企业创新过程中的职能界面管理，本文主要内容关键词为：过程中论文,职能论文,界面论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、前言
长期以来，我国工业企业在创新活动中一直存在效率低下的问题，突出的表现就是R&D成果转化率较低，科技成果商业化周期过长。 造成这种现象的原因是多方面的，其中最主要的是在R&D 活动中存在科研与生产环节以及技术开发与市场化环节脱节的问题。 正如韩国学者Hyung Sup Choi（1988）所指出的，许多发展中国家（包括中国在内）， 存在着所谓“R&D边际化”（marginalization of R&D）问题， 即由于研究活动脱离生产、缺乏足够的将研究成果转化到工业应用领域的工程化能力所造成的R&D效率低下。
近年来，国内外许多学者就创新（包括新产品开发）过程中组织因素对创新绩效的影响进行了较为广泛的研究。他们的研究重点放在市场、 R &D和制造职能部门之间的跨职能交流和整合问题， 即界面管理（interface management）问题。人们发现，在很多情况下，那些最成功的企业就是那些对有效交流和资源整合高度重视的企业。 一些学者对R&D 项目的面上研究结果也表明， 界面管理的有效性对项目的成败和效率具有很强的影响。例如 Souder和Chakrabarti（1978）的调查发现，当R&D－市场营销界面存在严重的管理问题时，68%的R&D项目将在商业化上完全失败，21%的项目将部分失败。
总体而言，企业内部职能间界面在企业创新管理中具有重要的意义，它包括市场营销－R&D－制造三者之间的职能界面。 对这些企业内部职能界面管理的最终目的是为了提高企业的创新绩效，尤其是新产品开发活动（或产品创新活动）效率的提高。这包括开发周期的缩短；产品开发和制造成本的降低；新产品更好地满足用户的需要；降低由于用户需求、技术发展和竞争环境的变化带来的创新不确定性。
二、企业内部职能间界面
1.R&D－市场营销界面 Souder和Charabarti（1978 ）在其早期的界面问题研究中指出，成功的新产品开发将要求企业把技术能力与用户的产品或服务需求结合起来。Song和Parry（1993）的研究表明，R&D参与市场部门的产品用户培训活动、市场部门为R&D 部门经常性地提供有关竞争者的动向以及用户对产品性能的反馈信息都是重要的跨职能活动。尽管人们已经意识到新产品开发过程中跨职能整合的重要性，但企业中市场人员与R&D人员之间的信息交流过程常常发生阻碍， 尤其在一些高技术企业。
我们可以从信息传递途径的角度把企业与用户进行联系和沟通模式划分为四种类型：（1）模式A：市场部门负责从用户收集市场信息，而技术部门负责从用户收集技术信息；（2）模式B：市场部门同时收集市场信息和技术信息，然后把技术信息收集整理后传递给技术部门； （3）模式C ：由市场部门和技术部门之外的专门机构；（3）模式C：由市场部门和技术部门之外的专门机构（如用户服务中心）同时收集市场信息和技术信息，然后把技术信息收集整理后传递给技术部门，但市场部门不参与技术信息的收集和传递；（4）模式D：由市场部门和技术部门之外的专门机构（如用户服务中心）同时收集市场信息和技术信息，然后把技术信息收集整理后传递给技术部门，且市场部门也参与技术信息的收集和传递。在大企业中，分别有42.86%和33.33%的企业采用模式B和模式D；而中小企业则主要采用模式A和模式B，比例分别为46.15 %和34.62%。这表明相对中小企业而言， 大企业的市场部门在企业技术信息获取中发挥更为突出的作用。
图1 企业信息获取模式分布
Workman（1995）进一步指出， 工程化部门和市场部门之间的冲突主要来自于他们彼此对对方所要求的信息与自己所需信息在数量和水平上的差异。如，由于技术的复杂性以及市场部门对技术的不了解，来自用户的信息在经过市场营销部门时常常被过滤和失真。
我们从技术部门的角度对技术开发部门与市场部门间界面冲突诱因进行了分析。结果表明，造成界面障碍的原因在大企业和中小企业中具有较强的一致性，信息失真是其中最为重要的原因，信息滞后和缺乏沟通意愿也占有一定的比例。因此，对于企业而言，为了改善技术开发部门与市场部门之间的界面有效性，提高信息传递的质量是非常必要的，这要求企业市场人员具有一定的技术背景或对产品技术具有一定程度的了解。从我们企业调研的情况来看，一些高新技术产业的企业在这方面作得较为成功，如东方通信和深圳华为公司，其市场部门的许多职员都出自于技术部门或对产品技术有相当程度的了解，这对提高界面效率具有非常良好的效果。
图2 企业技术开发部门与市场部门间界面冲突诱因
