基于流程管理的物流服务供应链运作协同研究，本文主要内容关键词为：供应链论文,物流服务论文,流程管理论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
生产与销售的全球化使得物流运作的时空跨度大大增加，任何一家物流企业都难以单凭自身的服务资源完成客户的物流服务需求，由货物供求双方和多个物流企业通过协调配合来共同完成物流作业过程的物流服务供应链组织运营模式快速涌现。然而，由于物流服务是指众多产权独立、位置分散的组织之间展开，其提供过程需要跨组织间的协作与配合，多企业、大跨度的运作使得核心企业失去了对物流服务提供过程的直接控制。更短产品寿命周期、快速变化的技术和客户需要，要求物流服务供应链具备更加敏捷、灵活的快速反应能力，物流服务供应链的协同成为了理论界和产业界共同关心的问题。对于这一新型的服务供应链的运作管理研究还没有形成成体系的理论成果，本文试图对从运作管理的层次做出初步的理论探索。
2 LSSC协同理论研究与实践评述
2.1 LSSC与第三方物流
Ellram(2004)等研究指出传统的供应链通常是基于产品的生产转化的全部过程，很少关注产品实现过程中的服务，针对服务供应链的研究很少，由于服务与实体产品的固有差异，因此有必要对服务供应链进行特别研究[1]。我国学者田宇(2002)最先注意到了物流服务提供过程涉及到多企业的协作，提出了物流服务供应链(Logistics Service Supply Chain,LSSC)的概念[2]，针对物流服务供应链的研究成为了我国学者的一个研究热点。物流服务供应链的概念在西方文献中出现的较晚，Cui Lianguang(2011)等基于资源依赖的视角和产业网络方法分析了不同类型的物流企业在物流服务价值创造中的互补及交互作用关系[3]。
事实上，物流服务供应链是物流外包的条件下产生的由物品供求双方(物流服务需求方)和(一个或多个)物流服务提供商所构成的以物流服务提供为目的的组织网链。现有的关于物流外包或第三方物流研究基本上是对物流服务采购方和物流服务提供方的两方关系的研究。从组织数量维度上来讲，这种两方关系属于包含供求双方两个组织的二级服务供应链，是整个物流服务供应链中角色最重要的部分企业组织。因此，第三方物流研究可归属为物流服务供应链研究范畴之下。
2.2 LSSC协同研究文献评述
Marasco(2008)检索了物流相关领域的33种国际著名期刊在1989－2006年间发表的文章，共有152篇与第三方物流有关，发现第三方物流研究从1995年起逐步为学者们所关注，将第三方物流关系运作作为主题的占到了25％，这其中又以合作伙伴的选择和合同设计为主要内容[4]。总体来看，虽然第二三方物流运作管理的重要性已经引起了学者们的广泛重视，但目前的研究大多还是基于第三方物流服务合作关系安排，运作管理研究还有待深入。
我国学者刘伟华等(2008)、崔爱平等(2009)认为物流服务供应链属于基于企业能力的能力合作链，他们运用博弈论和期权企业研究了物流服务供应链的能力协调[5－6]。鄢飞(2009)运用协同学、博弈论等理论研究了物流服务供应链协同机理[7]。这些研究基本上属于企业间关系治理与机制设计，对运作协同难以形成直接指导。
在运作协同层面，Huiskonen(2002)等研究指出，物流外包中的组织间协作对物流外包的运营效果具有重要影响[8]。我国学者刘小群等(2005)认为，物流外包的协作应当加强不同企业间界面及业务流程联系的组织间的横向界面和企业内部各部门间的纵向界面两类界面的管理[9]。Lai K－H(2008)等基于协调理论(Coordination Theory)对物流服务供应链企业间的电子化集成(Electronic Integration)对物流绩效的影响进行了实证研究，他们发现组织内及组织间的电子化集成对于降低物流运作成本具有重要作用，但电子化集成对客户满意度的有积极作用的研究假设并没有获得实证支持[10]。他们认为，物流企业不仅需要通过电子化集成与客户企业形成作业流程的协同，并且需要在业务运作过程中加强与客户沟通交流，也就是从技术和管理两个方面入手才能获得更高的物流服务绩效。Lai K－H等的研究对于物流服务供应链运作协同管理具有重要的启示作用。
