动态绩效考核体系的构建，本文主要内容关键词为：绩效论文,考核体系论文,动态论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
瑞星集团有限公司是山东省大型综合化工企业之一，拥有5个子公司、3个分公司，员工3000人。主要产品为尿素、玉米淀粉、注射糖、甲醇、乌洛托品、硬脂酸、甘油等。2007年实现销售收入18.75亿元，实现利润1.5亿元。
2002年，瑞星集团开始实行生产经营业绩考核与单位效益工资挂钩的薪酬分配制度，各下属公司按单位实现利润的20%提取效益工资，对调动员工积极性起到了一定的作用。但随着各项改革的推进，尤其是劳动力市场的活跃和日益成熟，企业的考核体系面临以下两大问题，需要进行相应的调整。
一是原有的考核办法已不适应企业发展的要求。将利润作为唯一的考核指标，不符合企业的实际情况。这是因为，利润指标往往会受到企业内外部环境的影响，并不能充分、准确地反映市场变化和企业真实的绩效状况；利润指标也不能有效地分解至各部门、各岗位，与薪酬分配合理对接，与员工收入和个人绩效直接挂钩，形不成目标考核体系，造成员工个人努力方向不明确，不能体现企业战略目标的指引作用。
二是原有薪酬结构已不适应企业发展的现状。根据调查，瑞星集团员工平均收入居本地区上游水平，但作为工资结构主体部分的岗位工资，只体现了内部各岗位间的相对平衡；工资收入固定部分占的比重大，活的部分占的比重小，更谈不上考虑劳动力市场价位的差别。这种考核办法及工资分配方式，已严重制约了员工积极性的进一步激发和企业的长远发展。
瑞星集团建立和实施动态绩效考核体系，旨在对企业的生产经营目标进行考核，有效地配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效。动态绩效指标体系包含关乎企业经营目标实现的关键绩效指标，如产品的产量和质量、生产成本、采购成本和采购质量以及安全目标等。将这些关键绩效指标列为考核的主要变量，让全体员工理解企业的总体目标、部门目标及个人目标，明确自身的职责任务和努力方向。根据不同业务单位的不同特点，有针对性地设计不同的绩效目标并细化为绩效考核指标，同时依据市场变化情况，在必要的时候加以修正。
明确动态绩效考核体系设计构想与原则
动态绩效考核体系的构建是一个系统工程。应当建立什么样的绩效考核制度，应当设定哪些绩效指标，以及如何实施考核，是构建绩效考核系统要解决的主要问题。每个企业的特点不同，各种考核方法和内容都不尽相同，最重要的是考核要适合企业的实际情况和目标要求。
在提高认识的基础上，首先，通过对当前企业发展情况和绩效考核现状的研究，指出绩效管理考核中存在的具体问题，并分析构建完备的绩效考核体系的可行性和紧迫性。其次，在对安全、质量进行单独考核的前提下，在原有“内部成本利润日核算”系统数据库的基础上，通过建立数学模型，对各生产经营公司绩效考核系统的指标体系进行了设计，确定了绩效考核系统数学模型的数据来源及业务处理规则和程序，建立了以经济效益为核心的动态绩效指标体系。动态绩效考核体系设计原则：一是目标体系的横向合理性，目标管理的横向公平是指在同级员工中目标制定必须公平合理；二是目标体系的纵向合理性，企业整体目标的实现，依托于各个层面目标的实现；三是企业目标与个人目标相协调原则；四是目标的设计过程让员工参与的原则。员工可能不了解市场，不了解外部环境的变化对企业的影响程度，但一定了解自己的岗位工作，了解自己所处的环境，因为他处于企业的最前线，目标的制定者并不一定比员工更了解这些。
生产公司动态绩效考核体系的设计
根据瑞星集团的总体目标，对产品生产公司按照“安全环保”、“产品质量”、“产品产量”、“产品成本”四大指标进行设计和考核。其中，主要是围绕着“产品产量”和“产品成本”来设计动态绩效考核指标。