Moenaert等人（1995）认为，在产品创新过程的规划阶段，R&D 和市场部门之间的整合具有尤其重要的意义。这是因为在此阶段，对产品概念的修改成本较低，并有助于降低后继阶段的试错成本。从我们调查的情况来看，企业普遍认为在新产品开发过程中，新产品立项／规划阶段非常需要市场部门提供有关信息，以促进企业新产品开发活动的进行。产品改进也是一个较为重要的环节，各有57.14%的大企业和57.69%的中小企业认为市场部门与研究开发部门之间的信息交流是提高企业新产品开发效率的重要途径。
2.R&D－制造界面 企业R&D活动存在着三类受益者，即末端用户、企业内负责制定战略的高层管理者和制造部门。研究表明，造成R &D－制造界面障碍的主要原因有：（1）R&D缺乏对制造可行性的考虑，尤其是对某些现有制造工艺限制的考虑，这是我国中小企业造成R&D－ 制造界面障碍的重要原因；（2）R&D与制造部门之间缺乏有效的沟通渠道，如33.33 %的大企业认为缺乏沟通渠道是导致企业研究开发与制造之间界面障碍的主要原因；（3 ）双方缺乏对对方的了解和了解愿望，如制造部门对R&D部门的不信任；（4）在一些高技术企业，由于创新文化导向而对R&D部门的重视和依赖，使得R&D比制造处于更优先的地位，这也在一定程度上使R&D 和制造部门之间存在潜在的冲突；（5）由于R&D常需要借助制造部门的设备和仪器进行产品原型开发研制工作，所以常被制造部门认为破坏了其生产的连续性，当企业生产规模较大的情况下尤其如此。这也是我国企业R&D 与制造部门之间产生冲突的一个重要原因。
表1 新产品开发过程中认为需要市场部门提供信息的企业百分比
阶段 新产品立项
研究开发
新产品原型
产品改进
大企业N=2185.71%
29.79% 47.62%
57.14%
中小企业N=26 80.77%
38.46% 30.77%
57.69%
总体样本N=47 82.98%
51.06% 38.30%
57.45%
表2研究开发／制造界面主要障碍因素
原因缺乏可制缺乏沟缺乏沟职能地工作业
造性考虑通渠道通意愿位差别务冲突
总体样本27.66% 25.33%
8.51% 17.02%21.28%
n=47
中小企业34.62% 19.32%
7.69% 11.54%26.92%
n=26
大企业 19.05% 33.33%9.52%23.81%14.29%
n=21
为克服R&D－生产制造界面冲突，大量研究表明， 企业制造部门作为 R&D的主要用户之一，在开发项目初期就开始逐步介入是有必要的。这可在很大程度上避免研究成果制造可行性较差和生产成本过高的问题。其次，构建有效的界面交流沟通系统也是一个重要措施，这包括定期和不定期的双方交流，培养R&D人员的生产制造导向， 以及双方在产品开发工作中的协调与配合等。作为R&D－生产制造界面的重要中介， “制造桥梁人物”（manufacturing gatekeeper）对保持界面信息过程的通畅和有效性具有不可替代的作用。他一般为R&D内部的关键人员， 在R&D内具有一定的权威， 并在长期的界面合作中积累了大量的知识和经验（Roberts,1995）。
在我国企业的运作实践当中，普遍存在如下一些解决研究开发部门与生产制造部门间冲突的有效措施：（1）措施A：企业制造部门在开发项目初期就开始逐步介入新产品的研制。约有68%的企业对制造部门的早期介入持肯定态度；（2）措施B：培养研究开发人员的生产制造经验；（3）措施C：研究开发部门与生产制造部门经常性地进行交流和沟通。这是企业选择频度最高的措施，各有66.67%的大企业和69.23%的中小企业认为该措施是解决研究开发部门和制造部门界面冲突的重要途径；（4）措施D：依靠研究开发部门内的对生产制造环节有较多了解的技术人员来沟通。相对大企业而言，中小企业更多地依赖技术部门内对制造环节有较多了解的“桥梁人物”来完成界面沟通。
表3 企业对解决R&D部门与制造部门间冲突有效措施的选择频度
解决措施
措施A 措施B 措施C 措施D
总体样本N=47 38.30%27.66% 68.09% 36.17%
中小企业N=26 38.46%34.62% 69.23% 46.15%
大企业N=21
38.10%19.05% 66.67% 23.81%
3.工艺设计－制造界面 人们早就在实证研究中发现工艺设计在制造成本决定中的重要性。研究表明，通用汽车公司的运输货车70%的制造成本在设计阶段就已被决定了。一项对Rolls－Royce公司的研究也发现，设计决定了最终生产成本的80%（Whitney，1996）。因此， 越来越多的企业都已逐渐意识到并接受如下观点，即工艺设计是一种战略性活动，它直接影响到销售策略的柔性和制造效率。尤其是工艺环节将直接对生产制造环节产生影响。工艺水平的提高将导致制造精度和制造效率的提高，以及制造成本的降低。
