当老客户变成负资产，本文主要内容关键词为：老客户论文,资产论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
转型必须继续！
康滨仔细翻阅着手中厚厚的报告，这是开业仅五个月的北京新店营运状况的汇报，大到顾客群体的分析、各项产品的销售状况，小到店面促销的细节，在他的再三叮嘱下无一缺漏，而摊开在桌上那份已经被他划得密密麻麻的文件，则是上海旗舰店的营运报告。
无论是写在纸上的数据，还是他巡店时亲眼所见的事实，都在证明一件事：自己四年前所做的转型决定是正确的，沪光电器正在逐渐将当初的理想变为现实从一家区域家电连锁卖场，转变为一家融百思买、宜家和苹果体验中心为一炉，令一线城市中高收入人群趋之若鹜的时尚家居与消费电子、家用电器体验店。
一切都很顺利——除了一个问题：老客户们憎恨这个变化，他们当中有人正在悄悄离去，有人则通过他们不可忽视的“钱包投票权”，不断阻碍、困扰着沪光电器转型的每一次迈步。
沪光的新生
沪光电器是一家有历史的公司，它曾经见证过老上海的荣光，也经历过家电零售业的“前连锁时代”。悠久的历史不仅让康滨和所有员工深以为傲，也是沪光能够在国美、苏宁等全国家电连锁巨头的围剿下始终牢牢地占据沪上市场近半江山的资本。
上世纪90年代，家电零售的业态还十分多元，企业的自建渠道、小电器商店、百货公司、连锁家电卖场等各种形态在市场上都拥有一席之地。但随着中国家电产业从兴起迅速走向过剩，数量繁多的本土家电品牌和旺盛的生产能力最终让家电企业走向了激烈的同质化竞争，也令连锁卖场之外其他零售业态提供的服务变得多余，比如内行的介绍、体贴的服务等等。短短几年内，连锁卖场成为大多数中国人购买电器的主流选择。
沪光电器制定了自己的新定位：一家服务于大城市中高收入人群的时尚家居与消费电子、家用电器体验店。
在这场产业洗牌中，沪光电器是这个行业中少数几家老牌企业之一，早在大多数中国人还没有见过电视和留声机的时代，上海人便开始到这里购买自欧美舶来的家用电器。此后，在世事更迭中，沪光电器也经历了数次变迁，从电器商行到电器服务部，再到电器商店，沪光亦步亦趋地跟着时代的变化而变化，不断调整着名称、货品和经营模式。到上世纪90年代末，它再一次敏锐地感知到连锁卖场模式将是不可阻挡的潮流，于是随之转变，在上海消费人流密集的地方建立了10多家连锁经营的家电大卖场。
就像其他数十家区域家电连锁企业一样，沪光电器最大的压力并不是如何赚钱，而在于如何防止被吞并。这个行业显示出越来越鲜明的集中趋势，在很多城市的家电零售布点早已饱和的情况下，大鱼吃小鱼成为很多全国性的家电连锁继续保持业务增长的主要手段。但在上海这样的兵家必争之地，无论是竞争对手祭起降价大旗，还是在布点上采取紧逼包围策略，沪光电器都始终保持了三成左右的市场占有率，所倚靠的首先就是数十年积累下来的忠诚客户。
对很多本地居民而言，沪光电器并非只是一个冷冰冰的“卖场”，很多上了年纪的人习惯了在这里购买家电，对那些外来的新面孔打心眼里难以适应。即使对于年轻人，这里也储藏着太多记忆。康滨至今还记得父亲从沪光电器搬回家里的第一台黑白电视的场景，在记忆中，白色木板上美术体的沪光字样是那个美好场景中不可剥离的一部分。这种根植于地域文化和历史中的情感联系，就像纽带一样牢牢地保护着沪光电器，很多顾客宁愿多花一点钱来这里。这个独一无二的顾客群体为沪光提供了稳定的市场占有率和高于同行的利润水准。
