国际金融危机对商业银行业务模式的影响及对中国的启示，本文主要内容关键词为：中国论文,金融危机论文,银行业务论文,启示论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、国际金融危机表现出的几个特点及产生的原因
2007年次贷危机爆发以来，全球商业银行在以次贷为基础资产的债券或由此衍生出的其他债券投资上遭受的损失惨重，大批与次级住房抵押贷款有关的金融机构纷纷出现巨额亏损，有的甚至陷入倒闭或申请破产保护。而国际主流大型商业银行如花旗集团、瑞银集团等更是首当其冲。2008年，次贷危机演变成了金融危机，世界最大的金融机构开始破产，美国前五大投行已“全军覆没”，世界最大保险公司美国国际集团(AIG)最终被政府接管，美国最大储蓄银行华盛顿互惠银行被美国联邦监管机构接管，美联银行被花旗银行收购。到2008年底，花旗也开始告急，接受政府救助，分析经济业务。此次危机的破坏性之强、影响面之广是以往历次金融危机所不能比拟的。这个源于世界金融的心脏——华尔街的金融危机，对国际主流商业银行经营产生的影响到底有多大，目前还无法判断，但其爆发的直接或第一层次的原因就是美国住房按揭发放过度。第二层次的原因就是美国住房融资和再融资过分便利。两房作为准政府机构，担保的住房按揭贷款达5.8万亿美元。同时，美国长期低利率政策导致的流动性过剩，对可能发生问题的机构缺乏监管，现行金融评级和会计制度帮助掩盖风险，商业银行对追求高杠杆利润的过度激励等。第三层次的原因是以美国为代表的发达国家过分迷信市场经济作用，将宏观调控的反周期理论运用到脱离实际的程度，使美国经济长时期没有进行周期性的调整和消化，导致经济风险集中爆发。同时，前所未有的全球化造成美国储蓄与投资的不平衡，也是危机产生的深层次原因之一。
二、国际金融危机对国际主流商业银行业务模式的影响
国际金融危机后，美国甚至全球货币金融体系、法律、监管等都将为此做出大的调整。危机也使国际主流商业银行近年来业务模式创新所积累、蕴藏的风险得到充分暴露，促使其重新评估业务模式，进而做出相应调整。
1.重新评估投资银行业务模式，在商业银行传统业务和投资银行业务间建立更加严格的防火墙。金融危机对全球投行业务带来了革命性的影响。目前，美国前五大投资银行中的贝尔斯登、雷曼、美林已消失，硕果仅存的高盛和摩根士丹利也已变成全能银行，作为美国特殊金融机构形式的投行业，作为一个独立行业已然终结。值得一提的是，国际主流商业银行投行业务在不到短短的10年间就经历了从下降停滞走向复苏再到2007年遭遇重创的过程，其抗周期性风险差及波动幅度大的特点暴露无遗。
专业投资银行回归商业银行是在危机条件下市场的必然选择。然而，投资银行重新回到商业银行体系内，尽管可拥有商业银行稳定的资本来源，但并不能解决根本的风险问题。我们认为投资银行问题的关键不在于组织形式，而在于其自身的经营模式和风险监管能否跟上其发展的步伐。历史经验表明，全能银行模式并不一定就能成功，混合经营模式并没能阻止1933年大危机的发生。因此，在投资银行回归后，商业银行工作的重点首先是解决投资银行业务模式存在的高杠杆难题。—方面，国际主流商业银行会继续大力发展经纪业务、承销业务、财务顾问等传统以提供中介服务的业务，赚取中间业务收入。另一方面，加强自营业务的风险管理，降低自营业务的比重和杠杆率。据测算，美林的杠杆率从2003年的15倍飙升至2007年的28倍，摩根士丹利的杠杆率攀升至33倍，高盛也高达28倍。高杠杆率伴随的必然是高风险，国际金融危机中高杠杆率的大型投资银行纷纷倒闭，说明在监管缺失的情况下，这种业务模式存在着严重问题。
同时，在商业银行业务和投资银行业务之间建立更严格的防火墙。国际金融危机中，国际主流商业银行为其投资银行部门开展的资产证券化、次级债券承销、杠杆融资等业务提供信用增级或贷款担保等，证券化分散出去的风险，又通过商业银行证券投资、承销、担保、信贷额度、融资承诺等表内外业务，重新回到了商业银行体系内，在投资银行部门赚取大量利润的同时，也给商业银行业务自身带来了巨大的风险。因此，在全能化基础上建立更加严格的防火墙制度是未来国际主流商业银行的必然选择。
