李宝山 张小宾
中国核电工程有限公司 福建省福清市 350300
摘要：国内某核电项目连续完成4台M310机组的建设工作，现针对群堆机组建设过程中系统移交工作流程处理中遇到的管理问题，实际协调过程中遇到的关注问题及工作难点进行总结，已便后续系统移交标准化管理中参考借鉴。
关键词：核电；系统移交；消缺；物项
1.系统移交管理模式
系统移交管理以总承包单位施工管理部牵头组织，各承包商作为移交责任单位，设计部、采购部、监理及接收单位项目调试部协同推动的移交管理模式。系统移交管理主要分为进度管理及协调管理两部分。
1.1进度管理
系统移交计划由施工管理部组织承包商进行编制，经控制管理部组织审查后发布，计划发布后的进度跟踪及进度控制由施工管理部牵头组织，包括各系统施工进展跟踪，内、外符检查结果及冲洗试压情况跟踪，联检推进和联检意见项的消缺推动。同时，施工管理部采取有效的进度管控手段，确保系统联检、意见项消缺和系统移交工作按期完成。
1.2 协调管理
通过定期的系统进度梳理，将各系统内各施工阶段的制约因素逐步梳理明确。施工管理部分别针对物项制约、设计制约与采购部、设计部进行逐级督促、跟踪，落实处理方案。对各承包商间的相互制约及承包商内部的各专业之间的施工逻辑制约进行分析、优化，确保施工进度总体受控。
同时，建立分层分级的会议机制针对系统移交各个环节进行 “点面结合”的协调推动工作。
2．系统移交管理经验
2.1系统施工进度跟踪
3-4号机组总结1-2号机组系统移交过程管理经验，将系统进度跟踪状态节点提前，系统移交管理控制范围从系统联检节点提前至系统内、外符节点，扩大系统联检先决条件控制范围，提前梳理系统状态，重点协调解决制约系统联检的相关问题。在此过程中，施工管理部加强系统联检状态跟踪的精细程度及制约问题的全面性，将有效保障系统顺利联检。
2.2联检控制
系统的联检控制随着1-4号机组系统移交管理的不断提升逐步加强，系统联检申请的管理模式由1-2号机组实行的发布EESR-A版文件申请联检到3-4号机组明确系统联检先决条件：
?承包商联检申请已发出，EESR-A版文件已发布；
?管道外部符合性检查已完成，且无尚有制约的外符未完成项消除率达90%；
?管道冲洗试压已完成并形成记录，机械边界完整；
?电气系统首次上电已完成（不包括220KV/500KV等高压电气系统）；
?已完成系统内无上游制约的仪表安装、电缆端接、单体试验工作；
?设备空载试车已完成并形成记录。
联检申请工作由粗到细不断完善。这是1-4号机组系统联检管理由浅入深的进步，同时也是系统移交实行精细管理的成果。
2.3联检意见项消缺管理
联检意见项消缺工作由施工管理部负责总体牵头组织实施，联检意见项的消缺管理包括了无制约联检意见项的消缺计划推动和制约因素的消除为意见项消缺创造条件。
无制约联检意见项的管理随着机组建设逐步完善，由前期机组的施工管理部全程跟踪、组织、督促转变为4号机组的承包商按照无制约联检意见项21天消缺完成目标制定计划，施工管理部进行月度星级考核，释放了施工管理部部分管理精力，保障了足够管理力量推动制约因素的消除。
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由于联检意见项的管理颗粒度是最为细化，可通过联检意见项的管理将机组安装阶段的全部制约因素进行消除。施工管理部通过组织系统移交相关会议将系统安装到系统移交全周期的制约因素进行跟踪，并进行分级管理。
3．系统移交管理优化方向及措施
3.1加强系统过程跟踪管控
系统移交作为安装工程系统性的由安装移交调试的“后安装管理阶段”，受土建施工进度、安装各专业施工进度的直接影响，且系统联合检查较系统符合性检查更为检查精细和全面（充分考虑系统后续的调试、运行、检修存在的问题），所以系统的土建、安装进度和质量是系统移交按时完成的决定性因素。
根据系统移交阶段的施工进度跟踪管理经验，对其他机组系统跟踪管控工作，提出以下管理建议：
1）深化系统负责人责任制。