2.3 LSSC运作协同实践分析
美国宾夕法尼亚州立大学的Langley博士领导的研究小组在2011供应链专业人员委员会(CSCMP)年会上发布了的第十六次第三方物流年度研究报告——《2012第三方物流研究报告》[11]。报告显示，虽然94％的第三方物流服务商认为他们与客户之间的关系基本上算是成功，但对于客户企业认为的开放、透明、良好沟通以及对当前及未来服务需求反应的灵敏性和灵活性这五个影响合作成功最为关键因素的满意度仍低于70％。特别是客户认为对物流服务商IT能力满意度普遍不高，仅有54％的客户对物流服务商的IT能力表示满意，而客户对物流服务商IT能力期望主要是对于活动与过程执行导向的(如运输管理、仓储/配送中心管理相关的IT能力的需求，而对于那些战略及分析性的IT能力并没有太多的要求。他们对电子产业的调查显示，高达74％的客户认为物流服务过程的可视化(订单、运输、仓储的可视化)是他们最看重的服务(Top Service)。
2.4 LSSC运作实践及研究评述
从以上关于物流服务供应链协同的文献及实践回顾可以看出，物流服务供应链运作协同还十分缺乏相应的理论指导，实践运营效果也没能够很好地满足客户的要求。由于物流服务供应链的运作涉及到众多主权独立、地理分散的企业组织成员，企业之间的任务衔接与相互影响要求对各企业涉及工作任务、所需资源、衔接过程的良好定义和合理安排，特别是各企业组织界面间的流程管理，对于物流服务供应链运行状态监控与跟踪，各企业间的协调与配合具有直接影响，业务流程管理的理念及工具可为物流服务供应链运作协同提供重要的理论与技术支持。
3 流程管理及LSSC流程连接形式
3.1 业务流程管理(Business Process Management,BPM)
流程是为某类顾客或市场的特定需要而设计的占用时间和地点的一个专门的工作行为序列。业务流程管理是为了实现一定的经营目的而对一系列逻辑相关合作性或交易性的活动的进行协调，以实现价值增值的目的。一个典型的业务流程应该包括六大要素：流程目的、资源输入、按一定秩序执行的一系列活动、这些活动之间的相互作用和联系、输出结果、该流程创造的价值。
1993年Michael Hammer和James Champy的《公司再造》一书被认为是业务流程再造的开山之作。业务流程再造针对当时企业管理体制的僵化及部门沟通的障碍，提出要对企业的所有业务流程进行彻底、根本性再思考和再设计。随着企业运作流程的优化，对业务流程进行持续性的优化和改进成为了流程管理的常态化要求，业务流程再造的概念也发展演变到了业务路程管理的阶段。
业务流程管理理论认为，企业目标的实现是通过业务流程协调各种资源来达成的，业务流程集成了企业内各种业务的特征，业务流程是企业运作的核心。从战略层面看，业务流程管理就是在一个存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务流程进行描述、理解、表示、组织和维护。从实施的层面看，业务流程管理一般遵循流程分析、流程定义、资源分配、流程监测、流程质量及效率评价、流程优化等一系列步骤。
在计算机支持的业务流程管理软件系统中，利用各种建模技术及建模语言将业务路程进行形式化描述，并利用事件驱动技术等实现例行流程的自动化，以提升流程管理的效率。随着企业业务流程向企业外部(供应商和客户)延伸，要求业务流程管理不仅要关注企业内的流程集成，更要注重对供应链组织间运作的相互依赖关系进行良好的企业间界面(partners' interfaces)策划、组织协调及流程管理实现的技术解决方案。
3.2 流程模型
一般地，按照所处理的事务性质，有运营流程和管理流程之分；按照流程处理的对象，有物质流程和信息流程之分；按照流程的组织范围，可分为组织间流程、职能间流程和工作间流程。流程由若干个过程组成的，过程可以被描述为为了实现价值转化或传递而必须执行的一系列操作，操作可由人或资源(计算机或机器人)来执行。企业级流程模型中描述过程最小单位可以再在下一较低层次上被分解为更小的子过程，从而形成具有一定层次和前后联系的过程嵌套。