1.安全生产与环保目标责任考核
安全生产和环境保护是企业目标管理的重点。为此，建立了奖罚制度，设立了安全、环保奖，工作中严格考核，确保安全、环保指标的完成。
2.质量目标责任考核
质量目标考核实行责、权、利相结合的方式，根据现有产品生产装置水平，对各种产品制定不同的质量考核目标，实行日抽样、班抽样分析（样本总体为当日或当班生产的所有产品）制度，不合格产品不出厂，不计算产量。月终对当月产品质量指标完成情况进行检查考评，视质量指标完成情况进行奖罚。产品售后质量事故的处理，根据事故原因和责任大小，对生产公司、质监部门、销售部门进行处罚。
3.产量成本绩效指标的设计与考核
产品产量和产品成本是集团公司对生产公司进行考核的两个重要指标，两者之间存在着必然联系，所以在制定目标成本时，首先要确定产量目标。在产量目标的制定过程中，重点考虑了以下因素：一是现有生产装置的设计能力。二是正常生产条件下已达到的产量。三是同行业（同规模）企业的生产水平。此外，还要考虑期间增量因素，然后确定产量目标。在合理确定产量目标的基础上，制定目标成本。确定目标成本的方法：一是邯钢的“倒逼成本法”；二是根据本企业历史最好水平或同行业先进水平进行综合平衡后确定；三是滞销亏损产品直接以现行销价（不含税价）确定为目标成本。
为保证产量成本目标的实现，建立责、权、利相结合的考核制度。根据产量成本间的内在关系，设计各生产公司月工资提取数学模型，使各子公司、分公司的工资总额与产品产量、成本完成情况直接挂钩考核，每月根据产量成本目标完成情况，按数学模型计算出应兑现的工资总额。当某生产公司完成产量计划和目标成本时，其提取的工资总额与初始设计工资标准相同。完成或完不成产量计划和目标成本时，月工资总额随产量的增减、成本的升降而上下浮动。
各生产公司根据集团公司制定的“产品产量成本指标考核办法”，对产品产量、成本指标进行层层分解，落实到车间、班组或个人，并根据产品产量、成本之间的内在联系，科学的排列提高产量、降低成本的途径，并落实相应措施。
提高产量既能促节能降耗，又能减少单位成本中的固定成本含量。各生产公司将产量指标（包括质量指标）落实到车间、班组，完不成产量指标，扣减被考核单位绩效考核工资的10%，不合格产品不计算产量，从而调动员工增加产量、提高产品质量的积极性。各生产公司在不增加人员、不增加设备投资的前提下，通过加强管理，使产品产量大幅度提高，单位成本中的固定费用相对降低。
能耗高是目前我国化工企业普遍存在的突出问题，也是民营化工企业缺乏市场竞争力的“瓶颈”所在。各生产公司首先参照本企业历史最好水平和国内、省内同行业先进水平（主要原材料消耗与同行业先进水平的差距，也就是降耗增效的潜力），制定主要原材料消耗定额，并制定具体措施，在工作中认真组织实施，调整工艺指标，强化各项管理，堵塞跑冒滴漏，把潜力挖出来，把消耗降下来，最终使各项消耗指标达到全省乃至全国同行业先进水平。
案例1：化肥公司绩效考核工资提取数学模型的设计
月工资提取公式：y=f+a/(b+3x)×k
式中：y为月工资提取总额，｛为固定工资（基本工资与工龄工资），a为尿素产量，b为目标成本，x为当月实际成本减去目标成本的差额（3为强度系数，是为了加大成本升降考核力度），k为工资提取常数。
按照上述设计的数学模型，f为固定工资（基本工资与工龄工资）。其中基本工资人均300元，每个员工的基本工资相同；工龄工资每年10元，按员工在本企业连续工作年限计算。以上固定工资按月发放，不随岗位变化而变化。设置工龄工资是员工对企业的积累贡献在工资分配中的体现，是体现新老员工积累贡献差别、调整新老员工工资关系的补充性劳动报酬。
