现代出版社管理组织结构初探，本文主要内容关键词为：组织结构论文,出版社论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
任何一个有一定规模的现代企业都以一定的组织形式出现，出版社也不例外。一个现代企业组织在很多方面与一座现代建筑相似，企业的组织图就像大厦的基本结构图，它是整幢“大厦”的“硬件”部分，它为企业的运作提供了一个基础。但组织的存在本身并不是组织设计合理与组织运作有效的当然证明，一个现代出版社组织，要实现其既定的社会效益和经济效益目标，要使其组织高效运作、要能在市场竞争中获胜，就不能不首先正视来自组织本身的挑战，即如何设计出高效运作的组织结构。谁能成功地应付这些挑战，谁就具有高人一筹的竞争力与战斗力。
组织结构的设计最基本的任务是机构的设置与部门的划分，这是现代大生产分工与协作的必然要求，一般用一张组织结构图即可将其描绘清楚。但这仅仅是为组织的活动提供了一个基本框架。特别是，这一基本框架的设计并与组织结构的其他规定密切相关：部门设置的原则、部门之间的分工、部门之间的协作、人员的配置、责任与权力的配置、层次与领导被领导关系的确定，等等。
关键的问题，作为一个现代出版社，怎样的组织结构能够最有效地保证其既定目标的实现？怎样的分工与协作能够保证组织的高效率运转？怎样才能使组织在现代经济社会的复杂环境中生存与发展？这也是本文着重探讨的问题。
我国出版社不论规模大小，基本都沿用50年代计划经济体制下产生的管理组织结构，即直线职能结构。这种组织结构的基本特征在于：将出版社按照职能的不同划分成若干部门，而每一部门均由社长或总编辑直接进行管理，实行高度集中制。一个典型的出版社组织结构如图所示：
这种管理组织结构的最大优点是由于专业化分工带来的效率，由专业人员担任部门的领导和工作人员，从而大大提高了职能管理工作的效率。其次，有利于加强社长和总编辑对各个部门管理工作的控制。社长和总编辑可以综合运用计划、书号、财务、人事等多种手段控制出版社的各种经营活动。因而，这种组织结构尤其适合那些出书范围广、出书品种多的大型出版社。
但是，这种直线职能制的组织结构也存在着明显的缺点。
1.由于实行高度集权，出版社中层领导既不是政策的制定者，又不是政策的执行者，只起一种“上传下达”的作用，难以发挥积极性，在集权组织中，只有最高管理层是“决策中心”，信息沟通的主要渠道就是向上与向下的两个方向，这就使得信息流动的迟缓与信息在流动过程中的失真和过滤对决策的有效性产生不利影响。使出版社决策的灵活性与敏感性大打折扣。
2.本应负责出版社长远发展有关决策的社长和总编辑，却不得不把精力集中于日常工作，处理各部门之间的矛盾、协调它们之间的关系。比如，当一种图书销售不佳时，发行部门可能向社长和总编辑抱怨编辑部门没有策划好选题；而编辑部门可能向社长和总编辑抱怨发行部门销售不力，未能打开销路。这样，社长和总编辑就要花一大部分精力协调各个部门的工作，减轻了负责各个部门工作领导的责任。从而使整个出版社的效率受到影响。由于各个部门总是从自身的立场来评价出版社的政策，因此，出版社政策或计划的制定，通常是有利害关系的各方协商的结果，而不是根据出版社全盘需要而作出的反应。
3.它最严重的缺点是它的封闭性和局限性。它不适合管理那些跨部门的工作。但是，出版社有一个显著的特点，就是平均每天都有一种或几种新图书投入生产，还有一些国家或社定重点图书，需要各部门密切合作，这种新产品开发的频繁性客观上需要一种适合其特点的组织结构。而直线职能制结构不适合这类创新性质的工作。这使得整个出版社缺乏适应市场和环境变化的能力和机制，不利于在社会主义市场经济环境中生存和发展。它的局限性表现在这种管理组织结构不适用于中、小型出版社。
4.出版社所采用的直线职能制结构，重叠着社长和总编辑两条垂直领导系统。这就违背了管理中统一指挥原则，管理学把这种“多头领导”的现象称为双重指挥，许多管理学家将此看作组织的大忌。古典组织理论的奠基人法约尔就强调：“无论对哪一件工作来说，一个下属只应接受一个领导人的命令，这就是‘统一指挥’的准则，它是一项普遍的永久必要的准则。”在出版实践中，社长与总编辑因工作分歧而影响工作的例子很多。其实，解决的办法很容易，但这需要权力部门来决定。
5.现行的出版组织结构中，存在着部门设置与专业分工不适应社会主义市场经济的弊病。比如，社会上反映强烈的图书编校质量问题，从管理组织上看，其实是出版社取消编辑分工的必然结果。现行的责任编辑负责制，规定责任编辑负责图书策划、选题组稿、审稿、看样并对图书的最终盈利负责。在这种体制下，编辑又有多少精力去关心图书的编校质量，不免顾此失彼。国外出版社编辑均有严密的分工，如英国出版社，编辑部下设组稿编辑（策划编辑）、经营编辑、加工编辑、助理编辑、编辑助手等。因此，合理的科学的编辑分工是提高图书质量的重要手段。另外，在出版社机构设置中，应设立市场营销部取代发行部，以加强图书市场调研、策划营销攻势、图书推销与宣传、公关活动以及向读者提供售后服务等，尽快与市场经济接轨，提高出版社的效益。
