科健：国产手机“第一品牌”陨落记，本文主要内容关键词为：科健论文,国产手机论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2004年夏天，炎炎烈日中，手机业却遭遇了前所未有的寒流。洋手机与国产手机销量都出现不同程度的下滑。降价，成了国内外手机自救的浮板，于是，自入夏以来，价格战越打越火，每家都在拼死相搏，死保地盘。 ^寒冬中，恶战中，总有耐不住饥寒、顶不住枪火的败退者，曾作为国产手机“第一品牌”的科健手机销售量节节下滑，整个企业岌岌可危。
2004年8月17日，总部位于深圳的手机企业中国科健股份有限公司在媒体报道之后补发公告，承认其在浦发银行深圳分行的4270万元人民币开证额度全部逾期，公司目前总负债高达6.7亿元，为净资产2.67亿元的251％。浦发银行因此对中科健所欠债务进行全盘追讨，涉及金额近1.8亿元，占到中科健净资产的69％。
股价一路跳水之余，留下的是中科健银行账号是否已被查封，其灵魂人物郝建学是否早已离席的迷团。随后，8月24日，郝建学召开记者招待会，宣市誓与中科健共存亡。次日，还对媒体表示，中科健已与浦发银行达成协议，其欠该行的逾期款项将转成贷款并延期一年，他要在“年内解决中科健危机”。
然而，在追债、停产……等等一系列的消息中，硝烟弥漫的手机市场似乎已透出科健重伤不治的气味，任郝建学是神仙也难以把它的命运掰转，人们急于探究，曾被誉为“国产手机第一品牌”的科健为何如此脆弱?对此，恐怕郝建学难辞其咎。
郝建学成就了中科健
郝建学是中科健的灵魂人物，所有工作最后是向他汇报，对他负责。可事实上，从权益分配来看，郝建学却只是个没有所有权的经营者，真正的董事长是在北京深居简出的侯自强。
1997年，已拥有一家经营得不错的私企智雄电子的郝建学结识了中科建的董事长侯自强，当时，上市公司中科健主营业务甚不明晰，侯发现郝建学正拥有中科健急需的销售才能与一张全国销售网，便邀郝加盟中科健。很快，郝建学携带智雄电子，以一个民企老板的身份，进驻中科健。1998年，在他的带领下，中科健抛弃原来的经营不佳的医疗设备行业，转而闯入了当时方兴未艾的手机行业。
由于中科健并无海外分支，郝建学将四联新技术举荐到了中科健董事会面前。这家1995年成立的港资公司是智雄电子的联营企业，主营手机及通信产品的进出口贸易与通信技术研发。此举得到以侯自强为代表的董事会认可。侯认为，缺乏供应链与销售渠道一直是中科健的弱点，整合智雄电子的供销优势是公司1998年引进郝建学的主要目的。依靠四联新技术的地缘和业务优势，有利于解决公司进口零部件在香港的集成、转口问题，降低国外采购成本。
随后，郝建学发挥了他的营销特长，开始不遗余力地打造中科健品牌。很快，凭借着韩国三星手机优雅的外形及良好的技术，科健手机迅速在国内手机行业站稳了脚跟，成为国产手机“第一品牌”。不得不承认，是郝建学成就了中科健。但郝建学在为科健立下汗马功劳的同时，也在一步一步地为中科健掘下坟墓。
与生俱来的问题
与三星的合作让中科健迅速摆脱困境，完成了产业转型，并占领了国产手机生产的制高点，这不可不称郝建学独具慧眼、头脑精明。然而，一个硬币有正反两面，郝建学这一绝妙好计却带给科健手机一个与生俱来的弱点———完全依靠三星、受制于人。
由于科健手机完全取材于韩国三星，从一开始就为自己设下了一个强劲的竞争对手。并且，在新款的推出上，只能屁颠屁颠地跟在人家的屁股后面跑。对这一点，中科健方面也认同：同样机型在国内销售，科健在时间上总是有些吃亏，一般来说，引进机型后需进行一些本土化的调整，等到产品上市时，相同机型的三星手机已经占领市场。可见，在这场直接的较量中，科健明显处于下风。
对此，郝建学采取过补救措施，2003年，他促成了中科健与韩国三星签订协议：此后部分被中科健买断的机型，三星自己的产品不能在中国(包括内地、港澳、台湾)地区销售，只能在中国以外地区销售。但问题并没有根本得到解决，由于受到大量三星水货的冲击，无论在价格还是上市时间上，三星手机仍旧是科健手机的第一对手。而这个问题，是郝建学力所不及的。
另一方面，在科健手机与三星的关系上，科健基本上充当一个纯粹的加工商的角色，从一开始就依靠三星技术。这样的发展方式在国产手机发展初期效果相当不错，但随着手机技术的普及和更多的国产品牌走上了贴牌加工的道路，科健手机在市场方面的优势必将渐渐失去。
虽然2003年6月开始，中科健迫于市场竞争的压力，陆续推出一些自主研发的机型，但在长期模仿中，中科健从未形成自己明确的产品市场定位和自己的目标消费群体，科健手机也没有形成标志性的产品特色。因此，当真正的“科健”品牌手机出现时，消费者没感觉到异样的冲击，仍旧保留着对传统科健手机“既不好使也不太差”的中性印象。而新的科健手机相对较高的价格也使消费者望而却步。结果，这一招数没有扭转科健手机日益下滑的市场占有率。2003年底，根据信息产业部公布的国产手机市场占有率排名来看，科健手机已从当年鼎盛时期的前三位被摈除到了十名以外。