由于我国企业规模相对而言还较偏小，产品设计和工艺设计的能力及水平也与国外先进企业相比存在一定程度的差距，因此，企业产品生产成本的主要决定环节与上述研究结论相比有一定的差异（见图3）。 我国企业产品生产成本大部分是由生产制造环节所决定的，产品设计和工艺开发对产品生产成本的影响作用相对偏低。产品技术含量的相对偏低是形成这种状况的重要原因。
图3 企业产品生产成本的分布比例
在传统的企业管理中，工艺设计和制造环节是相分离的，设计部门在设计图纸完成后交给制造部门，由制造部门进行生产。这种产品开发线性模式存在如下一些缺陷：制造成本往往较高；制造部门必须在设计部门最终完成设计图纸后才能组织生产，这样会导致产品开发周期延长，将可能导致市场机会的丧失。并且，由于生产制造部门和工艺设计部门存在不同的目标，设计部门对产品的性能较为注重，而制造部门则更关注制造效率。这常导致工艺设计－生产制造界面的冲突状态。
为促进工艺设计－制造界面效率的提高，近年来出现的一个新的发展趋势就是DFM（design for manufacturablity）方法在企业中日益广泛的应用。该方法强调，在设计上，为满足制造部门制造可行性和降低生产成本的要求，要求设计部门：尽可能使用较少的零部件；尽可能使用较多的标准件；制造方式应尽可能处于制造部门现有能力之内；避免过高的加工精度要求造成制造成本过高；设计时考虑用户对产品的使用要求。
日本、美国和西欧企业对设计－制造界面存在四种普遍作法（Dean and Susman，1994）：（1）制造部门会签方法。即赋予制造工程师对产品设计的否决权力，没有制造部门的同意，设计将不被通过。这种作法在管理上较为容易，但存在一些缺点，如缺乏制造与设计部门之间的有效信息交流，设计修改完成周期较长。（2）整合者方法。 整合者在可制造性问题上与设计人员一起工作，并作为制造部门与设计部门的信息联络者。这要求整合者在设计和制造方面均具有一定深度的掌握和了解程度，以便为制造和设计部门提供有效的技术信息交流“接口”。（3）产品－工艺设计部门。 成立一个单一的机构，负责产品设计和工艺设计。（4）跨职能小组。 通过将设计和制造职能整合在一个组织内，有助于消除彼此之间的冲突，信息交换频率和质量都将提高，并有利于采用“并行制造”。
目前，我国大企业已开始对产品设计与工艺开发之间的界面问题日益注重。这一方面是由于大企业已逐步认识到产品创新与工艺创新协调匹配的重要性；另一方面也是因为与小企业不同，大企业内部的技术分工相对较细，产品设计与工艺开发一般在组织机构上是分立的，因而容易产生两者之间的界面问题。一般而言，我国企业普遍采用如下一些解决产品设计与工艺开发环节之间冲突的途径和方法：（1 ）培养工艺与设计交流和沟通的意识，树立两者整合的观点；（2 ）在可能的情况下，将设计和工艺整合在同一组织内，以消除由于组织界限给两者交流沟通带来的困难；（3）审核设计图纸时考虑制造工艺问题， 以解决制造可行性问题和工艺成本问题；（4 ）培养对工艺有一定了解深度的设计人员作为工艺和设计环节的中介，提高界面交流过程的有效性。在我们调查的21家大企业当中，分别有28.57%、33.33%、28.57%和38.1 %的企业采取如上各方法以解决产品设计与工艺开发间界面问题。
三、结论
对于企业创新活动的绩效而言，企业界面过程的有效性和效率是一个重要的问题。我国工业企业在创新活动中一直存在的效率低下问题在很大程度上源于我国企业界面管理的低效率。因此，企业在创新活动中的界面管理中需要注意如下一些方面：
（1） 就企业职能间界面而言， 最为典型的界面问题是技术／营销界面和技术／制造界面问题。对于技术部门与营销部门间界面冲突，信息失真是造成界面障碍的最为重要的原因，信息滞后和缺乏沟通意愿也占有一定的比例。因此，对于企业而言，为了改善技术开发部门与营销部门之间的界面有效性，提高信息传递的质量是非常必要的。
（2） 对于大企业而言，R&D－制造界面障碍的主要原因通常是缺乏有效的沟通渠道和职能地位之间的差别，因而解决界面冲突的有效方法就在于建立合理有效的激励体制，同时充分利用正式组织和非正式组织渠道来促进职能界面的信息交流和沟通。
（3） 对于中小企业，造成R&D－制造界面障碍的主要原因通常是缺乏可制造性考虑和工作业务冲突。因此，在中小企业中，改善新产品开发的设备环境、在新产品开发和设计过程中对制造环节进行充分考虑将是消除R&D－制造界面障碍的重要手段。 有如下一些方法是值得推荐的：企业制造部门在开发项目初期就开始逐步介入新产品的研制；培养研究开发人员的生产制造经验；研究开发部门与生产制造部门经常性地进行交流和沟通。
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