但是康滨并没有感觉到高枕无忧。归根到底，沪光电器无论是经营方式还是销售的货品，本质上都与其他家电卖场毫无区别。即使自己能锁定现有客户不流失，又能维持多少年呢？这种忧虑最终促成了四年前大胆的转型决定。
在决定之前，康滨带着几位高管一个一个地走访全球在个人消费市场零售方面领先的发达国家市场，美国、日本、英国……一轮全球调研之后，康滨发现，在大多数发达国家，都有郊区型家电连锁大卖场和城市型家电专业连锁店这两种主要业态并存：前者比较类似沃尔玛，卖场面积大、环境和服务一般、价格便宜；后者以日本的Bic Camera为代表，通常位于租金昂贵的城市中心地段，环境精致明亮，连室内的温度和色彩都经过精心设计，这类专业连锁店会提供更加丰富的货品，而且能为顾客提供相当专业的购买建议。
康滨认为，中国目前这种大卖场式家电连锁形式主导的状况并不会持续太久。随着消费能力的提升，在超大城市和一线城市里的中高收入人群，必定会对现有家电连锁卖场的服务、环境和千篇一律的货品感到不满，愿意花更多的钱购买更舒适的购物环境和更多样的商品选择，而这将成为沪光电器的机遇。上海拥有数量庞大的中国中高收入人群，他们年轻，乐于接受新鲜事物。如果说中国有一个城市能够最早在心态上接受、在消费能力上支持一家高端专业型家电专业连锁店的诞生，那么非上海莫属。更妙的是，一旦能够在上海市场建立起高端家电零售的定位，上海消费文化的前卫地位将对全国形成辐射作用，此时再进入其他区域的高端市场便胜算大增。最终，沪光电器制定了自己的新定位：一家服务于大城市中高收入人群的时尚家居与消费电子、家用电器体验店。
老顾客vs新定位
走高端市场，改造商品结构是关键。沪光模仿日本的Bic Camera，除了提供冰箱、洗衣机、空调、电视等传统的家电品类，还大大增加了相机等影音设备和PC、手机等消费电子产品的货架空间，来自欧美、日韩的设计前卫的厨房和卫生间用电器也成为一大亮点。
为了匹配新的定位，康滨为沪光电器制定了与此前截然不同的经营目标，不求销售额的大干快上，而是追求商品平均单价、人均创利和顾客回头率。不同于连锁卖场只经营销售场地的模式，沪光的模式比较类似百思买，由零售商的专家级买手仔细甄选符合客户需求的产品型号，然后向厂家买断后出售。这样获得的利润率更高，而且也可以不受厂商品牌的限制，按照自己的设计安排产品展示，由自己的导购员更客观地为顾客提供建议，但它也意味着零售商必须在员工培训和店面陈设上投入更多成本和心力。
从设定目标到着手实践，几年时间转瞬即逝，从去年开始，管理团队的坚持不懈终于有了回报。上海市场的所有沪光电器都完成了改造，北京、深圳等大城市的新店也已经开始运营，商品的重选、运营方式的再造、人才培养和管理模式的改造，都已经逐一完成。销售数据和门店热闹的景况证明了这次转型的决定不仅是正确的，而且高端市场需求的“启蒙”比预想的还要快速。通过增加高利润率的高端家电品牌和新商品品类，沪光电器的销售额虽然远远不及国美和苏宁，但是利润却十分可观。
就在此时，此前意料不到的麻烦出现了：那些最忠实的老顾客们，开始对公司转型带来的种种变化表现出强烈的不满。
其实，早在制定新定位时，管理层便预料到以本地市民为主的传统顾客群体最终将发生转移，但是也许是感情上不愿面对，也许是对新定位的成功还缺乏把握，公司始终没有制订一个明确的计划。在进行市场宣传的时候，沪光电器有意无意地避免明确出现“专注高收入人群”、“奢华”之类的字眼，它更希望出现一种自然而然的过渡，在吸引新顾客群的同时，仍然保持着大部分老顾客，随着时间的流逝，一些低收入人群会“不伤和气”地离开，寻找更平价的商家。但事与愿违，老顾客的反弹远比公司想象的更快，也更加强烈。