也有人将中科健后期走的手机自主研发路子的失败归罪于郝建学个人在公司长期形成的“一言堂”作风，例如凭借个人喜好决定手机型号和外形，缺乏深入了解市场以及倾听他人意见。这些说法也许有合理因素，但事实上，在集高科技、时尚性和多功能性为一体的手机产品市场，以内在技术价值为核心、以外在样式和功能为特点应是各大手机厂商竞争的核心，而这些，都是中科健所缺少的。
而2004年，更是天灾人祸都凑到一起了。中国手机市场的萎缩让中科健回天乏术，步步走向衰颓。
错综复杂的关联交易
国内手机销售出现的严峻形势让中科健入不敷出，而最要命的资金问题也无情地接踵而来。2003年年报中，中科健聘请的会计师出具保留意见指出：“中科健资产负债率达84.84％，该事项可能对中国科健股份有限公司的持续经营能力产生影响。”果不其然，2004年8月中旬，噩运不期而至。而此次中科健危机的爆发，在国家宏观调控背景下的银行追收贷款之举只不过是导火索，噩运的关键在于该公司长期以来存在的关联交易和高额担保风险。
郝建学通过控制中科健为自己敛财的传闻早已是沸沸扬扬，浦发对中科健的诉讼案发生后，人们对郝的操作更是议论颇多。业界始终怀疑，郝建学通过个人控制的公司，转移上市公司利润，导致中科健的手机毛利率远远低于同行。尽管郝建学对这些传闻一概否认，一再声称自己“不是挖科健，而是保持科健的增长点”，说“关联交易没有拿钱”。实情至今无从探究，但让中科健背上错综复杂的关联交易，他责不可逃。郝建学的私人公司与中科健有着业务往来的主要有智雄电子、深圳四联电子新技术有限公司、香港易通控股等等。有知情人士透露，这些公司之间通过贸易关系，实现承兑汇票融资的关系相当复杂。
据称，自1998年以来，中科健一直处在资金匮乏的困扰中，为摆脱资金难题，郝建学让科健手机的上下游两个环节主要依靠易通控股和科健信息来完成，这就成了关联交易的开始。
易通控股实际上是郝建学的私人企业。在内地逐渐将中科健引入手机制造业正轨的同时，郝建学分心有术，2001年7月，在香港收购了一家亏损严重的上市公司美时家具，即后来的易通控股，是移动电话及电子零部件贸易商。郝建学让它为中科健提供手机零部件、设计及技术。其采购量最高的2002年占中科健年度购货比例的54％。
通过易通控股，郝建学名利双收。表面上，易通控股缓解了中科健进口零部件在香港集成、转口问题，降低国外采购成本，为中科健屡立大功。而实际上，有了中科健这个“大财主”，易通控股业务蒸蒸日上，郝建学自然也获利颇丰，与此同时，中科健却在步步走着下坡路。而相同的情况也出现在国内的配件采购之中。据说，中科健国内主要手机电池和充电器的供应商，实际上也是郝的私人公司。
在下游环节，自1998年到2001年，中科健的手机销售大多由智雄电子完成，即使是2001年11月之后独家经销科健手机的科健信息公司背后也闪现着郝建学的影子。
随着企业规模越做越大，中科健为满足资金需求，借助银行融资，并绝大部分通过中科健的关联企业和郝建学本人做担保。作为交换条件，中科健陷入了为其关联及一些提供担保或资金的企业的互保之中。截自2004年6月30日，中科健对外担保余额为人民币39671.019万元，占公司净资产138.55％。由于担保频繁，违规现象屡见不鲜。就这样，错综复杂的关联交易和违规担保最终令中科健6年来再融资的希望成为泡影。
管理的紊乱也是中科健走向衰落的一个相当重要的原因。由于缺乏有效的管理，中科健内耗十分严重，销售分公司吃广告费、虚假招收促销员吃促销员工资、坐等手机降价吃公司的补差价等等问题屡见不鲜。据了解，公司还特地成立了稽查部调查此事。内耗还体现在公司销售政策朝令夕改。据中科健内部人士介绍，自2002年之后，中科健销售公司的老总几乎一年一换。
本已资金运转不畅，加之浪费惊人，中科健自然不会有好日子过了。 ^科健手机在寒流中凄然抖缩时，郝建学宣称要与它共存亡，他说：“我已经将自己全部家当都抵押了，如果中科健不行，我连房子都没得住了。”因此，郝建学现在也一直在为中科健的命运忙碌着。他一方面忙着为企业融资，另一方面，为了解决在采购环节中占用资金的问题，中科健目前已委托日本一家商社帮忙采购手机芯片和零部件，使采购提前的时间压缩为一个月。
但是，在手机业寒流中，已失去当年光辉的科健要在中外各大品牌手机的价格大战中争得一席之地恐非易事。科健手机品牌是不可遏止地陨落了，昔日的国产手机第一品牌如今已从人们的记忆中残酷地抹去。许多经销商认为，科健在国产手机最有机会、也最为关键的2002、2003年挥霍了“大好光阴”。2001年之前，国产手机几乎白纸一张，科健依托当时未获牌照的三星助力，成为当然的国产手机老大，奠定了良好的品牌形象。但是此后，尤其是2003年，国产手机意识到成本竞争的加剧纷纷抛弃“韩流”转向自主研发，而此时的科健不仅没有抓住机会转型，甚至在众多的关联交易中视成本控制为儿戏。也许，这就是科健品牌陨落的最大原因了。