2.提高信贷业务准入门槛，逐步收缩高风险的“另类投资”业务领域。国际金融危机告诉我们，在流动性过剩背景下，传统金融资产收益率逐渐走低，房地产市场和金融市场不断繁荣，商业银行在收益与风险的博弈过程中，往往容易放松风险管理的标准。除此之外，美国华尔街金融机构的内部治理结构也存在一定的缺陷，董事会结构和薪酬制度安排容易导致金融家更富冒险精神，商业银行很容易产生“道德风险”，追求高收益、高风险的客户和业务。危机后，国际主流商业银行会更加注重审慎经营的理念，传统银行业务重获重视。
一是提高信贷业务准入门槛。在贷款对象选择上更加注重客户贷款的第一还款来源亦即借款人自身的偿付能力。在贷款品种选择上，对通过住房抵押、股权质押或债券质押，从银行获取贷款的业务更加慎重。在信贷业务经营模式上，从信贷资产的“原生—持有”模式向“发起—分散”模式转变的步伐将放缓。国际金融危机中可以看出，“发起—分散”模式对流动性市场的依赖程度加深，大型的信用评级等中介机构发挥的作用更加重要，使商业银行面临的信用风险、市场风险、道德风险相互交叉和影响，跨市场、跨行业的风险更为突出，表内、表外业务风险相互影响甚至转移，对商业银行风险管理提出了更大的挑战。
二是逐步收缩高收益、高风险的“另类投资”业务领域。另类投资，指传统的股票、债券和现金之外的金融和实物资产，如房地产、证券化资产、对冲基金、私人股本基金、大宗商品、艺术品等，其中证券化资产就包括了以次级房贷为基础的债券以及这些债券的衍生金融产品。国际金融危机爆发前，在追求盈利动机的驱使下，商业银行多余的资金纷纷流向高收益的按揭抵押债券或“另类投资”(如次级房贷)等金融衍生品。美国花旗集团、美国银行、摩根大通银行、美联银行等都将投资重点放在按揭抵押债券市场，投资量都占到证券投资总额的80％左右，花旗银行设有专门的另类投资部门。以花旗银行为例，2007年年末其另类投资部管理的资产共592亿美元，其中自营105亿美元，代客487亿美元。这些投资在追求高收益的同时，忽视了对冲基金、特殊投资实体、证券公司等的杠杆风险和信用风险，一旦利率提高，市场流动性趋紧，这些证券化资产的价值将急剧下跌，甚至造成流动性危机，从而给银行带来巨大风险。国际金融危机中的惨重损失，必将使国际主流商业银行在经营理念上更加审慎，逐步收缩高收益、高风险的投资业务。
3.金融创新更加注重基础资产质量和风险控制，表外业务经营会变得更加审慎。国际金融危机全面显现了金融创新的“双刃”作用。一方面，金融创新尤其是信用衍生品市场和迅速发展的证券化技术的互动，为商业银行控制、对冲、分散风险提供了有力的工具，推动了商业银行业务经营模式的转变。另一方面，也显示出了金融创新高风险的一面。首先，过度运用金融创新的手段，使创新产品本身的复杂性掩盖了产品自身暗藏的巨大风险，导致风险的不断积累。经过复杂数学模型计算出来的产品，除了设计者本人外，绝大多数人都不知道其真实价值。商业银行在创造经营这些金融产品过程中，除了赚取高额手续费和利润外也积聚了大量风险。其次，金融创新产品有转嫁风险的功能，在转移自身非系统性风险的同时造成宏观系统性风险的积累。这在金融创新的机构自身承担的风险和收益不匹配的情况下非常严重。国际金融危机的暴发也说明，即使是发达国家的商业银行，在风险管理方面也存在许多不足之处。卷入危机的金融机构，拥有非常强的风险管理技术，也曾经成功地抵御了很多的风险，但仍然功亏一篑，教训十分深刻。因此，随着监管的加强，国际主流商业银行未来的金融创新将会更加注重基础资产质量，更注重风险的控制。建立在沙滩上的高楼大厦，无论结构多合理，质量多优秀，最终还是要倒塌的。