在转型之初，大多数老顾客们对公司的转型还都抱着乐见其成的态度。顾客并不清楚什么是定位，定位的改变又意味着什么，他们对改变的理解都来自看得见摸得着的东西：购物环境和服务态度的改善自然是好事；店面设计变得更“洋气”了，多了很多昂贵又奇怪的国外品牌，但是商品丰富也不是坏事。老顾客们第一次感觉到沪光电器的改变令人不快，是由于公司的一项商品调整——撤出所有国产品牌的电视，只销售国外品牌电视。
做出这一决定的原因仍然是沪光的新定位，很多国产品牌的家用电器原本单价便不高，自身利润已经很微薄，再加上国美这样的连锁巨头带来的价格竞争，能够给零售商贡献的利润就更少了。经过研究销售数据，公司发现，占据店里将近一半货架空间的传统家电，特别是国产品牌，虽然贡献了不少的销售额，但创造的利润却远低于其他商品。沪光电器最终决定，宁可撤去这些家家都有的“大路货”，不要这些业务。
不料老顾客们的反弹之强烈，不亚于被撤柜的供应商。顾客言词激烈地向门店经理抱怨：“你们增加了那么多贵得要死的东西没关系，可现在就这么点买得起的牌子，你们都要取消，你们是不是想赶我们走？”更有气愤难当的顾客投诉到媒体，称“沪光电器鼻孔朝天了”。
公司转型牵涉的不仅是商品和钱，还有人。老顾客的力量就像一条温情的绳索，正在捆住公司的手脚，让创新之举往往半途而废。
康滨第一次感受到，顾客将公司“视为己出”有时也并非都是好事。虽然在决定撤柜的时候，公司已经预料到会损失一部分销售额和顾客，但是这种道义上的谴责却是始料未及。当然，更现实的压力还是来自销售数字。数据显示，公司损失的销售额已经超过被撤销产品的原销售额，这意味着很多本想购买其他未在撤销之列产品的顾客也受到了影响。他们大多也属于普通市民阶层，但在这一事件不断放大的公共讨论中，突然意识到自己可能已经不属于沪光电器心目中的目标客户，他们感受到了背叛，于是在短时间内做出了有意识的反抗。
在公司的市场负责人就此事件的报告中，有这样一句话：“那些中低收入的市民群体曾经是我们生存的根基，但在此次事件中，这些情感上与公司有着深厚渊源和牢固纽带的老顾客们正在加速离开。如果不迅速进行弥补，公司将失去上海市场的领导地位，从而严重影响转型战略的实施。”重重压力之下，公司不得不将撤销的产品重新摆上了柜台，并努力消除因此带来的负面影响。
走不通的“中间道路”
此次风波让康滨意识到，公司转型牵涉的不仅是商品和钱，还有人。于是，公司对很多可能过于激进的策略都进行了调整，不再急于求成，而是尽可能实现在一定时间内老顾客和新定位的和平相处。
在老顾客们的眼中，沪光电器似乎一切又回复了正常。货架上，平价亲民的“大路货”与高端的外国电器比邻而居。但老顾客与新顾客这两个顾客群体的购物行为天差地别，导致为新定位精心设计的营销手法和销售模式常常变得尴尬可笑。在后台营运当中，人们处处感受到两个目标顾客群带来的尴尬。
比如，体验营销在很多家居用品和电子电器产品中都是十分有效的营销方式，沪光电器将大部分产品都开放展示，电视可以随意换台，而不是反复播放厂家录制的宣传片，电脑可以试用，冰箱里放着真的蔬菜，顾客可以用手摸摸看新鲜程度。店面里还有专门的新技术测试专区，例如要推广一款以节水降耗著称的洗衣机，店里会现场对比演示，比较用水量和电力消耗，店员还会鼓励顾客将围巾等小物品放进去试洗。这些举措都十分受顾客欢迎，也确实带来了良好的促销效果。但是每当晚上七八点过后，很多住在附近的居民开始把这里当作环境舒适、有免费空调的饭后休闲场所。一家人穿着拖鞋在店里散步，小孩子扑在电脑前面你争我抢，大人聚集在电视前面聊天，有媒体甚至见到附近的居民专程携带衣服到洗衣机测试区来洗，一时传为笑柄。
