关键词：PPP 进度管控 风险 计划 资源
1.引言
PPP项目作为一种新的项目运作模式，在国家基础设施建设，棚户区改造等领域发挥着积极而重要的作用。由于PPP项目施工端是施工总承包管理，没有一般传统项目的业主分包，所有分部分项工程均由施工总承包单位施工或由其自行专业化分包，其管理范畴扩大。如何做好PPP安置项目施工总承包的进度管理是检验项目管理能力的重要依据，是决定项目成功与否的重要因素。
2.项目进度管控的重要性
项目进度是工程项目管理的三大控制目标之一，对于项目管理有着极其重要的意义。
做好进度管理是合同履约的要求；做好进度管理能进一步优化资源，优化施工组织，项目资源利用达到最大化；优秀的进度管理能控制项目施工节凑，整体施工过程控制在合理的状态，防止出现安全事故。
3.项目进度管控风险
PPP安置项目施工总承包进度管理涉及到项目建设全过程管理，进度风险也贯穿于整个施工过程，控制不到位就会导致项目施工进度滞后的风险。结合在PPP安置项目建设过程中的经验和思考，进度管控风险主要在以下几个方面。
3.1缺乏对项目总体进度掌控
施工实施前都会编制项目总体进度计划，但总体进度计划是否合理，是否经得起推敲，就取决于项目管理团队对进度编制工作的重视程度。很多进度计划都没有严谨的统计分析，造成计划的实施性差，计划的指导性无法体现。
在施工过程中，没有严格执行进度计划，进度计划检查工作流于形式，没有真正起到指导工期纠偏的积极效果。当工期滞后时，没有及时对滞后原因进行分析，及时采取针对性的解决办法。
3.2资源配置管控不够
物资、分包招标采购是制约进度管理的关键因素之一，“兵马未动，粮草先行”是说明了其重要性。有的项目招标采购预见性不足，没有提前按照进度计划倒排招标采购时间，控制节点管理混乱。
施工过程中没有根据实施进度计划，提前编制材料计划，或者编制材料计划没有考虑运输、加工时间，这就会因为材料和设备而影响施工进度，在建筑施工期间如果无法及时供应建筑材料，将会使施工现场的材料运转不周，耽误施工进度。
3.3分包协作单位管控不严
有的分包协作单位管理能力较差，对分包班组没能有效管控，这对项目进度管理有极大的风险。若对分包协作单位管理不严、管理不善，有可能工期管理会失控，会造成难以承受的工期损失。
3.4相关方沟通欠缺
施工总承包单位与相关方沟通是否及时、通畅、高效，对项目进度有着重要的影响。在施工技术做法和材料品牌等确定认可方面，没有提前与主管部门、项目公司等相关单位沟通好、确认完善。与设计单位和项目公司沟通不及时导致现场停工，造成工期滞后风险。
4.进度管控风险应对措施
建筑工程进行进度管理就是为了实现项目建设总工期的目标，为了实现这一目标，必须对项目的实施进度进行严格的管理，对影响进度的风险进行深入的研究。基于PPP安置项目施工端的进度风险应对措施有以下几个方面。
4.1确保进度计划有效执行
进度管理是系统化的工作，项目管理团队必须重视进度计划管理，细化管理团队分工，落实相应责任，明确责任人。落实项目进度计划的各项措施，才能实现进度计划的有效执行。项目团队必须落实好各项工作为进度管理作各项保障，以实现项目各控制节点。
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加强进度计划的检查和考核，特别对进度计划进行动态管理，严格按照动态管理要求落实。现场施工是一个动态和不断变化的状态，需要根据现场动态情况及时调整计划安排。对于滞后的工序进度，及时组织会议分析前因后果，从材料、设备、人员、组织等各方面进行研讨，实施各项有针对性的抢工补救措施。
4.2及时匹配资源
项目开工之初，根据项目总体进度计划以及管理要求严谨的制定各项资源招标、采购计划，明确各节点时间期限，按照规划中各时间点严格实施物资、分包的招标、采购、实施。当现场形象进度有调整时应及时调整资源的招标、采购、供应计划，满足施工现场需求。
要有前瞻性的眼光预测材料供应可能影响进度，在材料供应单位质量的选择上、供应单位数量的选择上都应提前考虑和策划。深入项目现场对物资的使用进行实时监控，根据进度和劳动力对比分析物资需求量和实际库存量，预计物资的使用期限，提前提供物资供应。
4.3有效管控分包协作单位
施工总承包项目中，分包协作单位是项目成功的重要因素，是项目实施的中流砥柱。对分包协作单位的管理是项目管理的重中之重。
做好分包协作单位的源头控制，招标前对分包协作单位做好管理、信誉、劳动力、财务、资源等各方面的考察，实现综合能力强的单位进入现场施工。
落实好过程管理。与分包建立良性互动关系，取得分包方协作方的信任和理解，便于沟通和摸底。全面掌握班组劳动力与工作面划分情况，评估劳动力数量与工作量的匹配关系。
实施工程中及时运用预警约谈机制，当预计进度不能满足要求时，约谈分包协作单位负责人，要求限期整改。充分利用合同实施奖励和惩罚，促进分包协作单位加强进度管理，甚至要果断决策采取更换班组或更换分包单位的方式扭转局势，实现进度管理目标。
4.4强化沟通协调
加强政府主管部门、项目公司、设计单位、监理单位的沟通，为项目全过程管理的进度管控提供条件，做好服务。项目经理应承担协调沟通的首要责任，特别要重视与项目公司的有效沟通和协同。在项目实施前期、中期、项目竣工验收阶段全面配合，积极协助项目公司推进各项工作。
4.5优化施工组织、技术方案
良好的施工组织和技术方案优化能缩短工期，加快进度施工进度，能一定程度上有效化解进度风险。
项目实施过程中，现场平面布置策划合理、流水段划分适当、工序穿插合理能有效提升工效，促进施工进度管理。比如匹配好劳动力和工作面的关系有效组织施工，形成稳定有序的施工节奏，能为进度管理提供有效支撑。主体结构或装饰施工阶段，适时组织室外景观穿插作业可以有效缩短项目整体竣工验收时间。
合理控制施工技术和工序在施工期间需要选择适宜的施工技术进行操作，避免在施工期间多次变更技术工艺。根据图纸优化施工技术方案，严格编制重点施工环节的技术工艺，满足施工进度要求。
4.6应用信息化管理手段
信息化技术能高效辅助提升进度管控，提高管理效率。应用BIM技术优化结构，提前消化结构偏差和错误，减少施工变更对工期的影响。应用进度计划编制新软件，能更形象进行进度计划的检查对比，有利于及时对进度计划及时预警，为项目进度管控提供参考依据。
5.结语
PPP安置项目按期完工是项目进度管控的最终目标，也是确保重大的民生工程的政治任务，否则将会影响企业信誉以及企业进一步发展。通过对PPP安置项目施工总承包进度风险进行了针对性的分析，并对各项进度风险进行了思考分析，总结得出了基于PPP安置项目实际情况的进度风险解决措施，规避进度管控风险。相信只要建立科学的进度控制体系加以有效执行就一定能实现项目工期目标，从而获得良好的经济效益和社会效益。
［文献］
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［3］肖承斌.建筑工程施工进度管理及控制措施.《中小企业管理与科技》，2019（5）.
论文作者:梁科夫
论文发表刊物:《工程管理前沿》2020年第6期
论文发表时间:2020/5/9