美国企业薪酬发展的新趋势——整体型薪酬体系，本文主要内容关键词为：薪酬论文,美国论文,新趋势论文,体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
20世纪90年代以来，为了适应知识经济时代的要求，企业传统的管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互促进，形成“变即通”的局面。但现实中，那些让人向往的管理变革却遇到了层层障碍，多数情况下并未达到预期的效果。这些情况令许多企业感到困惑与不解，开始多方寻求答案。在人员激励方面，一些薪酬专家注意到企业薪酬与企业发展不相一致的问题。1990年，埃德·劳勒(Edward E.Lawler)承袭了他自己在70年代提出的观点，出版了《策略性薪酬：企业策略与薪酬体系相结合》一书，对薪酬与企业发展的关系进行系统的阐述，曾引起美国国内广泛的关注。这期间，其他的学者也对企业原有的薪酬体制进行批评，认为这些薪酬模式缺乏应有的弹性，与企业管理环境的变化不相适应，忽视了现阶段的重要需求。
基于这些情况，近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变化，可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。这些薪酬模式无疑是更加关心员工的心理需求。薪酬的内涵已经从直接货币报酬扩展到间接货币报酬、非货币报酬方面。实际上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框架，本文把这种薪酬模式称为整体型薪酬体系。
一、整体型薪酬的框架
随着环境的变化，美国公司逐步意识到要提高工作效率，达到企业的经营目标，不能继续把员工的工作拘泥于特定的职位描述，而必须鼓励他们尝试更多的工作，钻研更新的工作方法。这就要求员工不断学习，方可保持由此获得的竞争优势。为了与新的要求相适应，许多企业改变原来职位决定员工薪酬的做法，引入了一种“以个人为基础”的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能和实现的业绩、贡献作为薪酬决定的基础。
1.弹性工资体系。为了避免传统刚性薪酬体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是根据员工所掌握的技能付给酬劳，而不是根据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。一些学者研究表明，采用这种以“投入”（包括知识、技能和能力）为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的需要而设置的，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。实施以技能为基础，薪酬体系的公司讲究提供特殊的高等级的培训，广泛地使雇员参与管理，促使员工做到信息共享。
除此之外，一些企业对原来以职位为基础的薪酬体系进行渐进式变革，形成宽波段薪酬体系。其主要特征是：加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距；工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大；职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随着技能水平上升，工资随之上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。这样，一些下属也可能和主管享受一样的工资待遇，而且雇员薪酬浮动幅度加大，具体工资收入根据雇员的业绩情况弹性处理。许多学者认为，这种变化是针对组织扁平化造成晋升机会减少的现实所作出的反应，解决了“薪酬与岗位挂钩的雇员被迫不断地往高一级岗位攀登”的问题，在“主管的工资不一定高于下属”的情况下，使企业内部职业管理获得物质基础的支持。
2.可变薪酬体系。对于可变薪酬的界定，目前仍有不同的说法。比较有影响的若干定义有：(1)可变薪酬指的是企业支付给员工的任何直接货币薪酬的形式，但这部分的薪酬并不转化为固定薪金部分，而是随业绩变化而变化(Schuster & Zingheim,1992)；(2)它是一种替代性薪酬体系，该体系与企业经营业绩紧密结合，并支持员工参与管理，其现金的支付是以预先确定的个人衡量标准，或者所在的团队和组织的业绩来决定的(Belcher,1996)；(3)可变薪酬是固定薪金之外的报酬部分，它随个人、团队、组织的业绩变化而变化(Wilson,1995)。总而言之，可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，根据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。它可以采用利润分享、收益分享、目标分享、小组激励等多种形式，这种激励指向的灵活性获得了广泛的欢迎。这种薪酬体系强调的是薪酬与业绩的联系，更重要的是与当今推崇的团队精神相适应。
3.非货币性薪酬体系。在整体型薪酬计划中，实际上已经把“薪酬”的概念扩展到“所有的奖励机会”。一些薪酬专家对没有起激励作用的占薪酬收入30%还要多的福利项目进行发展，衍生出非货币薪酬形式，“通过现金等价物与实物奖励，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工收人直接挂钩”(Lawler,1992)。基于员工需求的多样性和动态性，企业为员工提供更多的选择机会，来满足多方面的需要。比如，对年轻人来说，将资助MBA教育培训作为个人发展计划，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性奖励、学习与发展、实物奖励、旅行奖励、象征性奖励、休假时间、弹性工作制等项目，满足员工社交、荣誉、发展、生活便利等方面的需要。
