
各零售点的配送和销售服务均由二批商来提供，由于各零售点就在二批商各自的小区域内，配送和管理都十分方便。
该啤酒企业就是利用二批商联合体完成了对小型零售终端的有效覆盖，实行二批商联合体3个月后，销售额增长到了上年同期的3倍，把竞争品牌挤出了该区域市场。
杨荣华：要低成本增强对小型终端的深度分销能力，还有一种办法：采用同一区域市场多家一批商的密集分销渠道模式，建立庞大而密集的销售网络体系，借助多家一批商的通路能力，控制更多的小型零售终端，更精细化地服务小型零售终端。
过去，许多快速消费品厂家在一些区域市场建立的渠道模式是只选一家实力较大的客户做总经销商，但一家总经销渠道模式有很大的局限性，毕竟一家总经销通路覆盖范围和终端管理精力有限，无法对众多的小型零售终端进行有效覆盖和精耕细作。
我们还是以啤酒为例。啤酒是一种市场需求量较大的大众化日常消费品，零售终端多以食杂店、小型餐饮店等小型零售终端为主，点多面广，而且啤酒在我国大部分地区是季节性产品，每年只有5至9月份大约5个月的消费旺季。
如果采用一家总经销的渠道模式，显然不可能同时覆盖和管理众多的小型零售终端，这种渠道模式已经不能满足越来越激烈的市场竞争的需要，如果不对这种渠道模式进行改革，啤酒厂家就会被市场所淘汰。
陈军：确实如此，一家总经销商实力再大，面对整个市场也是非常有限的，往往难于对整个区域市场数量庞大的零售终端进行管理，所以这种渠道模式存在很大的局限性，具体表现为：
第一，销售网络链过长。由于总经销商能力再强，也是有限的，没有过多的精力去直接做终端，而主要依靠二级甚至三级网络去做终端；许多省级总经销没有能力去掌管市级市场，只有在各市再设立二批商，市级二批商又通过三批商来覆盖县级市场，所以这种渠道模式容易造成网络链过长，物流不畅，反应迟缓，难以做到对市场的精耕细作。
第二，销售网络宽度有限。由于总经销商资金实力和管理能力有限，只可能覆盖一部分二批商和终端零售商，而少量的二批商掌控的终端零售网点数量又是有限的，更多的终端网点无法覆盖。网络宽度狭窄，就不可避免地损失了相当一部分销售网络成员。
第三，销售网络体系稳固性差。由于总经销商难以投入足够的精力去管理网络，所以二批商、三批商与总经销商的关系往往是松散型的，忠诚度较差，游离性非常大，一旦遇到竞争优势明显的对手，二批商和三批商就会很容易转向竞争对手，这样的渠道网络模式稳固性较差。
主持人：不错，近年来许多快速消费品企业都在区域市场实行了渠道扁平化的销售模式，在同一区域市场实行多家经销商制，以此来增强对小型零售终端的深度分销能力。请问各位，同一区域市场采用多家经销商的销售模式，常见的有哪些形式呢？
陈军：有一种形式就是细分渠道，不同渠道选择不同的经销商。
一个总经销商如果兼顾多种不同的渠道，往往会顾此失彼，不能充分占领有效的市场份额。如果对渠道进行细分，不同渠道选择不同的经销商，则有利于对小型终端进行有效地全面覆盖。经销商经营渠道的专一化，能使其集中自身的优势资源，如客情关系好、熟悉市场运作流程，对专一渠道进行精耕细作，可提高产品的市场竞争力。
每个产品都可能有几种不同的销售渠道，不同的渠道而向不同的目标消费群体，所以可以细分渠道，不同渠道选择不同的经销商，如饮料企业，就可以同时选择做超市渠道的经销商、做餐饮渠道的经销商、做风景旅游渠道的经销商，以及做特殊通路的经销商。
又如食品企业在选择做超市渠道的经销商的同时，再选择专做小型零售终端的经销商，如此就能提高对小型零售终端的深度分销能力。
贺军辉：我觉得也可以采用细分产品的方式，不同产品选择不同的经销商，即在同一区域内，市场按产品的不同品类选择不同的经销商的渠道模式，在品种布局上，对经销商实行分品种包销，这对产品品种多的厂家很适用。
比如旺旺食品在选择经销商时，就根据不同的产品选择不同的经销商，休闲食品类产品选择一个经销商，饮料类产品选择一个经销商，大大增强了其对终端的渗透和覆盖能力。
杨荣华：我还补充一点，划小经销区域、实行小区域代理制也是一种比较常见的形式。
划小经销区域，实行小区域代理制，使一级网络成员由一个变成多个，每一个小区域选择一家总经销，甚至每个县一个经销商，由厂家直接供货，该经销商负责此区域的产品配送和其他服务，大大提高了对小型终端的深度分销能力。
厂家压缩经销商的销售区域，厂家不再需要经销商做大区代理，而更多是希望经销商由过去在一个较大的区域市场内进行分销，转向把市场做扎实。这种销售区域的缩小也将迫使经销商改变传统的粗放经营方式，转变为对有限区域市场的精细化耕耘。
这样，就使经销商在密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间上努力。同时，使网络覆盖面大大增加，增强了厂家对市场的控制能力和竞争力，也使二级和终端成员利益有更好的保障，开拓市场更有信心。请看下面的案例：
【案例】
南山奶粉实行小区域代理制
南山奶粉以前实行一个地级市设立一到两家经销商的制度，2002年将县级市场有一定实力的二批商提升为一批商，而地级市经销商只负责城市市场。这样，在一个地级市就有了更多的一批商。特别是县级市场经销商对能获得一批商的资格相当重视，经销积极性很高，而地级市经销商只需要负责城市市场，这样就有更多精力做好城市市场的小型零售终端。如此，南山奶粉就借助更多的一批商对所有的小型零售终端进行更细化的“深挖”。
南山奶粉通过县级一批商，比其他乳品企业更深入地操作乡镇市场，抢先在蓬勃发展的乡镇超市精耕细作，取得了很大的成功。
主持人：但这里有一个问题，同区域市场多家一批商就容易导致渠道冲突和发生窜货，通路价格也难以稳定，那么怎样才能对区域市场多家一批商的渠道模式进行有效地管理呢？
陈军：我认为厂家首先要采取有效措施防止一批商之间出现窜货现象。为此，一方面要给每个一批商划分明确的销售区域，比如有些厂家明确规定一批商管理哪些二批商和零售终端，不得越区销售，否则将严厉处罚；另一方面要制定科学的价格政策，派出人员在市场巡视，并严格执行，防止因价格政策因素造成窜货。
贺军辉：厂家还要加强各个一批商之间的沟通与合作。经常组织区域市场的一批商开会，让大家认识到都是同一厂家的客户，一荣俱荣，一损俱损，共同维护好市场才能实现持久的盈利，要让一批商之间互相交流与沟通，成为好朋友，互相帮忙。
李泽斌：更重要的是要对市场实行动态管理，加强市场监控。厂家要制定详细严密的市场管理制度和处罚条例，区域市场经理和业务人员不但要认真贯彻落实，营销部门的市场管理人员还要经常深入市场对市场情况进行全面监控，发现问题及时、公正、严肃处理。
通过有效的管理，一方面不给经销商留下任何违规操作的空子，另一方面使经销商牢固树立起大局观念和战略观念，自我约束，诚实经营。
主持人：从我们讨论的结果来看，到目前为止，小型零售终端对快速消费品企业而言，仍是不可或缺的，厂家应该把小型零售终端作为进一步提升销量、深挖市场潜力的重要渠道。
好，非常感谢几位的精彩发言。
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