开放展示必然带来损耗，对此公司早有心理准备，但有时候成本最高的地方却是与公司目标客户无关的地方。一次，公司为了推广将家里的电灯泡更换成更节能的LED灯泡，向顾客免费发放LED灯泡，领取者只要登记一张表格即可。结果柜台前大排长龙，灯泡发放数量远远超过预先准备的数量，更令人郁闷的是，当天晚上商场门口便出现了出售这种灯泡的小贩。
如果说这种困扰还属于可接受的范围，那么近期接连发生的一些事情，则让康滨开始警惕：老顾客的力量就像一条温情的绳索，正在捆住公司的手脚，让创新之举往往半途而废。
就在撤柜事件发生后不久，公司重金投入的电子商务网站开通了。沪光电器建网站并非只是简单地发布公司信息，而是前瞻性地看到了电子购物的普及在中高收入人群已经是大势所趋，希望借此机会实现对竞争对手的战略超越。
为了推广电子商务，沪光电器制定了一项倾斜措施：在网站上支付的订单可以免费送货。
趁此机会，康滨还推出了早在盘算中的“优质配送”计划。过去，顾客在店面购买的电器是由公司的售后服务部免费送货，但随着很多电器产品对售后配装的要求越来越高，公司的售后部门能力有限，难以支持。公司早已开始与几家经验丰富、拥有专业能力的跨国配送公司商谈合作的可能。然而其中最大的难题便是一旦改为收费送货，顾客可能会难以接受。而此次刚好搭上电子商务业务推出的顺风车，将店面购买产品的送货费用提高到数十至上百元不等。
结果，网站一经推出，网上支付的订单数量激增，远远超出管理层的预想。两个月试行下来，详细的数据出炉，更是让人大跌眼镜，顾客在网上购买最多的竟然不是原先设想的家居用品、厨房电器还有适合作为礼品的剃须刀、眼镜等小玩意，而是电视等原本被认为现场体验非常重要的产品。
经过一番调查，终于发现了这个奇怪现象背后的原因：虽然有些顾客的确是因为习惯网络购物而使用了网站，但是数量绝没有如此之多。其中大部分顾客看重的都是网站免费送货服务，他们会如常到店里挑选试用，然后到网站上下单支付，以避开公司的收费送货政策。
比起免费送货的成本，管理层更害怕这些意料之外的因素“污染”市场数据，失真的信息很可能导致公司作出错误的决策。为了剔除免费送货因素对电子商务业务的影响，就必须将这部分顾客引导回门店购物，在取消网站免费送货服务的同时，考虑到此前撤柜事件的前车之鉴，公司在门店提供的送货服务中增加了一个新的项目：平价送货，继续由公司的售后部门提供，只收取象征性的送货费用。
不难想象，此举吸引的并不只有追求实惠的顾客。很多中高收入的顾客原本对公司的“优质配送”计划并不太反感，他们当中大部分人拥有私家车，对于那些不需要专业装配、体积不太大的产品，他们可以自己运回家，而那些需要专业装配的产品，目前的价格也可以接受。
但是，随着平价送货服务的出现，这一过渡被打乱了。很多原本愿意付高价购买由专业合作伙伴提供的更优质的“配装一体化快捷服务”的顾客，开始感到两种服务的差别似乎没有那么大。选择“优质配送”计划的顾客越来越少，不到三个月就无疾而终了。