美国一些企业之所以采用整体型薪酬体系，主要是为了适应企业内部和外部形势的变化，其初衷是通过报酬机制，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。但是，现有的薪酬制度都在某些方面存在缺陷，无法改变组织灵活性对薪酬弹性的要求，于是，把能够实现战略需要的方案进行组合，就形成了整体型薪酬体系。虽然，不同的企业在结构和具体形式上存在差异，但基本思想是一致的。据统计，美国《财富》杂志上的500家大型企业中有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，更有70%的公司采用了与业绩相联系的薪酬方案，美国企业对自助式福利的宣扬和推崇可以追溯到20年前。
二、整体型薪酬体系面对的难题
可以说，整体型薪酬模式与美国企业对雇员人性假设过于“理想化”的作风相符合。他们期望员工会以更高的热情回报雇主对之激励方面的努力，帮助企业建立团队型文化，关注企业业绩，特别是长期业绩的实现。但现实中，整体型薪酬体系的实施还是面临着相当多的困难。
1.从薪酬设计的基本要求来说，存在薪酬机制有效性不同要求之间的兼顾问题。一般来说有效的薪酬机制需要具备四个特征。对内的公正性（即根据员工们所提供的劳动价值公平地支付薪酬）、对外的竞争性（即参考市场的工资水平，提供有竞争力的薪酬吸引所需要的人员）、对个人的激励性（即为了使员工产生更高效工作的动力，强调个性化）、薪酬本身的可操作性（即组织的薪酬管理程序简单，容易操作）。理想的情况是，应该同时具备以上四个特征，方称得上有效的薪酬制度。但实际情况是，前两个特征总是不能同时具备，从而只能牺牲其中一个目标。而第三个目标的满足又常常强化员工的个性，从而使第四个目标的实现有一定的难度。在整体型薪酬中，工资设计更关注个人本身的因素，而非岗位要素，员工对薪酬满意的衡量，包括对公平的认识，已经发生变化。如果要满足前三个特征，整体型薪酬体系的个性化无疑会造成管理操作的复杂化，甚至付出巨大的努力也难得到满意的结果。
2.从技能评定的角度来说，存在如何判定技能与任务之间关系的问题。无论是纯粹的技能为基础的薪酬，还是宽波段的薪酬，都需要对个人的技能进行识别。但是，这种技能的识别与所要完成的任务有关，需要确定完成这项任务需要何种技能，通过各种手段评定技能掌握的程度，并根据每项技能对公司的价值为其定价。现实中，很难准确断定哪一项技能有利于工作，哪一项技能与工作无关。特别是，在要求员工能够完成多项工作的情况下，更是如此。如果两个人正在完成相同的任务，只因为一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生新的不公平问题。
3.从薪酬弹性的角度分析，存在风险承担的问题。整体型薪酬体系较之于传统薪酬更具弹性，不在于基础薪酬部分，而在于可变薪酬部分。也就是说，这部分薪酬与业绩，特别是团队的业绩直接联系。在这种情况下，员工就必须承担业绩产生波动的所有风险，即使这些风险可能是他们个人所无法控制的因素引起的，比如，经营失误、市场波动等方面的风险。结果是，在得不到额外报酬的情况下，员工可能就不愿意使自己去适应这种只能提供不稳定收入的报酬方案。
4.从薪酬额度确定的角度来看，还存在业绩衡量的问题。在可变薪酬部分，薪酬的高低完全取决于业绩指标的选取。为了可操作性，这些指标往往是定量指标，而定性方面仍然无法被测定或观察出来作为与薪酬挂钩的因素。这样，许多新的管理环境所要求的软性环境因素（比如团队合作、质量意识等），就不可能得到满足。
三、启示与建议
知识经济时代的到来，给美国企业管理带来巨大冲击，包括对长期实行的以职位为基础的薪酬体系提出质疑。尽管新的薪酬体系还在不断完善与推广之中，环境的要求使得这种发展趋势已经不可逆转。目前，我国企业基本是沿着以岗位为基础的方向，对现行的薪酬制度进行规范化、制度化。这是否符合市场环境对企业管理的要求，取决于管理制度与环境的适应性。准确地说，薪酬管理发展存在过程性，不可一味强调西方先进企业所采用的管理模式，而出现指导思想、政策取向与现实脱节的倾向。
1.认识到薪酬管理发展的过程性。在过去的100多年里，西方企业薪酬管理经历了刚性到柔性的变化发展过程。其中，以职位和工作价值判定为基础的薪酬体系，一直占据主要地位。这种操作性强的薪酬模式对企业业绩的提升发挥了巨大作用。与这些严格的规范化制度相配套的基础性工作，是它们今天之所以能够实施柔性管理的条件，是管理中不可逾越的阶段。而我国企业的现实是，这方面的基础性工作相当薄弱。在进行各项薪酬制度变革时，要特别注意弥补这一阶段的缺陷，先为今后的发展打好基础。
2.完善和发展现有薪酬制度的精华部分。我们意识到，我国企业所使用的一些薪酬政策，实际上正是美国企业薪酬发展的方向。比如，工人技能等级工资制，属于一种以“投入”为基础的薪酬模式，更符合知识经济对新技术新技能的要求，却由于技能评定与实际任务的脱节而被改革；我国的“工效挂钩”制度与它们的利润分享制度也有“异曲同工”之妙，但由于分配主体问题，也陷入比较艰难境地；在他们实行非货币薪酬之时，我国企业却正在丢弃精神激励和恰当的福利措施等做法。面对这些问题，企业应当清醒认识到一些“形似神不似”现象，抓住实质性内容“动手术”，加以完善和发展。
3.真正树立“人本管理”思想。美国企业对员工个人越来越关注，整个社会也对此大力宣扬，所形成的“求势于人”的风气为新型薪酬体制的推广和实施营造了良好的环境。我国的“人本管理”在理论上也已经相当成熟。但在实践中，对人的尊重和关心过多地停留在口头上，原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人基本看法和提高工作效率的间接体现，经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中，企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中，这种情况不能不引起足够的注意。