流程模型(PM,Process Model)的主要目的是建立结构化模型元素及规范，使其能对复杂的流程结构与关系予以抽象表达，并通过所建模型使作业人员可对事务流程达成一致的理解。准确、清晰的业务流程模型是理解、表达、乃至重设计业务流程的基础。在模型化的过程中，可将整个流程描绘成为分任务、分阶段、分层次的过程视图，各过程之间由箭头相连，表示过程的潜在流向，而最终决定箭头流向的是流转逻辑，过程的开始和结束可流转逻辑控制。按照模型执行的某个实际过程被称为过程实例。因此，在某个给定时刻可能有同一过程模型的多个过程实例，并且每个实例可能有不同的状态和形态。操作被定义为由人(或他的代理)在某个场所执行的一个动作。过程视图展示了一个过程的动态行为或控制方面，而一个过程的完整描述还必须定义不同操作所需的数据。
3.3 LSSC组织间流程的连接形式
LSSC的运作要求保证流程响应的敏捷性和资源的集成性，不仅强调通过业务流程重组打破企业内部传统的职能限制，进行各企业内部业务流程的重组，实现内部制造资源的集成，而且强调通过企业间流程重组进行企业外部组织网络的再设计，实现外部资源的集成。各个企业在物流服务提供过程中形成的运作协同关系可分为目标任务、输入资源、业务流程、数据记录等四个方面。在流程定义中将属于不同执行者交互的地方定义成界面或接口，属于需双方共同完成的流程定义为跨组织流程(Inter－organization Process)。关联企业通过它们之间的公共连接事件执行跨组织的任务。
LSSC跨组织间流程按照流程的结构特性可分为串行流程、并行流程和反馈流程，按流程的直接连接形式又可分为顺序连接和交互连接两种形式。顺序连接主要处理实际业务操作，它们在不同的流程间是按照次序执行的，当前一个流程执行完毕就向后一个流程发消息，激活下一个子流程。交互连接是指这种流程处理需要双方的共同处理或多次互动，通常表示跨组织任务团队共同完成的作业或组织之间的交换与传递，当达到预定的目标阈值后，交互程序执行结束。
4 基于流程管理的LSSC运作协同技术
加强对物流外包过程的协同监控的主要手段是建立广泛的信息共享和管理系统[12]。信息系统的建立，信息技术的共享，实现了信息数据在各个物流环节的快速准确传递。合理的系统架构及良好的工作流设计可以保证上下游企业之间方便地利用信息技术进行交流与合作，缓解信息的享用时间不对称性，及时的信息传递使得双方之间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。
4.1 LSSC信息系统系统架构
面向服务体系架构(Service－Oriented Architecture,SOA)思想将企业应用看成是由一些能够跨越企业边界、自我描述、实现某一特殊功能的服务集合所构成。通过标准化的机理，能够将这些服务注册于公共数据库之中，并被感兴趣的请求者发现，通过标准化的方法，服务者和请求者之间能够进行动态绑定和直接交互，实现一定的企业功能逻辑。SOA有三个主要贡献：①基于SOA的集成，利用标准的业务流程执行语言，使得系统的维护更简单，学习更容易；②利用BPM制定的一个自上而下的方法，以用于软件开发和利用可重复使用的内置服务组件，易于使用和维护；③将业务逻辑和应用程序相分离，接口脱离于平台，使得各用户企业可通过SOA定义自己的业务流程，并保证了业务模块和不同操作系统平台之间的良好兼容性[13]。
目前，微软、甲骨文、SAP等四大主业软件供应商都已采用了SOA架构，并利用SOA系统架构进行相应的技术开发。SOA强调标准、跨企业应用、动态性和模块化，这些特点恰恰与物流服务供应链信息系统所需的特征吻合，可用来搭建LSSC架构。
4.2 动态跨组织工作流设计
物流服务供应链组织间的业务合作内容与任务分配会随着客户企业生产销售运作的调整以及不同业务供应链组织成员的不同组合而不同，特别是部分功能性临时合作伙伴的加入与退出变化使业务流程具备了一定的动态变化特征。另一方面，由于组织间合作要求信息共享，而企业为了保护自己的核心技术需要对部分信息保全，因此，对于物流服务供应链如何实现跨组织间流程信息的自动化传递并保持动态适应能力的技术突破，成为了提升组织间运作协同效率的一个技术关键。