在漂亮的销售数字和门店里充盈的愉快热络的气氛之下，康滨知道，老顾客与新定位之间的矛盾始终是一个潜藏的隐患。没有老顾客，公司将难以顺利地实现高端城市家电连锁的梦想，但是老顾客又在时刻扰乱着公司的策略，使得新定位所对准的目标顾客难以感受到公司的品牌形象。究竟沪光的新定位是什么，服务于什么人群，康滨在规划上写起来都成竹在胸，清晰明了，但真正落实起来却含混不清，似是而非。当公司曾经赖以生存的客户群体从宝贵的资产逐渐成为阻碍转型的沉重负债，面对这些让人又爱又恨的老顾客们，公司应该如何是好？
21[st]cbr情景案例以常见的管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和人物也是虚拟的。
李飞，清华大学经济管理学院营销系教授，中国零售研究中心常务副主任
案例的表象问题是：新顾客在来店的路上，而老顾客正在向店外走去，公司有可能陷入鸡飞蛋打的境地。但是，核心还是如何进行再定位的问题，有三个难点需要解决：新的目标顾客究竟是谁？再定位应该在哪里？如何完成定位的调整？
零售店最重要的资源还是老顾客的维系，这是变革的基础，也是过渡的桥梁。
目标顾客是谁？沪光电器将新的目标顾客锁定在大城市中高收入人群，他们年轻，乐于接受新鲜事物。从目前市场情况看，这些顾客也是位于大城市的国美、苏宁、百思买电器店的主力顾客，只不过后者采取的是通吃市场的战略，而沪光则想切出一部分市场做得更加精细，但前提是这个细分市场已经足够成熟，这就需要沪光进行更具体的调查分析。
再定位在哪里？“一家服务于大城市中高收入人群的时尚家居与消费电子、家用电器体验店”是沪光电器的战略定位，不是营销定位。营销定位必须有定位点，定位点是满足顾客最为关注并且具有竞争优势的一两个利益点。研究表明，在零售营销组合的六个要素(商品、服务、价格、店址、购物环境、零售传播)中，一个要素优于竞争对手，其他要素达到行业平均水平才会成功。例如沃尔玛的利益定位点是省钱，星巴克咖啡的利益定位点是第三生活场所的体验。清华大学中国零售研究中心曾经做过选择电器店的顾客调查，结果显示，大中城市中高收入家庭购买电器产品时，最为关注的利益点是低价和服务。国美、苏宁、百思买长期以来都是在这两个方面或其中一个方面下工夫。其实，沪光真正需要的是针对自己目标顾客最为关注的一两个利益点，比竞争对手做得更好。目前中国中高收入的年轻人同样非常看重电器的价格，也看重服务，而对商品、店址、购物环境、传播等要素不是很关注，购物环境甚至对顾客选择电器店没有影响了。
如何找到过渡的桥梁？假如确定了目标顾客和市场定位都要进行调整，那么，找到一座过渡的桥梁是非常重要的。当年北京西单商场过快地上档次，就因为老顾客流失、新顾客没接上而陷入困境。提升档次的原因应该是老顾客需要更高档次的电器店，否则几乎不可能成功，因为新顾客不是从天上掉下来的，而是老顾客有了新需求转变而成的，何况零售店最重要的资源还是老顾客的维系，这是变革的基础，也是过渡的桥梁。总之，你得穿上目标顾客的鞋子，站在顾客的立场上来决定变革什么。
马兵，美国Colemanbrandworx品牌咨询公司中国首席代表
对于处在两难中的沪光来说，实施多品牌战略或子母品牌战略不失为一种解决方式。
沪光的发展战略制定得很好，但是忽略了关键的问题：企业的发展战略与品牌战略之间的关系，以及如何对已经形成的品牌资产进行梳理与过渡。从沪光的案例来看，沪光在制定战略转型的时候没有很好地研究其自身的品牌价值与品牌资产，没有制定出相应的品牌架构与品牌定位去面对不同的消费者，所以才会陷入“老客户成为负债”的窘境。