1-4号机组虽设有系统负责人和专业负责人，但系统负责人作为系统总体把控人员，并未有效统筹组织各专业负责人协同各专业施工进度全面推进，仍处于各专业负责人 “各管一摊”，进度滞后时各专业互相制约，未形成合力。
其他项目或机组建议部门角度不断强化系统负责人统筹把控系统内各专业施工进度、识别系统风险、控制系统风险的思想意识和手段，真正实现各系统以系统负责人为主，各专业系统负责人为辅，形成有效合力的系统管理团队。同时，建议系统负责人不应以专业限制，充分考虑选取思想进取、工作态度积极的各专业人员作为系统负责人，并在绩效考核中对系统负责人进行政策性倾斜，有效保证系统负责人全面推动系统内各专业工作的积极性。
2）强化系统风险管控。
建立风险管控体系，作为“后安装管理阶段”系统移交工作应充分利用风险管理手段，施工管理部系统负责人应提前分析、辨识对系统移交工作形成制约的土建风险、安装各专业技术风险、物项风险、设计风险和工期风险纳入到风险管控体系。摒弃“土建工作未完，安装工作未开始，系统移交工作还早”的思想，从风险管理角度做到各专业“上前一步”，系统移交工作需要“上前几步”，提前梳理，全面纳入风险管控，为后续安装工作，系统移交工作铺平道路。
3.2加强物项质量管控
根据1-4号机组经验，物项问题为系统联检意见项消缺管理中最难处理和消缺周期最长的一类问题，针对该类问题的处理，提出以下建议：
1）加强物项到场后开箱检验质量
目前物项到后的开箱检验工作主要由仓储管理部门及承包商进行验收，验收的项目与现场检查项目存在偏差，导致很多物项问题开箱检验时未发现，问题一直保留至系统联检时才被发现，此时处理周期已十分紧张。故建议施工管理部和项目调试部针对物项开箱提出各自的检查项目需求清单，仓储管理部门开箱验收时对需求清单中的检查项目予以查验，如存在问题反馈至开箱报告内，并及时反馈厂家处理。从而将问题在初始阶段进行暴露，提前解决，为后续系统移交创造条件。
2）加强现场成品保护管控力度和精细程度
项目部已有程序对成品保护工作进行要求和指导，且监理公司及各单位、部门按照要求进行成品保护检查工作。但由于成品保护不当造成的物项损坏仍层出不穷，且发现时间较晚。通过对成品保护记录单的查看，发现现场及上报维护保养清单存在如下问题，部分设备缺失检查单、箱盒及仪表设备未写明检查状态及检查内容、设备缺少检查内容及检查状态、设备检查内容缺少完整性检查，目前检查内容主要为外观及防护设施，建议监理公司切实做好物项成品保护管理管理工作，增加现场巡检频次。
同时，加强施工管理部系统/专业负责人管控力度，定期或不定期进行系统完善性巡检，针对施工中发现的物项缺失、物项防护不到位等问题及时提出反馈，做到早发现、早反馈、早协调、早解决的“四早”管理模式。
3.3加强联检意见项消缺计划的管控
1）探索联检意见项消缺计划与五六级进度计划的深度融合
1-4号机组在施工管理过程中，不断加强系统移交与五六级进度计划融合过管理，后续机组施工过程中间深度考虑如何做好意见项消缺管控工作，如何让联检意见项消缺与五六级进度计划的深度融合。
2）联检意见项消缺计划的考核管理
针对联检意见项消缺缓慢问题，建议承包商增加消缺人力资源，或予以施工管理部一定的奖惩条件，有奖有罚在能真正的调动承包商消缺的积极性，及工作的严肃性。
4．结束语
该文针对1-4号机组系统管理模式进行了简要说明，同时针对系统移交管理过程中每个环节发生的问题进行了分类汇总，重点问题重点说明，充分暴露1-4号机组系统移交所存在的“病因”。另对系统移交过程中协调工作的重点及难点加以说明，并对后续系统移交过程提出改进措施及意见，希望能对后续机组系统移交工作有所帮助。
论文作者:李宝山,张小宾
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2019年18期
论文发表时间:2019/12/11
标签：系统论文; 机组论文; 工作论文; 意见论文; 施工管理论文; 承包商论文; 各专业论文; 《建筑学研究前沿》2019年18期论文;