保持合理的资金杠杆率将会成为商业银行经营成败的决定因素。虽然不同商业银行的情况不一样，但是就行业整体而言，商业银行不能过高估计自己的经营管理能力，而超出行业整体参照标准。危机后，无论是高杠杆率的知名投行还是大型商业银行都不得不实施去杠杆化经营调整。国际主流商业银行的传统银行业务将重获重视，高杠杆率的业务经营将更加审慎。事实证明，表外业务的创新必须依附于银行的资产负债业务和金融服务基础，过度进行资产、信用和风险的重新组合，会导致信息更加不对称并加大风险度量和风险控制的难度，增加投资者和市场的风险，也增加了金融系统的风险。
4.建立在专业化基础上的全能银行业务模式有加速的趋势。危机显示，单一业务模式比全能银行业务模式应对周期性风险的能力更差。由于银行、证券、保险等业务具有不同的周期，综合化经营削平了收益的波动，平衡了业务之间的周期性风险，有利于其保持稳定的经营业绩和持续经营。在此次危机中，那些损失最惨重的是独立的投资银行以及固守基础银行业务的规模较小的银行，它们没有足够的规模和多样化的业务，来消化抵押贷款和公司债券违约不断增加所带来的损失。而那些混业经营的全能银行虽然也受金融危机的影响亏损累累，但其凭借低杠杆和雄厚的资本金实力、稳定的资金来源和便捷央行借款通道具有更强的对抗金融危机的能力，相对严厉的监管和保守的风险管理策略，也使得这些全能银行和业务较为单一的机构相比受到的冲击较小，更容易渡过难关。因此，危机后建立在专业化基础上的全能银行业务模式有加速的趋势，但内容与20世纪90年代开始的混业经营浪潮发生了很大变化。美国银行并购美林证券，幸存的最后两大投资银行高盛和摩根士丹利转为银行控股公司，表明原来商业银行进军投资银行等非传统业务的混业经营发展趋势已转变为当前投资银行回归商业银行为特征的全能化经营趋势。
5.更加专注自己所擅长的核心业务，不轻易涉足资本运作和价值运作经营领域。商业银行、投资银行和保险公司，在产品、管理、企业文化等方面存在差异，全能化的混业经营的效果不易实现，特别未来国际金融市场波动幅度增大，银行的生存环境更加恶化的情况下，国际主流商业银行的首要目标是更加专注自己所擅长的核心业务，压缩或出售非核心业务，强化风险控制，削减成本，提高生存能力。而杠杆收购等高风险技术运用的资本运作和价值运作经营领域，并非商业银行熟悉和具有传统优势的领域，过分追求该领域的高回报，会使商业银行风险管理的难度明显加大，经营状况变得更加不稳定。尽管国际大型银行的风险管理理念和技术是先进的，它们常常是全球金融创新的领先者和金融市场的做市商，也是各国金融机构的主要交易伙伴，但涉足业务范围过宽，会使各种形式的金融交易把各种风险不断向国际大型银行过度集中，成为全球金融风险的主要聚集地。
三、对中国商业银行实施业务模式战略转型的启示
1.关于专业化和全能化。目前，尽管金融政策在很多方面还限制着中国商业银行业务模式的自由度，但在资本市场高速发展以及多种形式的外资银行冲击下，国内主要商业银行已纷纷开始了混业经营的实践，通过参股、控股并购、发起设立等多种形式，向证券、保险、基金、信托等领域全面发展，似乎不进行混业经营的商业银行就无法生存。而从花旗、汇丰、美国等主流商业银行业务模式转型的实践，特别是国际金融危机以来发生的最新变化趋势来看，混业经营并不意味着商业银行都应具有无限的规模和范围，混业经营的意义在于各种金融机构应处于同样的竞争环境，他们能够根据自己的天然优势自由地选择自己的业务范围。具体应该选择专业化还是全能化，每个商业银行应根据自身不同业务的风险资产盈利能力、风险资本的杠杆率以及业务组合的抗周期性风险能力来进行取舍。对于处在发展水平整体较低阶段的中国商业银行来讲，虽然少数具备条件的大型商业银行可以进行全能经营的尝试，但当务之急是通过更加专业化的分工来提高传统业务的经营水平，提高为客户服务的质量和效率。在专业化水平达到一定程度之后，再区分发展核心业务，以提升核心业务竞争力为目标，建立专业化基础上的、核心业务突出的全能银行。