在制定转型战略初期，沪光电器应该对自身的品牌进行审计，研究现有老客户之所以成为老客户的原因，也就是老客户与沪光品牌之间已经形成的品牌认知。新定位面对的则是城市中高端人群，他们的消费习惯和沪光的“老客户”有着本质的区别。当沪光从购物环境、品类等方面针对高端客户进行转型时，难免会伤害老客户的感情，从而失去这个对于沪光来说极具价值的客户群体。
对沪光来说，既应该保持沪光品牌来维护赖以生存的老客户群体，因为“老客户”为沪光带来稳定的现金流，也能有力地支持转型战略的发展，同时沪光也需要创造一个新品牌形象来针对新的目标客户群。我认为，对于处在两难中的沪光来说，实施多品牌战略或子母品牌战略不失为一种两全其美的解决方式。
同样拿零售行业的例子来看，百联集团旗下几乎涵盖了所有零售业态：百货商店、超级市场、便利店等，它就是采用子母品牌战略来面对不同的消费人群。百联旗下拥有第一百货商店、第一八佰伴、东方商厦、永安百货等多家公司，但都以百联作为企业品牌来担保其子品牌，而其子品牌都有着差异的定位来满足不同消费者的需求。
实施多品牌战略或子母品牌战略，对于沪光来说既能够维护老顾客资源，保护原有品牌资产，也能够为战略发展开拓新的高端客户群。在具体实施的过程当中，沪光应该针对现有门店的情况，根据位置、周边商圈和消费者情况进行审计，符合新战略的门店就进行改造，符合原有沪光老顾客群的门店则保持沪光品牌，同时制定出针对两个品牌不同定位的开店计划。沪光只有明确地界定目标顾客群与品牌之间的关系，制定出清晰的品牌架构与定位，才可以使“老客户成为更有价值的客户，新客户转变成忠实的老客户”。
曹宽平，扬州汇银电器董事长
营销的策略是基于最大客户群的需求来得出的，老顾客代表着过去，而未来在年轻人手中。营销计划的制订是根据市场调研的分析，不仅仅是听顾客说什么，还要理解顾客真正的潜在需求。
举个例子，京东商城以数码起家，最近刚刚切入家电，这一做法很有学问：数码主要面向青少年，而青少年正是网民的主要群体，同时青少年也是最有勇气尝试网络购物这一新鲜事物的群体。而家电主要面向的群体不同，往往是成年人，或者是婚后人群，一般家庭未结婚的年轻人是不参与家电购买决策的。但京东商城在数码成功的基础上进入家电，今天数码积累的消费者迟早会长大乃至结婚生子，进而顺延成为家电消费者，这就是引导。同样，体验式营销在上海、北京等一线城市其实已经积累了很大的基础，宜家家居在年轻人中被津津乐道，百思买在上海登陆数年虽然还没实现盈利，但一直门庭若市。
迎合消费者当然容易，成本也更低廉，但掌握不了未来，我们要做的是引导消费者而不仅仅是迎合。
王山，北大纵横合伙人，资深零售管理专家
相信没有哪家公司敢公然抛弃自己的老顾客，但老顾客真的是忠诚的吗？来自AC尼尔森的研究表明，中国的消费者是最缺乏忠诚度的。笔者长期在零售一线工作，在社区超市工作的时候发现，当一家经营了近十年的社区店面临家乐福、沃尔玛的直接竞争的时候，忠诚的老顾客几乎在一夜之间就会抛弃你，为什么？同样的位置，可能你的店离家还更近一些，但当你的老顾客在大卖场中能找到更便宜的商品、更宽敞明亮的环境时候，他们的选择是——不错，小超市的服务很好，好多员工都能跟老客人拉家常，但是，对不起，我还是得抛弃你。
所以，沪光公司要考虑的是如何在市场上站稳脚跟，否则，当有一天走到关门的时候，得到的或许只是几滴廉价的泪水。开弓没有回头箭，对进入两难境地的沪光公司，所要做的就是严格按照自己在目标客户中的新定位，认真检视自己在选址、商品结构、定价策略、促销方案等方面的措施是否与新定位一致，“喜新就得厌旧”，沪光必须锁定目标顾客，走出一片新天地来。