如何灵活运用危机沟通中的“三T”模式，本文主要内容关键词为：灵活论文,危机论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
3月11日下午，日本东北地区遭遇里氏9级强烈地震并触发特大海啸。随后，受地震停电影响，福岛第一核电站各机组接连发生事故，导致放射性物质外泄。外界对日本政府在处理事件过程中未及时与日本国民和国际社会进行有效沟通产生了强烈质疑。居安思危，日本核辐射事件使我们对危机管理中的沟通艺术更加重视。
英国危机管理专家罗杰斯特(Regester)曾提出著名的危机沟通“三T”模式：第一，主动沟通(Tell your own tale)，它强调组织应主动披露危机信息，抢夺危机话语的主动权，形成对信息流的引导之势，而非被其牵着走。第二，充分沟通(Tell it all)，它包含信息的“量”和“质”两方面的要求：一是向利益相关者提供尽可能多的信息(而非全部信息，在危机中保守机密至关重要)；二是向利益相关者提供最有价值的信息；三是尽快沟通(Tell it fast)，要在最适宜的时机、通过最适宜的人，以最快的速度将信息告知利益相关者。
一、掌握主动沟通渠道
从危机管理的具体实践来看，不仅要多方面沟通收集信息来识别危机，做好内部沟通来隔离危机，而且要与媒体和民众进行及时沟通来管理危机，在善后处理中利用充分沟通来重塑组织形象。领导者可使用的危机沟通渠道主要有如下几类：
一是新闻媒体。通过报刊、电视、广播、网络等媒介传达组织信息是危机沟通管理的主渠道，具体方式包括召开新闻发布会、记者招待会、投放新闻稿件、安排记者采访等。
二是来信来访。来信来访在危机发生的前、中、后等各个阶段都是非常重要的沟通渠道。一般而言，信访是指公民、法人或者其他组织采用书信、电子邮件、传真、电话、走访等形式，向各级人民政府、县级以上人民政府工作部门反映情况，提出建议、意见或者投诉请求，依法由有关行政机关处理的活动。负责危机管理的组织和领导者可以设立专门的接待人员，其职责在于接待各方面来访的利益相关者，如记者、受害者及其家属、投诉、信访的公众、社区代表、合作伙伴、主管部门、司法部门人员等。接待人员上岗前应由危机管理小组进行统一、专业化的培训。接待地点也应慎重考虑，要安排在有利于沟通的场所、环境之中，有条件的组织可设立专门的接待中心。对于来访人员，可单独接待，也可通过座谈会等形式集体接待，要视来访人员的身份、情绪和沟通话题而定。身份重要、情绪激烈、话题重大的来访人员，适于单独接待；而对那些投诉内容大体相同的一般来访人员，可选择其中部分代表进行集体接待。
三是热线电话。危机爆发后，组织应尽快开通和公布热线电话，以备利益相关者和一般公众投诉和咨询。对那些能够当即予以解答的问题，应明确告知对方；对那些暂无定论或没把握的问题，热线接听员要发挥中转站的作用，及时向决策者汇报相关信息。一般而言，热线电话有必要保持24小时畅通，这不但可以确保工作效率，也同时向外界表明积极、主动化解危机的态度。
四是意见领袖和权威机构。权威机构和专家往往在领导和利益相关者及社会公众的沟通中起到十分重要的中介作用。争取权威机构和人士的支持与认同，通过他们与利益相关者进行对话是危机沟通管理的重要途径之一。此外，在适当时机利用公共场合(如大型会议、论坛等)发表演讲、对影响危机发展的关键人物开展游说、召开各方参加的协调会议以及其他人际关系网络也都是危机沟通管理的重要渠道。
二、充分沟通的艺术
一是选对充分沟通的对象。在危机处理过程中，对于内部员工、内设机构负责人、股东等组织内部人员而言，组织的领导者应解释说明情况、组织协调处理危机、安抚相关人员情绪，以免后院起火，使组织蒙受雪上加霜的损失。另一方面，对于媒体、相关的大众和居民、主管部门或社会中介组织、供应商、经销商、顾客等外部人员而言，危机沟通的重点在于改变组织的不利地位和不良形象，争取更多的理解、支持和援助。尽管政府公共管理部门和企业等不同组织所面对的沟通对象有所差异，一般而言，领导者应针对不同的对象进行有效沟通，确定不同的危机沟通重点和危机沟通技巧。
二是实事求是的沟通。危机事件常常和人们的生活息息相关，无论是利益相关者还是社会公众往往都非常关心危机事件的处置。尽管危机事件的报道有“禁区”，但不意味着公众没有知晓的权利。因此，在危机事件的沟通中，应特别注重实事求是。要防止危机沟通中有三种不良倾向：“报喜不报忧”、夸大灾情和善意的谎言。危机沟通一个重要作用就是要保障公众的知情权，让权威的、正确的声音占据主导。
三是动员公众及时稳定局面。在突发危机事件的预防、控制和处理中，公众动员具有十分积极的意义，一方面它可以提高公众的参与意识，缓解危机事件在公众中产生的副作用，另一方面也可以大大降低处置危机的成本。例如，“9·11”以后，美国约有70％以上的国民为危机事件进行了捐款或提供志愿服务。公众的积极介入不仅极大地增强了参与者的自豪感、民众的爱国热情和民族凝聚力，而且也极大地减轻了美国公共管理机构领导者的压力。
四是领导沟通。在动员公众的过程中，领导者的有效沟通往往起着至关重要的作用。领导沟通常常在处置危机的指挥协调中发挥着重要作用。重大危机事件爆发后，一般主要领导者都会亲自挂帅，亲赴危机事发现场。发挥领导者的人格魅力，不仅表明组织对危机事件的责任和重视，具有凝聚和威慑的作用，提高工作人员的自信心，而且主要领导人在危机现场也便于调动组织内外的各种资源和各方积极沟通，并实施有效决策。
三、尽快沟通中如何把握“第一时间原则”
危机发生的最初几个小时，往往是沟通的最佳时机，可以选择一种理想的方式，将整个事件公之于众，进而建立公信力，改变舆论引导者的意见和看法。
危机事件所涉及的公共信息不同于国家安全信息，应该第一时间内披露，降低公众获取信息的成本，稳定公众的信心。如果未能在第一时间内作出反应，而未能及时发布的信息，无论它怎样的天衣无缝，都会成为所谓的“零信息”，人们就会对组织失去信心，而重获公信力是要组织付出百倍的努力才能够挽回的。
危机沟通中“第一时间”的规则，不是要等到问题全部搞清楚以后才发布信息，而是要第一时间向公众表明组织的立场和态度，即该组织关注着危机，并且已经启动了相应的机制来处理危机。
一般情况下，在对全局和手中的报道没有把握的时候，或者主管领导有明确指令的时候，应压一下；而在大多数情况下，则应该全力以赴的抢时间、争速度。从中国危机管理的研究和实践经验来看，以下两大方面是在危机沟通时的“第一时间原则”应注意的：
一是保证话语权。由专门的部门与媒介进行沟通，建立友好关系。企业可设公关部门，政府机构一般设有新闻办公室，负责与媒体打交道。
二是对外要统一口径。对于一般性的信息发布，往往由指定的新闻发言人进行统一信息发布。对于暂时不能确认的事情，新闻发言人应说明实际情况，并表明所在机构正在着手开展调查或制订方案，而不能随便表态，以免陷入被动的局面。
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