要建立适应社会主义市场经济的具有中国特色的出版组织结构，必须遵循管理的一般原则，同时又要考虑到出版社的特殊性，天下不存在两片完全相同的树叶，天下更不存在两个完全相同的企业组织结构。因此，对任何一个特定现代出版社而言，如何设计一个适合于它的、能够使其有效地实现企业目标的组织结构，实在是一件至关重要的大事，笔者认为：应视现代出版社的规模不同，分别建立其组织结构。即大型出版社采用矩阵制结构；中、小型出版社采用事业部制结构。
一、大型出版社的组织结构——矩阵制结构
矩阵制结构即在原有的直线职能结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵。这一结构中的执行人员既受纵向的各职能部门领导，又同时接受水平的项目首席编辑的领导。这是出版社为了加强各职能部门之间，以及职能部门同重点项目之间的协作，把管理中的“垂直”联系和“水平”联系、集权化和分权化更好地结合起来而建立的一种组织结构。
从图中可以看出，在矩阵结构中，既有垂直方向的领导关系，又有水平方向的领导关系。每一个项目（即重点图书）有一位首席编辑负责。首席编辑从水平方向不断地监控着自己所负责图书的进展。而每一职能部门（编辑部、生产部、市场营销部）则为该项目配备一名执行人员，协助首席编辑在该职能部门的范围内协调各项活动。执行人员接受“双重”领导，即在执行项目方面，接受首席编辑的领导；在执行其他日常工作方面，又接受各职能部门负责人的领导。为了保证统一指挥原则，社长和总编辑应由一人兼任。
这种矩阵制组织结构在一定程度上弥补了直线职能结构的不足。大型出版社出书范围宽、出书品种多，社长兼总编辑不直接参与图书的开发与生产过程，而是全面控制并协调各部门的经营活动。为确保出版社重点图书的开发和生产、销售，必须成立专门的临时机构，授予其平行于各职能部门的权力，即任命A、B、C项目首席编辑，确保重点选题组织和实施。项目首席编辑对该重点图书的最终结果负责。这样就不会因部门之间扯皮而影响重点图书的出版。在一定程度上，克服了由职能部门长期分割给组织带来的僵化，使组织恢复创造的生气以适应变化的环境。采用矩阵制组织结构，还可以提高中层和基层管理人员的主动性和责任心，使上层管理摆脱日常事务工作，使职能部门与项目首席编辑更好地配合起来，提高管理效率。出版社一般图书，由出版社核心——编辑部主任或策划编辑牵头，带领下属文字编辑、资料编辑、技术编辑、校对编辑，负责各类图书的组稿与编辑加工，并和其他部门密切合作、相互配合，以保证图书生产与销售过程的正常进行。
我们从图中可以看出，矩阵组织有两条权力线，一条是来自原有部门的垂直权力线，另一条来自项目首席编辑的水平权力线，它的结构很像一副模盘；这两条权力线似乎向管理学提出了一个悖论：既要维护统一指挥原则，又要建立双重指挥结构。其实，矩阵组织实际上是用一种动态结构来解决上述悖论的。从静止的空间看，矩阵结构确实存在着悖论指出的矛盾，但在实行的空间结构上，却可以通过规定各项工作的优先次序化相反为相成。使它在本质上只有一套指挥系统在起作用。对出版社来说，项目首席编辑必须是有效使用权力并善于灵活运用各种影响力的领导，这种影响力包括社长兼总编辑的直接支持，个人的威信，以及其组织交往能力。
因此，矩阵组织更像一部电影而不是一张修复的照片。在这部电影中项目首席编辑的位置是变动的并且时常处在金字塔顶部的管理位置上，造成一种“挟天子以令诸侯”的管理态势，使整个结构按其既定目标，高效率地运作。
二、中、小型出版社——事业部制结构
这种事业部制结构，按图书的种类分成若干专业部，不同类型的专业出版社根据自身的特点，可分为不同的专业部，如英国的中、小型出版社、按图书的品种分类，成立了英语部和辞书部。
这种结构与直线职能制的关键区别在于，它是一种分权式结构，它具有以下优点。
1.按图书品种划分部门。首先把出版社的注意力的重点放在主导图书的生产和新图书的开发上，从而使出版社富于创新能力和繁衍生长的能力。
2.把创造更多的利润和出版更多好书的目标下放给各专业部，从而促使其承担起提高出版社经营成果的责任。
3.它是以职能化部门为基础，每一个专业部都是一个相对独立的体系，具有包括图书市场的调研、图书策划、图书组稿、图书审稿、图书生产以及图书销售等各种职能，这样的部门管理结构小而精，从而便于协调一致地开展工作。
在事业部制结构下，社长兼总编辑对各专业图书的发展与经营情况比较了解，并经常亲自参与图书的开发与经营。各专业部负责人全面领导专业图书的编辑、生产、设计与销售过程。并对社长兼总编辑直接负责。部门之间各自为政，各部门内部密切配合，责任分明。这种组织结构有很大的灵活性，尤其适合“竞争型”的中、小型专业出版社。
任何一种管理组织结构，都有其优点和缺点，远没有达到完美的境界，也不意味着任何一个现代出版社可以“按药方抓药”，来确定自己的组织结构模式，对出版社来讲，一个有生命力的组织应能不断地自我完善，当科学技术水平长期提高，日积月累，直至产生革命性的进步时，我们的组织结构也必然会产生相应的变化，甚至随之产生革命性的变革。
推能把握未来，谁就能赢得现在。