海氏法在企业薪酬制度改革中的应用，本文主要内容关键词为：制度改革论文,薪酬论文,企业论文,海氏法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
建立起对外具有竞争力、对内具有吸引力、能激发员工能动性的现代企业薪酬制度，是我国企业现代化改革的重要目标。建立现代企业薪酬制度主要依据员工对企业的贡献给予相应报酬，判断员工对企业贡献大小主要通过岗位价值评估，测量出企业各岗位为公司创造出的价值。关于企业岗位价值评估的方法较多，包括排序法、分类法、海氏法等。在企业的实际应用中，海氏法是应用最广泛的一种岗位价值评估方法。据统计，世界500强企业中有1/3以上的企业进行岗位评估时都采用海氏法，在国内企业中也得到了广泛应用。通过海氏法对岗位价值进行评估，能计算各岗位对企业的价值，进而得知岗位对企业的贡献大小，从而确定岗位薪酬，在企业内实现“以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变”的良好竞争氛围，有利于企业的长远可持续发展。
一、设计思路
海氏法由美国工资设计专家艾德华·海在1951年研发出来，它有效解决了不同职能部门的不同岗位间相对价值的比较和量化难题，被企业界广泛接受，成为众多企业岗位测评的重要工具，在企业的薪酬制度改革中有着十分重要的作用。
海氏法认为企业中某岗位存在的理由是能够承担一定的责任，形成一定的产出。实现岗位产出的逻辑过程是：岗位人员通过投入知识和技能，解决所面对的问题，来获得最终的产出即“应负责任”。
企业中不同的岗位，其工作内容、工作性质等虽千差万别，但它们之间有一些共同的因素，这些因素能够为企业创造价值，企业需要为这些因素支付相应的报酬，即付酬因素。
海氏法评估考虑的主要付酬因素包括所需的本领、解决问题的能力、承担的责任。
要用到的本领，是使工作绩效达到可接受的水平所必须具有的专门业务知识及实际运作技能的综合，包含三个子因素：一是专业知识、技能，即对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的掌握；二是管理技巧，指为达到岗位要求的绩效结果而应具备的计划、组织、领导、控制等能力与技巧；三是人际关系技巧，指该岗位所需要的激励、沟通、协调、处理人际关系等方面的技巧。
遇到并解决问题，包括找准问题，分清已找出问题的轻重缓急，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策。遇到并解决问题可以分解为两个子因素：一是环境复杂度，指环境对任职者做出决定所设定的限制的松紧程度；二是问题难度，指遇到并解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度。
承担的责任，指职务占有者的行动对工作最终后果可能造成的影响应负责，包括三方面：一是行动的自由度，任职者能在多大程度对其工作进行个人性的安排；二是所起作用，指职务行为对结果形成的作用；三是后果严重程度，指可能造成的经济性的正负的后果。
二、实际应用
山东某化工集团有限公司是一家主要生产复合肥及化工产品的大型肥料企业，拥有员工1200余人，固定资产5亿元，年产复合肥80万吨、硫酸钾10万吨、盐酸12万吨。随着企业规模的不断扩大和职工人数的不断增加，原有的年功序列工资制逐渐阻碍了企业的快速发展，挫伤了员工的积极性，不利于人才潜能的发挥。为实现企业的快速发展，该公司近年实施了基于海氏法的薪酬制度改革，成效斐然。
（一）实施步骤
1.选取企业内具有代表性的标杆岗位。该公司员工较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差，所以要选取企业内具有代表性的标杆岗位，但需要注意的是同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取。
2.备好评估岗位的岗位说明书。岗位说明书是岗位测评的基础，科学的岗位说明书能提高测评的有效性。在该公司的薪酬制度改革中，首先由职务占有者填写岗位说明书，然后由咨询专家同企业领导协商完成被评估岗位的岗位说明书。编制岗位说明书加深了员工、咨询专家以及公司领导对被评估岗位职责的理解，减少了测评者的主观性。
3.成立岗位价值评估小组。在此次薪酬制度改革中，岗位价值评估小组的成员主要由内外两部分组成，外部成员由青岛某咨询公司的专家及中国海洋大学的相关学者组成，他们能站在中立、客观的角度进行测评，内部测评成员包括全体董事会成员、各部门的主要负责人以及一些在企业任职时间长、对企业的业务和岗位非常了解的资深员工。
4.对测评者进行海氏法相关培训。基于海氏法进行岗位价值评估，是一项比较复杂的工作，涉及很多的测评技巧。所有测评者都必须接受系统培训，使得测评人员对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程等都非常了解，测评工作才能良好开展。
5.对标杆岗位进行海氏评分。对岗位价值的评分工作一定要慎重，因为测评人员的打分将直接决定相关岗位的岗位价值得分，进而决定岗位的薪酬。在打分过程中，要排除干扰，对岗不对人。