其他指标的设计：尿素产量指标a即体系运行前一年月平均产量。尿素目标成本b即上年实际平均成本。月工资提取总额y即化肥公司上年度月工资平均发放额。工资提取常数k是将以上数据带入数学模型后求得的数值。
动态绩效考核体系运行后，化肥公司月尿素产量、单位成本与去年相同，则员工的月平均收入与上年持平。如月尿素产量提高、单位成本降低，员工的工资收入则随着尿素产量的提高、成本的降低而相应增加。员工工资收入的高低取决于尿素产量、成本的升降。
营销公司动态绩效考核体系的设计
随着市场变化和客户需求层次以及需求质量的不断提高，瑞星集团对原有的营销模式进行了持续改进。设置营销主管部门，建立营销决策程序和运作机制，保持企业从追求短期市场扩张向注重市场培育、注重整体市场规划和运作转变。
为调动营销人员的积极性，构建“营销系统绩效考核体系”，先后对两煤采购、仓储物资的采购以及玉米、棕榈油的采购、尿素销售、其他化工产品的销售等实行有效管理，制定符合企业实际的营销系统考核指标体系。对购、销均实行了“三定一包”，其中物资供应“定采购量、定采购质量、定采购价格，包采购费用”，产品销售“定销售量、定销售单价、定货款回收，包销售费用”，并根据购销目标体系中各项指标的内在联系，设计数学模型。取消营销人员的工资、奖金、差旅费、招待费、电话费等。实行经理负责制，经理及业务员的收入随购销量及价格的升降而上下浮动。
案例2：煤炭公司两煤采购费用提取数学模型的设计
在确定煤炭公司现有岗位人员月工资费用的基础上，根据两煤年采购量，确定吨煤提费标准。确定基价和调整系数，制定煤炭采购绩效考核数学模型。其中，白煤采购费用提取数学模型如下：
月白煤采购费用提取公式y=a×p/(p+5x)×b
式中：y为白煤采购工资费用提取总额，a为吨白煤采购提费标准，p为基价（即全省白煤采购平均单价），x为当月实际采购单价减去基价的差额（5为强度系数），b为当月白煤采购量。
当实际采购价与基价持平时，调整系数为“零”，当月提费能保证煤炭公司各项费用支出和人员工资发放。当实际采购价比基价升降时，月提费总额随价格的升降而上下浮动。
为确保两煤采购价格低于全省平均价，在依据数学模型计算增减提费总额的基础上，结合全省26家氮肥企业现状，相应制定了两煤采购低价位全省排名标准（13位）。每月进行考核，每升高降低一名（两煤全省排名算术平均数）奖罚经理1000元，依此类推。
绩效考核数学模型及价格考核的实施，调动了煤炭公司经理和业务员的积极性。相关人员跑市场、查资料、收集信息，轮换包矿蹲点，在满足生产需要的前提下，灵活调整两煤供应结构，使两煤采购价格大幅度降低。
薪酬体系的设计
随着劳动力市场的建立和完善，市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显，影响劳动力流动的市场工资率逐渐形成。瑞星集团员工的平均收入虽不低，但结构不合理，抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥，影响了员工的积极性和创造性，降低了企业的竞争力。因此，必须深化薪酬制度改革，使员工的薪酬水平与市场接轨，建立与现代企业制度相适应的薪酬激励机制。
1.明确薪酬体系设计原则
一是战略导向原则。薪酬体系必须服务于企业经营总体目标的实现，同时要体现特定发展阶段核心人力资源的价值和贡献。最大限度地发挥核心人力资源的潜能和智慧，推动企业发展战略的实施。二是公平性原则。解决企业薪酬的外部公平性、内部公平性、横向公平性和纵向公平性等问题。企业内部的公平性较外部的公平性更为重要。三是经济性原则。在制定薪酬政策或设计薪酬标准时，必须考虑收益与成本之间的制约关系，以及企业所处的行业性质和地理位置等因素。
2.开展岗位测评