跨组织工作流协同交互需要满足的基本条件包括：灵活性支持、原有业务流程的保留、顾客导向以及协议过程，跨组织工作流协同也成为了众多研究机构、开发企业和科技人员的研究热点。今年来，许多大型研究机构、开发企业纷纷展开对动态跨组织工作流协同的技术研发，其中一些已经建立相应的工作流标准。如IBM公司的WebSphere MQ Workflow，国际工作流管理联盟XML－HTTP Binding Ver 2.0 Workflow Standard等基于网络架构的工作流管理开发标准，这些标准为分布式自治的供应链合作伙伴企业在实现组织间运作流程协同的同时，自主改进自身的流程管理和操作提供了技术支持。
刘慧敏(2010)等通过对跨组织工作流的研究进展综合分析后指出，现有的跨组织工作流建模集中于从技术上实现异质工作流的连接，但忽视了从管理上协调双方之间的关系；跨组织工作流分析对其可靠性和正确性的检验，而对其有效性分析的研究相对较少等问题[14]。因此，实现技术支撑是实现跨组织流程管理的重要工具，但现有的工作流管理技术存在与运作管理相脱节的问题。这一观点与Lai K－H等的实证研究都启示我们，供应链运作协同不能只强调流程设计与技术实现，更要注重流程管理，只有将技术和管理两个方面并重才能够实现供应链组织间的良好的运作协同。
5 基于流程管理的LSSC运作协同管理
绩效是过程和活动的结果，是由过程创造的。一般的产品供应链运作协调可以通过库存进行调节，虽然每一个订单的物品在物流服务供应链企业间只会进行单向的运作传递，但其运作过程的紧密协同需要多次的信息交互传递，这种协同的复杂性会随着订单密度的增加而极大放大，并且物流服务运作过程是在较大地理及时间跨度下，经过多个企业组织的协同配合才能完成，容易受到各种偶发因素的影响，因此卓越的流程管理及全过程的可视化监控成为了客户企业实现物流运作目标，降低不确定性风险的必然要求。
对于物流服务供应链来说，清晰描述的服务目标、要求、服务过程及服务系统，将概略化的合作愿景与服务方案转化为可执行的工作计划与工作程序，是明确责任、减少纠纷及机会主义行为，保证双方的成功合作的重要手段。从运作协同管理的角度出发，需要做好以下及方面工作：①服务功能的描述：对各企业做承担的职能任务进行界定；②作业过程的描述：通过持续沟通，确定服务的提供过程；③业务流程协同要求及考核指标：明确上下游企业间业务协同的考核指标构成；④服务价值的测评：从价值增值的角度对关键绩效指标进行测评，分析物流服务供应链各成员企业对供应链整体竞争力所带来的效果，分析绩效改进的流程优化方案。
物流服务供应链创造的价值只能通过客户的满意及产生利润来衡量。而这些产出的成果是通过组织结构中水平方向的协同运作而产生的。在动态变化的市场环境中，持续进行变化跟踪识别并对相应流程进行的分析，对运作流程进行动态调整和持续优化。
6 结论及进一步研究的方向
物流服务供应链管理是在全球化的竞争态势和快速变化的客户需求而对产品供应链的敏捷反应能力提出更高要求的情形下产生的一种服务供应链组织形式。由于物流服务的不可储存性，使得物流服务供应链无法像产品供应链可以通过库存进行调节来进行运作协同，加之物流服务供应链企业问紧密的业务依赖和大跨度的业务运作过程易受到各种偶发因素的影响，使得物流服务供应链运作协同的复杂性大大增加。
目前，人们对于这一新型的物流服务组织运营模式不论是在理论研究还是运作实践方面的探索仍然处于起步阶段。本文在对供应链物流协同相关的理论成果及实践调查研究报告分析的基础上，借鉴业务流程管理的理念和工作流建模方法，从技术和管理两个维度对物流服务供应链运作协同的实现进行了初步研究，对认识物流服务供应链运作协同具有一定的参考价值。
标签：流程管理论文; 工作流论文; 业务流程管理论文; 市场营销论文; 供应链物流论文; 供应链管理系统论文; 工作流管理系统论文; 流程优化论文; 协同软件论文; 业务管理论文; 协同理论论文; 客户分析论文; 第三方物流论文; 协同设计论文; 电子商务论文; 客户管理论文; 客户执行论文;