6.计算岗位得分，建立企业岗位薪酬制度。在得出各标杆岗位的平均分后，计算每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大的分数可做去除处理。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将标杆岗位排序，并按一定的分数差距对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。对不同层级的岗位赋予不同的薪酬待遇，建立起“以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变”企业岗位薪酬制度。
（二）岗位评估
本文以财务部经理、车间主任、化验员岗位的测评为例。
1.要用到的本领。财务部经理需要十分熟练的专业知识和多样的管理技巧，其人际关系技巧也是很重要的，得分为528分；车间主任需要较为熟悉相关专业技能，多样的管理技巧，人际关系技巧为重要的，得分460分；化验员需要较高的专业知识、技能，一定的管理技巧，人际关系技巧为重要的，得分是200分。
2.解决问题的能力。财务部经理所面对的问题难度为适应性问题，环境复杂度为规定的环境（高），权重为57％；车间主任所面对的问题难度为中间性问题，环境复杂度为明确规定的环境（高），权重为43％；化验员所面对的问题难度为中间性问题，环境复杂度为明确规定的环境（低），权重得分为33％。
3.承担的责任。财务部经理职务责任为中级，所起作用为主要，行动自由度为广泛性指导的（低），得分为528分；车间主任职务责任为中级，所起作用为主要，行动自由度为一般性规范的（中），得分是175分；化验员职务责任为中级，所起作用为分摊，行动自由度为标准化的（中），得分为87分。
4.计算综合得分。利用海氏法测评岗位价值时，还需考虑岗位的类型，以确定各付酬因素的权重，岗位类型主要取决于要用到的本领和解决问题的能力相对于承担的责任这一因素的重要程度。企业的职务可分为三种类型：一是“上山型”，承担的责任比要用到的本领与解决问题能力重要，如财务部经理；二是“平路型”，要用到的本领与解决问题能力与承担的责任同样重要，如车间主任；三是“下山型”，承担的责任不及要用到的本领与解决问题能力重要，如化验员。在实际应用中，企业要根据职务类型的不同，赋予各因素相应的权重。经过计算，财务部经理得分为648分，车间主任得分为416分，化验员得分为194分。
5.依据岗位得分确定岗位薪酬。依据岗位价值评分结果及岗位的工作特点，该公司将所有岗位分为六等，从一般事务性人员到中层管理人员再到高层管理人员，不同等级的岗位赋予不同的薪酬，薪酬待遇从一等到六等逐级提高。通过对现有薪酬制度的改革，在企业内部实施岗位薪酬，利用等级拉开工资差距，有利于提高员工积极性，促进员工工作的改进。
三、不足及改进
虽然基于海氏法的岗位薪酬制度在世界很多企业得到了广泛的推广，但面对中国企业现状，海氏法在企业薪酬制度改革中的实际应用中仍有待改善之处。
1.对岗位的劳动条件及劳动强度的关注少
不同岗位，由于其工作环境及工作要求的不同，岗位间的劳动条件及劳动强度也有较大的差异，劳动强度及劳动条件在岗位薪酬上应该也有所体现。而基于海氏法的企业薪酬制度对于岗位所需要的知识、技能等要用到的本领以及解决问题的能力等方面关注较多，对岗位的劳动强度及劳动条件则少有提及。笔者认为岗位薪酬制度的建立应该考虑到不同岗位的劳动条件及劳动强度，并由评估小组在对岗位价值进行评分的时候赋予岗位劳动条件及劳动强度相应的分值。充分考虑到不同岗位的劳动强度及劳动条件因素，体现了企业对于一线员工及市场销售人员的重视。
2.岗位薪酬制度缺少外部比较
海氏法有效地解决了企业内不同职能部门的不同岗位之间相对价值的相互比较和量化，但其更关注的岗位对企业的价值，各岗位对企业贡献的大小，缺少与外部人力市场的比较。所以，企业建立海氏法的岗位薪酬制度一定要与同地区、同行业的企业薪酬制度相比较，企业的薪酬制度既要基于岗位价值，也要在同地区、同行业具有极强的竞争力。
3.评估受测评者的主观影响较大
海氏法作为一项成熟的岗位测评技术在实际应用中也受到很多条件的制约，因为海氏法终归是评估小组成员的主观评分，受测评者主观影响较大。尤其是当这种测评工作由企业内部人员来承担的时候，由于内部人员的本位主义思想缺乏公正性。为减少受测评者的主观影响，可采取以下方法：精心挑选测评人员，对测评人员进行系统的培训，让测评人员充分掌握海氏法技术；准备好详细的岗位说明书，要求评估者认真地阅读岗位说明书，对照岗位说明书进行打分；进行试测，试测满意后再全面铺开测评工作；对测评结果进行分析，对相差较大的分数去除。
4.测评缺少动态性
在企业不同的发展阶段，企业岗位间的相对价值会发生变化，海氏法的结果不能一成不变，要进行阶段性的调整。一般来讲，当企业所处的发展阶段变化后，要对公司岗位的相对价值进行重新测定；当企业的战略方面发生改变后，也要及时的测评岗位价值变化，例如，当企业从成本领导战略向差异化战略转变时，生产岗位的价值会相对降低，技术岗位和市场岗位的价值会相对提高。
作为在世界众多领先企业广泛采用的岗位价值测评工具，海氏法能够测量企业内部各岗位间的相对价值，为企业薪酬的内部均衡提供调节的依据，在企业的薪酬制度改革中有着十分重要的作用。但海氏法作为西方学者针对西方企业设计出来的岗位价值测评工具，其在我国企业的薪酬制度改革的实际应用中，必然会出现不妥之处。这就要求我们在实际应用中将西方先进的理论、工具与我国企业的现状相结合，对西方先进的理论、工作做出适当改进，使其更适合我国企业的实情，以此推动现代企业制度改革的不断深化。