2.关于传统业务和表外业务。表外业务的创新发展，推动了商业银行业务模式的转变，同时，也显示出了其高风险的一面。而表外业务的创新发展本身并没有错，关键是发展的“度”的问题，其发展水平应与监管部门的监管能力、创新银行的风险控制水平相匹配。对处于创新能力较低的中国商业银行来说，表外业务起步较晚，与国际主流商业银行表外业务的发展相比，在规模、结构上仍然存在着巨大的差距，而且表外业务品种单一，范围过于狭窄，层次较低，与利率或汇率有关的或有项目及其他衍生产品更是无从谈起。因此，在吸取经验教训的同时，中国商业银行要继续加强表外业务创新，大力拓展表外业务，优化收益结构。同时要不断提高风险防范和风险控制的能力，让表外业务的创新发展始终处于自身的风险控制和防范能力范围之内。
3.关于零售业务和批发业务。零售业务重要性的上升与其自身业务特点和商业银行面临经营环境的结构性变化密切相关，也是当前国际主流商业银行以风险资本回报率来衡量内部各业务绩效，进行选择的结果。从目前中国商业银行的业务组合看，零售业务发展虽然有了长足进步，但批发业务收入仍然占商业银行业务收入的绝大部分。从长远看，利率市场化、直接融资快速发展等都会对传统的公司批发业务形成很大冲击，两种业务此消彼长的趋势已非常明显。但是，由于当前国有经济依然处于市场主导地位，个人零售业务市场和公司批发业务市场均处于快速成长时期，且关联度很高，因此，按照风险资本回报率考量体系选择和管理业务组合，并不能完全反映两种业务之间的真实收益和市场关系。应该看到，中国商业银行的零售和批发业务市场都还很不成熟，都有很大的业务潜力可挖，不能厚此薄彼。如：个人理财、财富管理等业务刚刚起步，占比较高的个人按揭贷款业务的证券化程度很低。而公司批发业务则更要考虑长远，未雨绸缪。通过有选择的培育、舍弃、并购，将那些无利可图而又需要拨备大量风险资本的业务舍弃，并购那些在公司服务方面更有优势的专业化金融机构，提高专业化服务水平和风险资本回报率。
4.关于并购增长和内生增长。花旗、汇丰、美国、瑞银、德意志等国际主流商业银行在业务模式的转型战略中，为了巩固核心业务、拓展业务范围、地域范围等，无不在内生增长的基础上不断通过并购实现快速扩张。但是，并购也是一把“双刃剑”，并购后不同企业文化、管理模式等能否有效整合，业务、财务的协同效应能否充分发挥，迅速扩张后风险的管理控制能力能否相应提高等决定了并购的成败，一次失败的并购也会给商业银行带来致命的打击。对中国商业银行来讲，特别是对具有全能银行潜质的国有大型控股商业银行来讲，在苦练内功、重点进行内生增长基础上，依托有效的资本并购，优化业务布局，提升核心业务竞争优势，虽然是未来发展的一个重要手段，但基于其目前的风险控制、管理水平等限制，实施并购，特别是拓展海外业务，必须坚持把握“业务导向、战略整合、提升价值、风险可控”的基本原则，满足客户需要，创造新的增长点和价值。特别是在杠杆收购等高风险技术运用的资本运作和价值运作经营领域，更非中国商业银行熟悉和具有传统优势的领域，应慎之又慎，不能轻易涉足。
5.关于条线化和区域化。商业银行如何去组织其业务管理，如何设计其业务流程，一切要看业务本身的性质和产品的特点而定。从国际主流商业银行的经验来看，虽然不同商业银行在组织架构的设置上各有特色，但以业务条线为主线归拢业务部门，构建大总行、小分行，以战略业务单元为基础的客户型组织架构是基本趋势。就具体业务而言，凡是在现代高科技、现代通讯前提下，不受地区局限的业务和产品，如公司和投资银行业务，按业务条条来纵向推动更有效率，而零售业务则因为不同地区的客户特点不一样，需求也不一样，具有一定的地区性，故零售业务系统按地区来组织会更有针对性。对中国商业银行来讲，经过近年来的探索、实践，在改变过去与行政层级对应的机构设置，坚持“以客户为中心、以市场为导向”，强化条线和专业化的改革方向上已形成共识。特别是在当前形势下，更要把组织架构的批发、零售条线分离，实施专业化经营作为改革的突破口，这是彻底解决“吃大锅饭”、提高中国商业银行劳动生产率和客户服务能力的关键。
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