对现有计件工资、岗位技能工资、自收自支、购销提成等工资结构进行重新设计，建立与企业现状相适应、能推动持续发展的收入分配体系和薪酬激励机制。在各子公司、分公司全面推行实施“岗位绩效工资”。调整薪酬结构，加大岗位绩效工资的比重，使薪酬收入水平与考核结果紧密挂钩。
为搞好薪酬制度改革，集团公司与各子公司、分公司重点抓了岗位测评。各生产经营公司在理顺工作流程，进行岗位整合，明确各岗位的职能等方面做了大量深入细致的工作。有的采取民主集中制，先进行民意调查，再集中员工意见；有的采取自上而下或自下而上等方式，反复酝酿，最终根据生产需要确定岗位设置数量。据统计，共压缩、合并岗位数量在30%以上。
3.设计岗位系数
在每个人的固定工资（基本工资人均300元和工龄工资每年10元）保持不变的前提下，重点加强绩效考核工资的分配。在设计横向各公司、车间、岗位之间，纵向各类人员之间岗位系数时，主要根据不同岗位在本单位技术经济指标中承担的不同责任，本着向关键岗位、高技能岗位和生产一线倾斜的原则，制定出符合企业实际的岗位系数。新的岗位系数拉大了分配档次，使责、权、利有机地结合起来。由于各生产公司岗位设置合理，岗位系数类别划分适当，保证了薪酬制度改革的顺利推行。
4.设计管理人员薪酬
集团公司领导及各部室管理人员在固定工资（基本工资和工龄工资）保持不变的前提下，其余工资以各子公司、分公司绩效考核加权平均工资为基数。依据各部室所承担责任的大小，设计不同的倍数，按月计算发放。固定部分约占30%，绩效考核工资约占70%。
动态绩效考核体系的完善
1.完善生产公司考核体系
将员工的固定工资部分从考核工资中分离出来，即在原始设计数学模型前加上代表固定工资的变量f，从而解决月工资额大幅波动问题。药业公司一条工艺生产线出两种产品（注射糖和口服糖），成本基本相同，但注射糖销价高于口服糖500元／吨。为此，加大了注射糖生产的考核力度，采取月终考核，生产的口服糖按实际产量、生产的注射糖按1.2倍计算产量，以此来调动药业公司员工生产注射糖的积极性。
2.完善营销公司考核体系
煤炭公司初始设计的数学模型只考虑到煤炭采购数量、单价，未考虑到煤炭采购质量，所以在试运行过程中出现了价格、质量同时下降的问题。为此，重新设计了一个煤炭采购质量考核系数，即：质量考核系数＝吨氨耗煤定额／吨氨实际耗煤X100%。当月计算出的“质量考核系数”乘以提费额即为质量考核后应兑现的提费总额，乘以价格排名奖励（奖经理）额即为奖励总额。
销售公司初始设计的数学模型只考虑到销售量、单价、回款，未考虑到尿素销售回款现汇和承兑的差别，出现了考核价格升高、承兑汇票回款增加的现象。为解决这一问题，制定了“承兑汇票回款考核办法”，规定使用承兑汇票购买尿素：一是单价升高60元／吨（比现汇）。二是承兑汇票回款，按标准的60%提取销售费用。三是当月承兑汇票回款超过总额30%部分，不再提取销售费用并同比例降低单价排名奖励（奖经理）。
通过构建与实施动态绩效考核体系，为生产系统提高产量、降低成本搭建了一个全新的平台。在产量、成本指标的分解过程中，各生产公司均能根据产品产量、成本之间的内在联系，采取提高产量、降低成本的有效措施，降低主要原材料消耗，提高设备利用率和员工操作水平，促进稳产高产。
由于在薪酬体系设计中，体现了向关键管理、高技术岗位倾斜，不但鼓励员工提高技术素质，还和员工绩效考核直接挂钩，极大地调动了员工学习业务、勤奋工作的积极性。随着企业效益不断提高，员工收入明显增加。2007年人均工资收入比绩效考核体系运行前增长56%。动态绩效考核体系的构建与实施，也细化了企业基础性管理，为集团公司的大发展注入了新的生机与活力。
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